《企业新业务计划的实质与内容（DOC23）11571.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业新业务计划的实质与内容（DOC23）11571.docx（31页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、企业新业业务计划划的实质质与内容容企业新业业务计划划的实质质，就是是企业的的发展战战略。它它是对企企业未来来较长时时间内的的发展方方向、经经营领域域、经营营规模与与经营成成果等制制订具有有影响企企业全局局和未来来发展的的长期性性的经营营政策和和策略。因因此，企企业新业业务计划划的制订订，应在在企业环环境分析析和企业业能力分分析的基基础上进进行，要要高瞻远远瞩、统统筹全局局，既敢敢承担风风险，又又要考虑虑现实的的可能，把把当前利利益与长长远利益益结合起起来，并并以取得得长期稳稳定的利利益为基基础。概概括起来来，新业业务计划划必须建建立在以以下四个个方面的的结合上上，即：（1）外外部环境境与机会会
2、；（2）本本企业内内部能力力的优势势与劣势势；（3）计计划执行行者的才才能；（4）社社会对企企业的需需求和期期望这四个方方面是密密切联系系、互相相影响、互互相制约约的。企企业必须须对这四四个方面面的多种种因素做做出全面面的客观观的分析析，才能能制订出出适合自自己特点点的新业业务计划划，否则则就可能能导致错错误和失失败。例例如，在在大体相相同的外外部社会会环境条条件下，美美国通用用电器公公司采用用了全面面生产各各种高质质量产品品的战略略，取得得了经营营上的成成功；而而美国西西屋电器器公司采采用同样样的战略略，却遭遭到了失失败。原原因就在在于通用用电器公公司在技技术上和和其它资资源上拥拥有雄厚厚的
3、实力力，而西西屋公司司却缺乏乏这些内内部因素素上的优优势。由由此可见见，企业业新业务务计划的的制订，不不是简单单的技术术方法上上的问题题，也不不是选择择一种别别人已经经定型的的发展战战略形式式就能奏奏效的。企业业务务活动范范围很广广，如市市场销售售业务、产产品研制制开发业业务、生生产制造造与外购购业务、财财务业务务、海外外发展业业务、企企业组织织改革业业务等等等。企业业以哪些些业务为为主，这这是业务务计划应应该研究究的问题题。从企企业发展展战略的的高度考考虑，以以产品和和市场作作为业务务计划的的核心内内容，对对企业总总体经营营对策略略起概括括的作用用。西方企业业从产品品和市场场的结合合关系出出
4、发，对对众多的的企业新新业务发发展战略略，归结结为如下下几种基基本类型型：1市场场渗透战战略市场渗透透战略是是指由现现有产品品和现有有市场组组织而产产生的战战略，是是通过改改变销售售渠道，增增加产品品功能，降降低售价价，增大大广告宣宣传费用用和促销销费用，力力图为扩扩大市场场占有率率和增大大销售额额的企业业成长战战略。例例如美国国可口可可乐公司司，它以以单一产产品向市市场边疆疆多年渗渗透，取取得很大大的经营营成果。2市场场开发战战略市场开发发战略是是由现有有产品和和新市场场组合而而产生的的战略。它它是开发发现有产产品的新新顾客层层或新的的地域市市场从而而扩大销销售量的的企业成成长战略略。市场场
5、发展可可以分为为区域性性发展、国国内市场场发展和和国际市市场发展展等。日日本松下下公司曾曾将国内内已饱和和的黑白白电视机机和老型型号彩色色电视机机推向国国外市场场，维持持其增长长速度，就就是市场场开发战战略的一一例。3产品品开发战战略产品开发发战略是是由开发发新产品品和企业业现有市市场组合合而产生生的战略略，即对对现有市市场投放放新产品品或改进进的产品品，以图图扩大市市场占有有率和增增加销售售额的企企业成长长战略。在在一定意意义上说说，这一一战略是是企业发发展战略略的核心心。因为为对企业业来说，市市场毕竟竟是不可可控制的的因素，而而产品的的开发是是企业可可以努力力做到的的可控制制因素。日日本丰
6、田田汽车公公司不断断推出新新车型，保保持其国国内占有有率第一一位的地地位就是是产品开开发战略略的一例例。4多角角化战略略多角化战战略是指指企业的的产品、市市场或服服务类型型，在保保持原有有经营领领域的同同时，进进入新的的经营领领域。使使企业同同时涉及及多个经经营领域域的一种种经营战战略。也也可以说说，多角角化战略略是通过过以新产产品和新新市场结结合的方方式，促促进企业业多种经经营的产产品，市市场战略略。为了了达到这这个战略略目标，必必须要以以新技术术开发、新新产品研研究和开开发等为为推进力力，并预预先积累累足够的的经营资资源。因因此，企企业在实实行多角角化战略略时，必必须充分分分析企企业自身身
7、的能力力。一个个正确的的多角化化战略，可可以为企企业带来来美好的的前景，如如日本战战后经济济奇迹般般的发展展，得助助于多角角化战略略是一个个重要因因素。但但事实也也说明，如如果多角角化战略略决策不不当或实实施不力力，不仅仅会导致致新业务务的失败败，还会会影响到到已有的的事业，殃殃及整个个企业的的前途。5缩缩小或撤撤退战略略撤退战略略是指企企业将某某产品从从原有市市场中撤撤退的战战略。它它是企业业的一种种战略转转移，也也是企业业资源再再分配的的一种战战略行动动。如770年代代日本帝帝人公司司从石油油产业撤撤退，将将人力和和资金集集中于农农药和化化纤事业业就是撤撤退战略略的一例例。关于企业业发展战
8、战略的类类型，国国外还有有不少提提法，如如密集性性发展战战略、一一体化发发展战略略、多样样化发展展战略等等。通用电器器公司法法通用电器器公司法法是规划划产品组组合的又又一种企企业经营营方法，因因通用电电器公司司于19970年年在公司司战略计计划中首首先应用用而得名名。作为为大规模模多种经经营型的的通用电电器公司司在500年代率率先采用用了分权权化的事事业部管管理体制制，随之之公司事事业有了了惊人的的增长。但但没过多多久，随随着美国国经济于于60年代代中期进进入低速速增长时时期，公公司业务务也在660年代代后半期期至700年代期期间增长长缓慢，其其中公司司每股平平均利润润及投资资利润率率甚至呈呈
9、现下降降趋势。造成这种种局面的的部分原原因是公公司新领领导人在在引入核核动力及及商用喷喷气式飞飞机引擎擎等资本本密集产产品时造造成巨额额亏损。其其根本原原因是公公司的发发展超出出了控制制范围。到到19668年，全全公司的的业务单单位增加加到2000个，划划分成550个事事业部，各各部门间间的业务务与计划划互不衔衔接，甚甚至完全全脱节，使使经营效效率迅速速下降。在在这种情情况下，公公司上层层认识到到为达到到减小风风险，提提高收益益的战略略目标，非非得有一一种能够够统一规规划、指指挥各项项事业经经营的手手段，使使公司各各种分散散的业务务从总体体上取得得平衡与与衔接，实实现产品品、投资资组合的的最优
10、化化。为达到以以上目标标，通用用电器公公司以当当时负责责财务工工作的副副董事长长R约翰翰为主，开开始加强强计划体体制，制制订新的的战略事事业计划划。其核核心之一一就是采采纳由波波士顿集集团公司司顾问小小组提供供的“波波士顿咨咨询集团团法”，对对公司业业务进行行分析，并并在此基基础上，由由公司咨咨询部长长罗斯查查尔德把把本公司司的有关关指标按按“公司司实力”和和“市场场引力”两两大类因因素进行行细分，并并重新组组合，将将其整理理成可进进行多种种因素分分析的九九象限图图，以便便能切实实地根据据当时的的环境变变化，从从多种因因素中及及时地找找出主要要影响因因素。由由此，诞诞生了企企业产品品战略分分析
11、的新新方法通用用电器公公司法。通用电器器公司法法是美国国通用电电器公司司引用波波士顿咨咨询集团团法原理理，扩大大其考核核内容而而形成的的一种规规划企业业产品组组合、评评价企业业发展方方向的战战略分析析方法。这这种方法法把市场场容量、利利润率、市市场销售售增长率率等看作作刺激企企业生产产的引力力，把企企业的技技术力量量、生产产能力、市市场占有有率、推推销能力力、产品品质量等等看作企企业在市市场竞争争中的实实力。根根据以上上要素对对企业产产品加以以定量分分析、评评价，划划分出九九种类型型，针对对每一种种类型列列出相应应的发展展、维持持及淘汰汰等对策策，在此此基础上上调整产产品结构构，确定定企业产产
12、品发展展方向。通用电器器公司法法的工作作步骤如如下：1制订订标准首先确定定企业全全部产品品的市场场引力和和企业实实力中各各具体项项目及其其加权值值，然后后根据具具体情况况确定市市场引力力和企业业实力的的大、中中、小范范围。市市场引力力指市场场对企业业的吸引引力，包包括产品品市场容容量、利利润率、销销售增长长率、市市场垄断断程度、企企业进入入市场的的难易、市市场细分分化的水水平等项项目。企企业实力力指企业业的生产产能力、技技术力量量、市场场占有率率、资金金、产品品能力、服服务等等等的状况况。2评分分对企业各各种产品品按照市市场引力力、企业业实力的的各项标标准评分分，将每每一项目目的得分分相加，得
13、得出总分分，将结结果分为为大、中中、小三三等。3.定位位在座标图图上以纵纵轴表示示市场引引力，横横轴表示示企业实实力。按按照产品品市场引引力和企企业实力力的大、中中、小标标准，将将座标图图分成九九个象限限，将产产品按标标准分别别填入相相应的象象限内。A、B为产品代号。1决策策对九个象象限内的的不同产产品分别别采用不不同的经经营战略略。各象象限产品品的经营营战略如如下：第1象限限区域产产品：销销售前景景好，企企业实力力雄厚。应应采用力力保优势势战略，集集中资金金，扩大大规模，实实现高质质量，高高价格、高高收益。第2象限限区域产产品：销销售前景景好，企企业实力力中等。应应采用发发展战略略。甘冒冒风
14、险，从从长远出出发，以以领先于于同行业业为目标标，在重重视收益益性的同同时，力力求采取取迅速提提高市场场占有率率的对策策。第3象限限域产品品：销售售前景很很好，但但目前企企业实力力较弱。应应采取扶扶持战略略，以提提高产品品市场地地位为最最大目标标。为追追求长期期、长远远收益，应应尽可能能提高当当前投资资量，虽虽然眼前前收益较较低，但但可以迅迅速提高高企业实实力。第4象限限区域产产品：本本企业实实力雄厚厚，销售售前景一一般，应应采取维维持现有有产品市市场地位位的战略略，注意意抓住市市场机会会，维持持与扩大大收益性性。为此此，所需需的资金金应优先先投入。第5象限限区域产产品：市市场引力力与企业业实
15、力均均属一般般。应采采用稳定定平衡战战略，重重视确保保收益和和作风险险性较小小的投资资。第6象限限区域产产品：市市场引力力一般，企企业实力力较弱。应应采取有有选择地地投资的的战略，而而且将投投资控制制在一定定限度内内。即选选择那些些能够迅迅速地探探明问题题所在，并并且有希希望尽快快解决的的产品，以以便明确确产品发发展方向向，防止止不必要要损失。第7象限限区域产产品：市市场引力力较小，企企业能力力很强。应应采用收收获战略略，即以以实现收收入最大大化为目目标，以以便将由由这类事事业中所所获收益益转到有有前途的的事业上上去。对对这类产产品应尽尽可能减减小投资资，除非非有希望望进一步步提高利利润。第8
16、象限限区域产产品：毫毫无销售售前景，企企业实力力一般。应应采用坐坐吃山空空战略。停停止投资资，力争争短期内内收入最最大，不不参加低低价竞争争，允许许市场占占有率下下降，为为撤退做做好准备备。第9象限限区域产产品：市市场引力力和企业业实力均均很小应应坚决采采取撤退退收缩战战略。要要以回收收资金、减减少损失失为目标标，果断断地加以以淘汰，将将剩余资资源投入入到其它它事业上上去。综观上述述各象限限产品的的特点，企企业应将将事业，产产品的发发展重点点放在第第一、二二、三、象象限区域域内，采采用积极极发展战战略，重重点投资资、重点点经营；而对于于市场引引力弱的的第七、八八、九象象限区域域，应采采取维持持
17、收益或或收缩退退却战略略。当应用本本方法进进行多因因素评价价时，会会涉及到到选用什什么样的的项目，各各选几项项，在多多因素评评分合成成时如何何选择加加权值等等问题。一一般应遵遵循以下下原则：（1）在在选择评评价市场场引力和和企业实实力的具具体项目目时，应应根据产产品的具具体情况况，选择择能反映映产品主主要经营营特征的的项目，并并随着企企业环境境和实力力的变化化及时加加以增减减调整。（2）选选择的项项目不宜宜过多，否否则会削削弱重要要因素的的突出地地位，使使评价不不准确。（3）加加权值应应按项目目的重要要程度进进行分配配，同时时也应随随具体状状况的改改变而及及时加以以修正。“综合调调整”指指的是
18、当当评价项项目多时时，为防防止削弱弱重要项项目的作作用而进进行的分分数增减减。例如如在评价价“竞争争状态”时时，一般般若竞争争企业集集中程度度高，则则竞争状状况较稳稳定，但但在本企企业市场场占有率率过低，不不在竞争争企业集集中范围围内时，竞竞争状态态稳定就就是不利利因素，需需综合调调减分数数。评价价企业实实力时也也同样要要综合调调整。另另外，当当有些较较重要项项目显得得笼统时时，可以以将其细细分，并并给予加加权值。例例如，可可将竞争争状况细细分为：竞争企企业数33分；企企业集中中程度44分；渗渗透难度度3分。将将销售能能力可以以细分为为：营业业营业能能力6分；知知名度：4分通用电器器公司法法适
19、合于于多样化化生产的的综合性性企业分分析产品品结构及及评价各各项事业业是否成成功，以以便为确确定投资资组合决决策提供供依据。通通用电器器公司法法既可用用以进行行静态分分析作出某某一时点点的九象象限图，也也可用以以进行动动态分析析对对过去、现现在和将将来的事事业构成成及其战战略效果果进行分分析与评评价。最最常见的的办法就就是将不不同时期期的静态态九象限限图按时时间序列列排列，直直观地观观察每种种主品的的发展轨轨迹以及及企业产产品结构构在过去去、现在在及未来来时期的的发展变变化，为为企业研研究企业业经营、产产品销售售及技术术开发的的战略效效果、发发现成功功机会而而提供依依据。一、企业业的新业业务计
20、划划每一个企企业，都都要谋求求业务的的宏大发发展。无无论何时时，在何何种情况况下，都都在力图图增加收收益，扩扩大规模模，逐年年持续发发展，不不断巩固固经营基基础。但但是，这这一目标标不是所所有企业业都能实实现。西西方不少少的企业业，其成成功往往往是失败败的开始始。荷兰兰的菲利利浦公司司原是非非常强劲劲的企业业，它在在收音机机和电视视机方面面，都曾曾拥有高高人一筹筹的技术术。但这这样的企企业也会会衰颓下下来。其其衰颓原原因，是是由于它它的真空空管技术术太强了了，强到到令他们们执着不不放，以以致电晶晶体出现现后，想想赶已经经来不及及了。再再如，东东莱东洋洋纺公司司，都是是日本纺纺织行业业大企业业中
21、的佼佼佼者。40年代时，东洋纺的销售额为东莱的3倍，处于绝对领先地位。但到了50年代，两公司的市场位置开始颠倒。到了1980年，根据财务决算，东莱公司的销售额猛增到4800亿日元，经营利润为320亿日元；而同期东洋纺的销售额仅为2400亿日元，经营利润猛降到92亿日元。造成这种现象的原因何在？日本经济学家伊丹敬之在经营战略理论一书中分析到：“1951年，东莱公司大胆决策，果断地投入了远远超过本公司自有资金数量的巨额资金，作为特许权使用费，从美国的戴龙伯公司购买尼龙生产专利，并竭尽全力使其大批量生产，以此向合成纤维领域发展。50年代后半期，涤特纶在该公司批量生产一举成功，从而迅速开辟了日本的化纤
22、市场。与此相反，以棉纺织品为中心的日本著名企业东洋纺，却缺乏战略眼光，不愿大胆地向风险性较大的合成纤维领域发展。虽在50年代初期也曾试图生产丙烯，但决心不大，进展不快，终于和东莱公司拉开了距离，退出了纺织行业的霸主地位。”可见，生生存在变变动社会会中的企企业，如如果苟安安于昨日日的成长长事业，仍仍然抱着着原来的的经营观观念、守守着同样样的体制制，则必必然导致致成严重重的后果果。换言言之，在在现代的的经济社社会中，产产品和事事业领域域的成长长与衰退退的交替替乃是普普遍的现现象，必必须随时时做好事事业转换换和业务务革新的的准备。现代社会会，企业业经营环环境既复复杂而且且变化多多端，如如何适应应复杂
23、多多变的环环境，这这是战略略计划应应该解决决的问题题。环境境的转变变，对企企业带来来压力、困困难，或或者机会会。它迫迫使企业业对事业业或产品品领域产产生转变变的要求求。这就就是西方方国家提提出的蜕蜕变经营营哲学的的背景，也也是西方方企业新新业务计计划的指指导思想想。-如何制定定企业新新业务计计划70年代代以来，西西方世界界经济发发展速度度逐渐缓缓慢，企企业的经经营环境境也发生生了新的的变化。因因此，企企业为了了生存和和发展，必必须适应应经营环环境的变变化，改改变各自自的经营营结构，寻寻求新业业务的发发展。为为了实现现这一目目的，就就要认真真地预测测将来环环境的变变化，进进行企业业能力和和业绩的
24、的分析，根根据企业业的基本本方针设设定长期期发展的的方向和和目标，并并在此基基础上，及及时地制制订出对对经营环环境具有有适应性性的新业业务计划划。制订订的一般般方法和和程序简简述如下下。1企业业环境分分析企业的生生存和发发展，与与现实的的企业环环境及环环境的未未来变化化有着密密切的关关系。因因此，对对企业来来说，把把握住环环境的现现状和将将来的变变化趋向向，利用用有利于于企业发发展的机机会，避避开威胁胁因素，是是谋求生生存和发发展的首首要问题题。构成企业业环境的的因素很很多。它它可由主主体环境境因素、一一般环境境因素和和地域环环境因素素构成。企企业的主主体环境境因素是是指与企企业的经经营成果果
25、有利害害关系的的个人和和集团，如如股东、顾顾客、金金融机构构、交易易关系单单位、竞竞争企业业、外部部机关团团体等。企企业环境境的一般般因素是是由社会会的政治治因素、经经济因素素、文化化因素和和科学技技术因素素等社会会因素构构成。而而地域环环境因素素是指上上述环境境因素产产生的地地理位置置而言的的，它包包括国内内环境因因素和国国际环境境因素。对一个具具体企业业而言，从从时间、费费用和必必要性看看，它不不但不可可能，而而且也没没有必要要对所有有环境因因素进行行分析。因因此，首首要要确确定特定定企业的的特定环环境内容容，然后后集中人人力和费费用，对对影响较较大的因因素进行行调查和和分析。西西方企业业
26、在分析析时，十十分重视视对将来来因素突突变的时时间和变变化方向向进行预预测，这这是环境境分析的的结论。环环境分析析最终必必须回答答：环境境因素将将在何时时开始发发生变化化？发生生的可能能性多大大？这种种变化是是企业的的成长机机会，还还是威胁胁因素？对企业业会带来来多大的的影响？应该采采取何种种对策？由此可可以看出出，环境境分析是是制订出出正确的的企业发发展战略略的根本本保证。另另外，企企业为了了制订新新的产品品市场发发展战略略，应重重点分析析与本企企业向市市场提供供的商品品有竞争争关系的的企业群群体，以以便作为为选择计计划方案案的依据据。2企业业能力分分析和业业绩分析析企业在进进行环境境分析的
27、的基础上上，应认认真做好好能力分分析，预预知企业业现有能能力与将将来环境境的适应应程度，明明确企业业的优势势和劣势势，做到到“知己己知彼”，从从而使企企业的发发展战略略和新业业务计划划建立在在切实可可靠的基基础上。否否则企业业会丧失失竞争能能力，而而使新业业务的开开展也归归失败。因因此，企企业能力力分析是是制订新新业务发发展战略略的重要要前提之之一。企业能力力分析的的基点是是将现有有企业能能力与新新业务活活动必需需的能力力相对比比，找出出两者的的差距，并并制订提提高企业业能力的的战略计计划，使使企业新新业务计计划得以以顺利地地实现。为为此，企企业能力力分析首首先要明明确企业业能力的的结构，即即
28、明确反反映企业业能力的的因素有有哪些。企企业要根根据自己己的实际际情况，对对企业能能力进行行分类，便便于系统统地掌握握企业的的能力状状况。其其次，在在分类基基础上，切切实掌握握企业现现有能力力的实际际情况，这这关系到到发展战战略计划划提出的的合理性性，故是是企业能能力分析析的关键键。然后后通过对对企业能能力评价价，发现现企业现现有能力力存在的的问题，明明确企业业的优势势和劣势势。关于于企业能能力的评评价，目目前西方方国家也也处于发发展阶段段，所以以同时出出现各种种不同的的方法。总总的评价价思路是是将现有有企业能能力与按按某基准准所要求求的企业业能力相相对照。评评价的难难点在于于评价基基准的选选
29、定目目前采用用的基准准有两种种：一是是主观基基准，即即由评价价者设定定的企业业理想能能力；二二是客观观基准，即即竞争企企业中或或其它行行业中的的优秀企企业的能能力。企业业绩绩分析是是指企业业在维持持现有能能力不变变的状态态下，预预测其在在将来变变化的经经营环境境中所能能取得的的经营成成果。显显然，这这种经营营成果预预测值一一般是达达不到企企业的长长远目标标值的，这这就对企企业的经经营者提提出要求求：必须须改革企企业的经经营结构构，以适适应环境境变化。否否则企业业发展战战略目标标便难以以实现，企企业甚至至有被淘淘汰的危危险。使使经营者者增加危危机感，主主动地将将注意力力转向对对企业战战略方向向的
30、研究究，这是是对企业业业绩分分析的目目的和意意义。3战略略目标的的设定任何计划划的制订订，都需需要以一一定目标标为依据据。企业业新业务务计划是是一项战战略性的的发展计计划，具具有长远远性，故故企业必必须确定定长期战战略目标标以作为为制订发发展计划划的依据据。战略目标标的设定定，原则则上应以以适应环环境变化化的需要要和企业业能力为为依据。但但企业在在确定目目标体系系的主要要目标项项目，因因不同研研究者提提出的项项目内容容不同而而各有特特色，但但其基本本项目的的内容基基本相同同。例如如，作为为企业业业务发展展计划来来说，反反映计划划将来经经营成果果的定量量目标，一一般包括括收益性性、成长长性和安安
31、全性三三项目标标。（1）收收益性目目标。最最常用的的目标项项目是总总资本利利润率、销销售利润润率、销销售周转转率等。（2）成成长性目目标。主主要项目目有销售售额增长长率、市市场占有有率、利利润额增增长率等等。（3）安安全性目目标。主主要项目目有自有有资本比比率、附附加值增增长率、盈盈亏平衡衡点等。上述目标标项目的的目标值值的设定定，国外外经常采采用社会会平均值值、同行行业优秀秀企业和和国际类类似的优优秀企业业为参照照标准给给予设定定。一般般来说，设设定目标标值要高高于社会会平均值值，并尽尽可能向向同行业业优秀企企业的基基准挑战战。这有有利于保保持企业业的竞争争力，也也有利于于判断经经营者的的经
32、营是是否成功功。4发展展战略的的形成和和确定企业根本本面临或或预感到到可能面面临的问问题，从从对环境境的调查查分析入入手，并并依据企企业能力力和长期期目标，提提出解决决问题或或适应未未来环境境变化的的多个战战略设想想，再经经过整理理、归纳纳、分析析和评价价，最后后形成和和确定企企业的发发展战略略。但这这时的战战略还是是概括性性、方向向性的基基本框架架。如“开开发海外外市场”战战略，其其目的是是实现产产品出口口，但如如何出口口，向哪哪些国家家、什么么样的目目标市场场输出，输输出数量量和时间间等问题题，则应应根据战战略的目目的、目目标、所所需资源源的数量量和企业业的能力力进行规规划，最最后确定定实
33、施方方案。也也就是把把发展战战略具体体化。西方企业业新业务务发展计计划事关关企业的的生存和和发展，是是企业高高层经营营者必须须研究和和决策的的重大课课题。故故企业一一般都设设置有专专门职能能机构和和人选从从事此项项工作。发发展战略略正确与与否，关关键是对对提出的的发展战战略的评评价。评评价一般般包括以以下几个个方面：（1）必必要性。企企业发展展战略的的提出，首首先必须须回答为为什么要要发展新新业务，其其目的何何在？这这要从社社会政治治经济环环境对企企业的要要求和企企业自身身的需要要出发进进行分析析和评价价。（2）适适应性。提提出的发发展战略略是否适适应环境境的变化化，是战战略成功功与否的的首要
34、问问题。适适应性评评价是根根据对环环境分析析的结果果，评价价战略实实施后能能否适应应环境的的变化和和对偶发发事件的的承受能能力。（3）收收益性。收收益问题题是企业业发展新新业务的的基本目目标之一一，其最最常用的的指标是是预期资资本利润润率，即即通过对对发展战战略中投投入资本本与预期期获得利利润之比比，来评评价战略略的收益益性。一一般资本本利润率率平均要要高于资资本贷款款的利率率。但对对发展战战略来说说，在评评价时不不能只追追求一时时的收益益性，而而要追求求长期稳稳定的收收益性。（4）风风险性。一一般来说说，收益益性愈高高的发展展战略，其其风险性性愈大。就就战略决决策的本本质来说说，风险险性是客
35、客观存在在的，它它是对风风险的挑挑战。因因此，评评价时一一般是将将风险性性极大或或极小的的方案筛筛选掉。风风险性评评价主要要是评价价战略失失败后对对企业经经营成果果的冲击击程度。然然而，一一个企业业如何对对待发展展战略的的收益性性和风险险性，这这与该企企业的基基本经营营方针、经经营思想想和企业业经营者者的价值值观念有有很大的的关系。（5）可可能性。可可能性是是从实施施战略所所必需的的资源数数量和企企业的能能力来评评价的。超超过企业业能力范范围的业业务战略略，即使使收益性性很高，也也将会因因“心有有余而力力不足”不不能实现现。但企企业的能能力是可可变的，通通过努力力是可以以扩大的的。故评评价时，
36、要要注意以以动态的的观点看看待企业业的资源源能力。（6）适适时性。企企业的环环境是不不断变化化的，如如何抓住住时机及及时实施施新业务务，是企企业取得得经营成成功的一一大要诀诀。适时时性评价价不但要要重视确确定战略略课题预预期完成成的时间间，同时时还要注注意实施施阶段预预期完成成时间。因因为时间间的拖延延，会导导致时机机的丧失失。例如如，日本本制造音音响设备备的厂家家研制出出可代替替普通磁磁带和激激光唱片片功能的的新产品品，其目目标市场场是美国国和欧洲洲共同体体。但由由于对对对外贸易易摩擦的的严重程程度估计计不足，导导致开发发成功的的新产品品不能按按计划投投入国外外市场，失失去了时时机。-企业发
37、展展新趋向向为了适应应时代潮潮流和企企业发展展的需要要，当前前西方各各国企业业都在寻寻求新的的出路，开开拓新的的业务。下下列几方方面的新新趋向值值得注意意的：1在经经营思想想上，注注重“权权利调整整和社会会责任”的的问题十五多年年来，西西方企业业的经营营思想有有了根本本性的变变化，现现已形成成了以消消费者为为中心的的经营思思想。但但是，其其基点仍仍是以追追求企业业经济目目的为归归宿，以以企业内内部价值值体系为为行为准准则，因因而留下下一个相相当大的的缺陷，这这就是可可满足使使用者的的需要，但但附近居居民会遭遭受热风风的吹袭袭和噪音音的困扰扰，因而而会对厂厂商表示示不满。因因此，厂厂商由产产品设
38、计计开始，直直至售后后服务，必必须考虑虑到配合合居民生生活权利利的要求求，否则则会被视视为是一一种企业业的反社社会行为为而遭到到批评和和抵制。如如果不与与生活权权利者采采取调和和的态度度，则企企业将难难以维系系。至于于国际贸贸易，更更是如此此。不管管个别企企业采取取何种战战略战术术，若不不考虑国国际协调调的价值值和国际际间权利利的调整整，则国国际贸易易便无法法推展。例例如，阿阿拉伯产产油国原原油价格格的大幅幅度增加加，无可可否认主主要是发发展中国国家要求求先进工工业国权权利调整整才做出出的行动动。同样样，美日日贸易的的摩擦，说说明日本本不能一一味采取取扩大产产品输出出的经营营战略，必必须做出出
39、调整，否否则难以以维持。因因此，企企业在发发展新业业务上，必必须充分分注意“权权利调整整和社会会责任”的的问题。2企业业国际化化与海外外发展战战略第二次世世界大战战以后，西西方国家家尤其是是日本，企企业以其其产品质质量可靠靠、价格格低廉。服服务周到到等特色色而畅销销于世界界。但仅仅仅依靠靠商品输输出，还还不足以以占领更更多、更更大的国国际市场场，而且且会经常常产生激激烈的贸贸易摩擦擦。因此此，自660年代代初开始始，以资资金、技技术、管管理经验验为资本本，在国国外设厂厂生产，就就地销售售，发展展海外企企业，走走企业国国际化之之路，已已成为西西方企业业新业务务发展的的新动向向。美国是研研究企业业
40、国际化化最早和和发展最最快的国国家。其其特点是是以商品品输出为为起点，并并很快从从商品输输出向发发展海外外企业作作重心转转移。至至今，仍仍是以发发展海外外企业为为基轴向向前推进进，并成成为美国国企业国国际化的的研究重重点。日本企业业国际化化的特点点与美国国不同。长长期以来来，日本本是以商商品输出出为基轴轴展开，在在世界各各国广泛泛设立销销售子公公司，然然后才逐逐步地转转移到在在发展中中国家发发展企业业，再进进一步发发展到美美国、欧欧洲去发发展企业业。近年年来，日日本与各各国贸易易摩擦愈愈来愈频频繁、激激烈，加加之日元元大幅度度升值，已已对日本本的商品品输出构构成了极极大的威威胁。为为了逃避避国
41、外贸贸易限制制，日本本正在加加快发展展海外企企业的速速度。而而跨国公公司这一一新的企企业形式式的出现现，正是是西方企企业国际际化发展展的最好好体现。3企业业多角化化战略越越来越受受到经济济界的重重视不论是在在美国还还是在日日本，采采取高度度的多角角化战略略的企业业日趋增增加，这这已形成成一种潮潮流。追追其原因因，从外外部因素素来说，主主要有如如下三点点：一是是产品市市场成长长率长期期徘徊不不前，乃乃至有下下降趋势势，企业业需要向向新产品品领域开开拓；二二是主导导产品市市场的集集中度有有了变化化，高集集中度产产业的企企业，为为了追求求更高的的成长率率、收益益率，不不能只在在原有市市场上打打主意，
42、而而要在原原业务以以外的新新领域想想办法；三是对对已有产产品未来来的市场场需要难难以明确确掌握，企企业为了了分散风风险，势势必考虑虑向其它它产品领领域开拓拓，因而而需要实实行多角角化战略略。正是是由于西西方国家家经济普普遍进入入低成长长时期，为为了使经经济尽快快从低成成长期摆摆脱出来来，取得得更快的的发展和和更好的的经济效效益，越越来越多多的企业业都在研研究和实实施多角角化发展展战略的的问题。-逆向营销销的核心心思想在对美国国最大的的几家公公司做了了深入全全面的研研究之后后，我们们得出一一个革命命性的结结论：战战略应当当自下而而上发展展而来，而而不是自自上而下下落实下下去。换换言之，战战略应当
43、当根生于于对实际际营销战战术本身身深刻理理解的基基础上。战术应当当支配战战略，即即企业的的广告宣宣传等沟沟通战术术应当支支配营销销战略。大大多数市市场营销销人员的的观念正正好相反反，普遍遍接受的的理论是是企业的的总体战战略必须须首先确确立，然然后才是是选择相相应战术术。经理们醉醉心于“我我们打算算做什么么”而不不能自拔拔。把为为公司今今后五年年十年规规划发展展蓝图视视为头等等要事。然然而，当当人们过过分强调调战略，执执迷于今今后几年年的打算算时，他他们至少少犯了如如下两个个主要错错误中的的一个：拒不不承认失失败；不主动动利用意意外的成成功机会会。它们们都是自自上而下下思维的的恶果。回顾500年
44、代，通通用电气气公司作作出进入入主计算算机市场场的决定定，经过过14年的的努力，耗耗资4亿美元元，最终终以失败败而告终终。那些些战术上上的小调调整导致致了资源源上的巨巨大浪费费。如果通用用电气公公司另辟辟蹊径，不不去追随随IBMM、通用用电子计计算机、伯伯勒斯、NCR、RCA、控制数据、汉尼威尔以及其它主机制造商，而是走自己的路，将又如何呢？通用电气气公司当当时有两两种选择择，往高高处它可可以发展展超大型型计算机机，往低低处它可可以发展展个人计计算机。不不错，在在当时无无论是超超大型计计算机还还是个人人计算机机都没有有市场，但但正因为为如此，无无论何种种战术都都可能会会使通用用电气公公司成为为
45、一种新新型的计计算机市市场的先先驱。能能否赚钱钱则另当当别论，这这取决于于未来事事态的发发展。（正正如后来来所发生生的那样样，至少少有两家家公司在在两个方方向上各各自获得得了巨大大的利润润克克雷（ccrayy）在超超大计算算机市场场上的成成功和苹苹果在个个人计算算机市场场的成功功。）市场营销销也不例例外，唯唯一有效效的战术术是寻找找途径率率先进入入某种潜潜在的市市场，但但对于先先行者而而言，可可能并不不存在他他所提供供的产品品或劳务务的现实实市场，他他必须通通过自己己的努力力去建立立市场。拒不承认认失败往往往伴随随着不主主动利润润意外的的成功机机会。通通用电器器公司在在计算机机领域的的唯一进进
46、展是率率先创立立了“分分时”的的概念。这这一成功功应当促促使该公公司把计计算机业业务的资资源集中中在分时时类产品品方面，但但这一观观念不符符合通用用电器公公司通过过销售各各类计算算机成为为另一个个IBMM的战略略意图，因因此这一一机会被被错过了了。在经营中中，人们们倾向于于看到他他们所愿愿意看到到的，而而对那些些无助于于实现其其战略意意图的成成功机会会则宁愿愿视而不不见，这这正是自自上而下下思维的的危险所所在。当你换一一个方向向思考问问题时，你你有时会会获得意意想不到到的重大大发现。维克斯的的研究人人员发明明了一种种治疗伤伤风感冒冒的新药药，不幸幸的是这这种药会会使人昏昏昏欲睡睡，假如如你想继
47、继续工作作或要开开车，这这种药可可能会帮帮倒忙。然然而他们们并没有有将这一一成果一一笔勾销销，而是是想出了了一个绝绝妙的主主意。既既然该产产品能使使人入睡睡，那么么为什么么不把它它作为一一种夜间间使用的的感冒药药呢？“第第一种夜夜间使用用的感冒冒药”无无疑会成成为一句句最为有有效的广广告词。正如预想想的那样样，“奈奈奎尔”（NyQuil）成为维克斯有史以来最成功的新产品，现在“奈奎尔”在感冒药品中销量位居第一。这无疑是是战术（夜夜间使用用的感冒冒药）支支配战略略（推出出一种名名叫“奈奈奎尔”的的感冒新新药）的的成功范范例之一一。1何谓谓战术战术即创创意，寻寻求战术术即寻求求创意。这种说法法听起
48、来来有点似似是而非非，人们们不禁要要问：什什么样的的创意？怎样寻寻找？为为回答这这些问题题，我们们建议使使用下述述的特别别定义：战术是是一种竞竞争的心心理上的的进攻角角度。战术必须须具有竞竞争优势势，这并并不意味味着必须须拥有一一种更好好的产品品或服务务，但必必须有某某种独到到之处：或体积积小，或或重量轻轻，或价价廉物美美，或质质优价高高，或有有不同的的分销系系统。更更进一步步地说，战战术必须须在整个个市场竞竞争中具具有优势势，而不不仅仅是是在某一一两种产产品或服服务上具具有竞争争力。例如，大大众汽车车公司的的50年代代末决定定首家推推出小型型汽车，取取名“甲甲虫”。这这的确是是一个非非凡的极极具竞争争力的战战术，因因为在当