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1、 BPR -企业业务流程再造一、 什么是BPR？BPR是企业业务流程再造（Business Process Reengineering）的缩写。1990年管理大师Michael Hammer首次将Reengineering引入企业管理界，提出了业务流程再造的概念：“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建， 其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变革为特征的现代企业经营环境”。随着社会信息化、全球一体化的趋势，基于专业分工的管理模式对现代企业经营大环境反应变得日益迟钝。在企业的管理思想、管理模式上全面创新和变革才能对企业竞争力的全面
2、提高提供根本的保证。BPR是适应于现实需求的一种管理思想。当前国际上先进的企业管理思想就是流程化管理模式：即将现有的企业管理模式从以职能划分的金字塔型的层级管理模式转变为以流程导向式的扁平化型的网络型组织管理模式。BPR一词最早源于计算机领域，是软件维护过程中的反向工程（Reverse Engineering）的概念。BPR是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的变革。二、流程管理模式的本质流程化管理模式源于业务流程再造(BPR)，换言之，流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新
3、的企业组织工作模式的追求。流程管理模式所强调的管理对象是业务流程，所谓流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业各种“原料”输入转化为为顾客创造价值的产品输出。传统的公司中，流程分布在各个部门中，以部门为界限被分割开来，而流程管理理论认为流程的这种分散正是企业绩效产生问题的根源。只有把全部流程当做整体对待并进行全程的管理，才能大幅度提高业绩，因此，流程管理强调以流程为目标，以流程为导向来设计组织框架，同时进行业务流程的不断再造和创新，以保持企业的活力。三、职能管理模式的本质职能管理模式是根据垂直职能的不同划分部门；并由此建立层层的行政管理控制体系，企业管理体系就是一个层级的控制命令体系
4、；依法行事是其主要的行为准则；职能部门之间可能出现职能重迭或空缺的现象；各不同的职能部门之间可能会出现缺少共同目标，导致目标不一致的现象；重叠、交叉的层级体系可能会导致信息流通发生阻碍；管理层面以控制、协调性的工作为主；总之，这种职能管理模式的特点是一套层次型的命令控制系统。四、两种管理模式的主要区别两种管理模式所关注的重点是不同的。流程管理以企业战略总目标、顾客需求、市场占有率为导向，将企业的行为视为一个总流程下的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调、目标化。职能管理的重要特点是重视职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的
5、联系。两种管理模式的时间标准是不同的。职能管理一般缺少时间标准，这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，这就大幅加重了主管领导的工作量且标准不确定，导致整体工作效率降低；而流程管理则相反，每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。两种管理模式在管理变革时的原因是不同的。职能管理模式下的管理变革可能出于各种原因，在实际操作时也只能是部门的重新划分，职能的重新调整，人员的简单增减等。而以流程为对象的管理模式的任何一次改变都是业务流程的再造，这种再造所关注的前提是效率的提高和结果的优化，这样企业可以根据市场变化
6、容易地进行业务流程再造。两种管理模式的部门间关系是不同的。职能管理模式中部门职能是相对独立的（只有与生产线直接相关例外），他们之间的工作衔接一般要通过上一层级来安排、协调，而在流程管理模式下，所有的部门或岗位（包括传统上所谓独立的职能部门），都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一个阶段，他是流程中上一环节的顾客和裁判者，同时又是下一个阶段的供应商，这样部门之间的绝大多数工作衔接将按照确定的流程及标准进行，不需要一个专门的控制、协调的上一层级。两种管理模式下高层领导的关注是不同的。在职能管理中企业高层领导绝大部分时间用于向大家灌输企业的目标，协调不同部门的行动以达到同步；而在流程管理这种
7、协调将很少，每一个事件都是一个子流程，这些子流程都是有目标的，这些子流程汇集成一个流程集合，形成企业的总流程；而子流程的目标集合就成为企业的总目标，在这种模式下，高层领导关注更多的是顾客的需求，市场占有率等综合指标。两种管理模式的管理体系是不同的。职能管理模式形成的管理体系是一套金字塔型的层级命令控制体系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系。五、推进企业管理模式向流程化改进转变观念，改造企业文化。新流程的规划设计与实践、甚至再创新，关键因素是人。人的思维模式决定了对于新流程的设计品质，导入的接受程度，以及后续的执行成效与再创新。因此BPR的设计与执行工作应
8、建立在一个良好的企业文化及价值观之上，如此才能看到流程绩效的改善，以及企业能持续进行各项流程再造与改善。其中，高层领导人以身作则并明确地认同新的价值观，建立新的业绩评估及激励机制，以及取得员工共识与积极参与，具有极其重要的作用。借助外部（管理咨询公司）的力量。改变管理模式，进行BPR是一项繁杂、庞大、科学的工作，其中涉及到企业的全体员工和庞大的业务集合，为了使其真正能够取得成效，再造过程中必须体现出专业的管理科学思想，借助必要的管理工具和分析手段，单靠企业自身来完成是相当困难的，企业的领导层必须坚定不移地对此保持全面的重视和领导，大力借助专业管理咨询公司的力量，可达到事半功倍的效果。借助信息技术（IT）。IT在企业获得全面应用并产生效益的前提是企业应该具备规范化的流程管理模式，否则企业在进行大型的管理信息系统或ERP系统实施时就很难推动。目前国际上先进的大型管理信息系统和/或ERP系统大多体现了流程管理思想。因此企业借助ERP系统实施的机会同时对企业进行全面的流程再造，转变企业的管理模式，不但实现了企业管理的创新，而且还可以保证系统实施的成功。选取关键流程为突破口。流程管理模式强调“作正确的事情比把事情作正确重要”，因此选取正确的流程进行改造远比在错误或不相关的流程进行正确的改革还重要。选取关键的流程进行改造可以取得以点带面，最后全面突破的效果。