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1、中国咨询询顾问谈谈如何建建立绩效效考核系系统中国公司司咨询顾顾问王立立军从九九十年代代初开始始，企业业管理逐逐渐从面面向流程程、面向向业务到到面向绩绩效的管管理模式式过渡，很很多企业业通过逐逐渐细化化、规范范化企业业内部的的绩效考考核制度度，建立立起完善善的绩效效考核体体系。在在中国，目目前许多多企业借借鉴国外外在绩效效管理方方面已经经取得的的成熟经经验，也也正在建建立复合合自身特特点的关关键绩效效指标()管理理体系，并并将其作作为企业业量化管管理的重重要依据据。而作作为企业业的管理者，如如何才能能把企业业的战略略目标与与绩效管管理体系系紧密地地结合在在一起，有有效的推推动企业业员工的的工作积
2、积极性与与创造性性呢？在在设计绩绩效管理理体系的的时候，如如何考虑虑企业业业务流程程中的主主要控制制点，并并进行有有效的评评估和监监控呢？是否需需要一个个完善的的绩效管管理软件件作为最最基本的的支持工工具呢？通过过绩效管管理完成成由战略略决策到到具体实实施的转转变企业业通过绩绩效管理理可以提提供一种种手段和和途径，使使企业的的战略决决策不断断由设想想转变为为现实。但但是，这这种转变变需要一一个合适适的架构构来支撑撑，它为为企业战战略决策策者提供供所需要要的各种种信息。以以价值链链为基础础的管理理系统必必须能满满足战略略决策前前瞻性的的需求，而而绩效管管理系统统必须能能够将企企业战略略方面、财财
3、务方面面及运营营等方面面的信息息进行有有效的分分析，并并满足无无缝集成成的各种种需求。它它们的最最终目的的是为了了实现对对整个企企业的透透明化管管理以及及从战略略决策到到具体实实施的连连续性。满满足企业业绩效管管理需要要的架构构的基本本特点如如图1.1所示示。基于于上图以以价值链链为基础础的架构构，它为为管理者者建立了了一个全全方位、多多层面的的绩效评评估体系系。整个个的管理理系统将将自上而而下战略略目标的的贯彻执执行和由由下至上上的企业业经营绩绩效指标标的汇报报联系在在一起，一一方面提提供了具具有前瞻瞻性的分分析预测测、分析析计划的的功能，另另一方面面通过对对历史数数据的汇汇总分析析支持整整
4、个以价价值为基基础的企企业管理理循环。在在这样一一个集成成的绩效效管理系系统中，将将来自内内部和外外部的数数据进行行汇总合合并，并并完成关关键绩效效指标考考核与战战略目标标实现的的比较。通通过模拟拟和定置置各种业业务模板板为企业业战略决决策提供供信息基基础，将将战略计计划具体体细化为为具体的的实施目目标和绩绩效考核核目标，从从而推动动企业的的管理层层。通过过关键绩绩效指标标完成战战略决策策实施的的目标化化管理当企企业接受受企业流流程改进进或优化化的观念念和建议议后，就就需要建建立一套套完善的的关键绩绩效指标标作为目目标化管管理的基基础。在在决策实实施期间间，就是是不断的的采取适适当的行行动，向
5、向着既定定目标的的完成方方向不断断前进。为了了评价目目标的完完成情况况，对每每一项工工作都需需要指定定适应的的关键绩绩效指标标。这个个指标不不仅对当当前业务务的执行行状况进进行评价价，同时时还需要要对业务务改进、优优化前后后的差异异进行对对比分析析。在整整个的评评估过程程中，还还应该考考虑到行行业中的的基准。关键键绩效指指标作为为完成目目标化管管理的工工具通常常被用于于：按照照企业管管理的规规则来描描述企业业的状态态，并提提供一个个客观的的评价根据据行业基基准标杆杆，评估估企业在在整个行行业中所所处的相相对地位位对企企业流程程改进或或优化的的成功与与否做出出衡量关关键绩效效指标的的定义对关关键
6、绩效效指标的的定义通通常采取取通用的的企业管管理规则则，因此此评价的的工具能能够由顾顾问公司司和研究究机构提提供。关关键绩效效指标在在定义过过程中一一般不直直接和行行业区分分相关，而而每个具具体的关关键绩效效指标的的基准标标杆却会会因行业业而产生生差异。例例如对于于传统产产业，投投资回报报率达到到5%就就可以接接受，而而对高科科技产业业，它的的投资回回报率的的行业基基准值可可能会达达到500%甚至至更高。不管管属于何何种行业业，在某某种程度度上，下下列的约约定适用用于每一一个关键键绩效指指标的定定制：基于于是国际际标准进进行定义义能够够适应特特定国家家的法律律、法规规与商业业模式具有有时间依依
7、赖性，关关键绩效效指标应应该总是是和某一一个特定定的时间间区间相相关。大多多数关键键绩效指指标具有有货币种种类的依依赖性。大多多数关键键绩效指指标同特特定的位位置、单单位、或或虚拟的的业务单单元(例例如：控控制区域域)相关关。一项项关键绩绩效指标标的定义义主要包包括：名称称书面面的描述述计算算数值的的公式度量量单位此外外，第三三方数据据提供商商或顾问问公司往往往基于于调查数数据，为为所有常常见的关关键绩效效指标提提供不同同行业的的基准标标杆数值值或数据据。例如如：行业业平均值值、行业业最优值值、行业业中值等等。价值值驱动树树相互互关联的的关键绩绩效指标标的结构构化表示示称为价价值驱动动树()。
8、价值值驱动树树是这样样一些图图表，它它们能够够图示关关键绩效效指标之之间的上上下文关关系，某某个关键键绩效指指标对于于其它关关键绩效效指标直直接或间间接的影影响，以以及哪些些关键绩绩效指标标具有概概括其余余关键绩绩效指标标的作用用。这些些图表也也同时显显示出企企业的业业务流程程对于企企业的影影响。在下下面的例例子中，在在订单处处理过程程中与客客户满意意度相联联系的关关键绩效效指标被被分解为为订单执执行效率率和处理理速度，并并可以逐逐步细化化为具体体的量化化目标。在在这些划划分中，关关键绩效效指标按按照彼此此的关系系进行描描述，并并由箭头头表示出出来。价值值驱动树树显示出出关键绩绩效指标标之间的
9、的相关性性及其影影响因素素，因此此在公司司进行流流程改进进的过程程中，可可以帮助助理解哪哪些关键键绩效指指标可被被用来作作为评价价的标准准。度量量驱动树树对于于每一个个关键绩绩效指标标()应应该提供供与之相相伴随的的一般绩绩效指标标()的的结构化化表示，这这种表示示称为度度量驱动动树()。度量量驱动树树是一个个多级的的层次结结构，或或者说网网络结构构，它显显示出一一般绩效效指标是是如何影影响关键键绩效指指标的。下面面是一个个关于度度量驱动动树的例例子，对对于关键键绩效指指标“现现金周转转周期()”，可可以提供供以下信信息：简短短的描述述：在.之之后回流流公司所所需时间间(/￥)一般般绩效指指标
10、：“存存货天数数”，“销销售后未未支付的的天数”和和“商品品的平均均付款周周期”一般般绩效指指标的数数学关联联公式：存货天天数+销销售后未未支付的的天数商品的的平均付付款周期期。此外外，还应应该考虑虑退货、平平均库存存量、供供应商总总数等其其它的影影响因素素，如下下所示。直接接影响关关键绩效效指标的的一般绩绩效指标标(位于于分层结结构的第第二层级级)具有有量化特特征，因因此具有有可测量量的特性性，由它它们构成成了关键键绩效指指标计算算公式中中的参数数。度量量驱动树树本身表表示出对对于某个个特定的的关键绩绩效涉及及的各个个业务主主题的改改进与优优化。度量量驱动树树表示了了一般绩绩效指标标的结构构
11、和相关关的最重重要的影影响因子子。但它它并没有有提供一一般绩效效指标对对上级一一般绩效效指标或或关键绩绩效指标标的影响响程度。对对于不同同的企业业，一般般绩效指指标对上上级一般般绩效指指标或关关键绩效效指标的的影响程程度需要要根据自自身的具具体情况况而定。通过过成熟的的绩效管管理软件件完成企企业的绩绩效管理理通过过如上所所述，可可以认为为，如果果企业想想充分实实现绩效效考核体体系，实实现面向向目标的的管理模模式，通通常需要要成熟的的满足绩绩效管理理的软件件作为支支撑，否否则将很很难实现现定量化化的目标标管理，使使绩效管管理流于于形式。在选选择绩效效管理软软件时，可可以从已已有的成成熟的商商务智
12、能能()、决决策支持持系统()的软软件供应应商中选选择，选选择过程程中应该该考虑入入下因素素：绩效效管理系系统中应应该提供供标准的的关键绩绩效指标标和行业业的关键键绩效指指标的定定义与规规范是否否按照行行业特点点，建立立了完善善的关键键绩效考考核体系系，是否否提供了了与行业业基准的的对比分分析在系系统中，对对于关键键绩效指指标的定定义与管管理是否否完善系统统能否从从企业现现有的系系统、未未来将要要实施的的系统，例例如财务务系统、采采购系统统、销售售系统中中方便的的获取数数据，并并进行动动态的全全方位的的分析总之之，通过过绩效管管理系统统的建立立与应用用，可以以帮助企企业完成成整体战战略目标标的实现现。