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1、客观公正和准确的科学判断美国管理学家斯蒂芬P罗宾斯(Stephen P.Robbins)认为,绩效考核是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程1国内有些学者也对此进行了定义,绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的奉献做出评价的过程;绩效考核是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量质量效率及员工行为模式等方面的综合评价,从而进行相应的薪酬鼓励人事晋升鼓励或者岗位调整;绩效考核是对组织员工的绩效进行识别测度和反响的过程2具体来说,它是利用过去制定的标准来比拟工作绩效的记录(即绩效的识别),并比照拟的结果进行评价(即绩效的测度),最终将绩效考核的结果反响给员工的过程美国人力资源管理
2、专家德斯勒(Gary Dessler)没有对绩效考核给出明确的定义,他认为绩效考核主要包括界定工作本身的要求,评价实际工作绩效和提供反响三个步骤3根据以上论述的要点笔者将绩效考核的定义总结如下:绩效考核是人力资源管理活动的重要内容,它是由一定的人员对组织或者员工(本文主要论述员工)在一个绩效考核周期内所作的工作进行考核并给出反响和改良方案的过程,其最终目的是为了提高整体的绩效笔者认为,企业绩效评价就是以企业战略管理目标为导向,采用特有的方法,选择特有的指标体系,对企业一定时期的经营绩效和管理者的管理绩效进行价值评判的过程 提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要绩效考核是晋升和培训工作的依据
3、通过定期考核,也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高,在哪些方面还有缺乏绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言时机,有时机揭示出工作中的那些低效率行为,同时还可以帮助员工强化已有的正确行为绩效考核还是奖励的合理依据在现实中,许多企业的绩效考核都成了“走过场,在考核的过程中没有标准做法,从而没有把绩效考核的作用发挥出来,甚至走向其对立面因此,对我国企业的绩效考核工作进行分析提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的 根本原那么绩效考核应遵循的原那么有1公平原那么 公平是确立和推行人员考绩制度的前提不公平,就不可能发挥考绩应有的作用 2严格原那么 考绩不严格,就会流于形式,形同虚设
4、考绩不严,不仅不能全面地反映工作人员的真实情况,而且还会产生消极的后果3单头考评的原那么 对各级职工的考评,都必须由被考评者的“直接上级进行直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩能力适应性),也最有可能反映真实情况4结果公开原那么 考绩的结论应对本人公开,这是保证考绩民主的重要手段这样做,一方面,可以使被考核者了解自己的优点和缺点长处和短处,从而使考核成绩好的人再接再厉,继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服,奋起上进另一方面,还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差,以保证考核的公平与合理 5结合奖惩原那么 依据考绩的结果,应根据工作成绩的大小好坏,有赏有罚,有升有降
5、 6客观考评的原那么 人事考评应当根据明确规定的考评标准,针对客观考评资料进行评价,尽量防止渗入主观性和感情色彩 7反响的原那么 考评的结果(评语)一定要反响给被考评者本人,否那么就起不到考评的教育作用8差异的原那么 考核的等级之间应当有鲜明的差异界限,针对不同的考评评语在工资晋升使用等方面应表达明显差异,使考评带有刺激性,鼓励职工的上进心根本原那么二清晰的目标对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求,所以目标一定要清晰要什么,就考核员工什么 u量化的管理标准考核的标准一定要客观,量化是最客观的表述方式很多时候企业的绩效考核不能推行到位,沦为走过场,都是因为标准太模糊,要求不量
6、化 u良好的职业化的心态绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴,要求员工具备一定的职业化的素质与利益晋升挂钩与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的,考核必须与利益与薪酬挂钩,才能够引起企业由上至下的重视和认真对待 具有掌控性可实现性绩效考核是企业的一种管理行为,是企业表达要求的方式,其过程必须为企业所掌控u“三重一轻原那么 绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中,才能真正发挥效力,如此,应遵循以下“三重一轻的原那么: 1)重积累:平时的点点滴滴,正是考核的根底; 2)重成果:大大小小的成果,才可以让员工看到进步,才有前进的动力; 3)重时效:指定一个固定的时间考核,往往想不起来当初发生的事
7、情考核,应该就在事情发生的当下,而不是过了很久之后; 4)轻便快捷:复杂的绩效考核方式,需要专业人员的指导才可能取得预定效果今目标针对并不复杂的中小企业,更侧重在通过轻量的方式,为管理者提供和积累考核素材 (1)人力资源部制订绩效考核方法,发放绩效考核表 (2)员工以本人的实绩与行为事实为依据,对本人逐项评分 (3)直接主管以员工的实绩与行为事实为依据,对员工逐项评分并写评语 (4)业务部门或职能部门进行综合评核打分,总评核后直接主管将考核结果告之员工 (5)由直接主管与员工面谈,并提出改良意见如员工本人不同意主管考核意见,可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核员工应理解和服从考核结
8、果 (6)季度或半年考核时,各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考核分汇总表,考核表存在各业务部或职能部门年终考核时,应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部 (7)员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档,人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析,报主管总经理签核 国内的主要绩效考核方法绩效考核方法繁多,国内外都有许多方法,其中国内主要有三类:员工特征导向评价法,行为导向评价法和结果导向评价法 员工特征导向评价法衡量的是员工的个人特性,即考核针对人而进行的,而不根据其做过的工作此法简单易行,但存在致命的缺陷此法有效性差,评价的特性与其工作行为和结果之间缺乏确定的联系另外一个缺陷
9、是稳定性差,不同评价者对同一员工的评价结果可能相差很大由于员工特征导向法评价的是员工的个人特性,从而很难提供有益的反响信息 员工行为导向评价法包括主观评价法和客观评价法其中主观评价法有简单排序法交错排序法成比照拟法代表人物比拟法和强制分布法,客观评价法有包括关键事件法行为对照表法等级鉴定法行为锚定法和行为观察评价法结果导向评价法最典型的就是目标管理法,它是与目标管理相结合的一种绩效考方法,目前已经逐渐成为绩效考核的主流其特点是在一个工作年度开始之前,主管人员及其下属双方就共同对不同的职位设定好所应完成的工作目标,当作一年中执行的依据年度终了时,再根据工作实绩对照工作目标进行总体考核评价实践证明
10、,这一方法有助于改良工作效率,但它同样存在着一些缺点:其一不能评价那些不完全取决于个人努力的工作,其二可能造成强化员工不择手段的倾向,积聚员工个人之间的不良竞争,不利于整个企业的工作绩效其三是为员工提供业绩反响方面的作用不大 国外的其他方法 国外有许多方法值得我们借鉴,下面介绍几种国外较为流行的绩效考核方法,包括360度绩效考核法欧德伟法情境模拟法和平衡积分卡法等 360度绩效考核法该法在美国一些企业较为流行,它综合员工自己上司下属和同事甚至客户的评价结果对员工的工作业绩做出最终的评价实践证明,360度考核法只有在那些开放性高员工参与气氛浓和并具备活泼的员工职业开展体系的组织中才能取得360度
11、绩效考核反响过程输入 加工 输出 考核目的 多源考核 增加其他的期望意识考核形式 信息整理 工作行为的改良 选择考核者 反响报告 减少争议和冲突考核者的培训 对反响的反响 增加同期性的360度被考核者的培训 改良目标和行动方案 绩效反响指导者的培训 即时培训 组织学习责任心 跟踪考核 对改良的再认识欧德伟法该法是美国学者欧德伟等人首先提出的,它规定每半年进行一次考核考核,分甲乙两档进行:甲种考核是特殊奉献的挡,乙种考核是对于一般职工,由职工本人填写考核表考核方法是:每人以70分为根本分,然后宣布一系列给予相减分的工程,让本人如实填写输入电脑进行统计凡总分等于或高于85分者予以晋升职务,低于70
12、分者要辞退 情境模拟法该法由美国心理学家茨霍思等人提出,即将被考核人员放进一个模拟工作环境之中.运用仿真的评价技术,对其处理实际问题的能力应变能力规划能力决策能力组织指挥能力协调能力等作模拟的现场考核用来确定被考核者在过去一段时间内的绩效 平衡计分卡法(BSC, Balance Score Cards)所谓平衡计分卡就是将公司的战略与绩效考核结合起来的一种管理工具.美国哈佛商学院领导力开发课程教授罗伯特卡普兰和复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁诺顿,在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的根底上,经过长达一年的潜心研究,提出了平衡计分卡的战略管理业绩评价工具平衡记分卡是一种以信息为根底的
13、管理工具,分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的工程,并不断检查审核这一过程,以把握绩效考核促使企业完成目标平衡计分卡主要从财务客户内部流程和学习与创新角度这四个方面进行考核5此法在我国企业中既有成功也有失败的例子,现正引起很多学者的讨论我国一些大企业如中外运集团已经引进并实施了此种方法2.我国国有企业绩效考核实施情况及存在的问题 随着改革开放的和经济体制改革的不断深入,我国一局部国有企业绩效评价已经和国际接轨,绝大多数国有企业其绩效考核已经走向标准化,他们已经将绩效考核的作用发挥出来了企业已经由绩效考核走向了绩效管理,即有了完整的绩效考核体系,绩效管理通常包括4个步骤
14、:与员工沟通企业的战略方向,达成共识;帮助企业各部门员工明确业绩目标;通过绩效考核与资质(Competency)考核,向员工提供业绩结果与行为反响;以薪酬鼓励手段强化员工的绩效行为,并作为企业战略方向的一种重要沟通方式,同时运用开展手段提高员工资质像海尔这样的国际化企业可以归结到此类型虽然我国够有企业在绩效考核方面取得了巨大的开展,大多数企业已经和国际接轨但是与欧美等兴旺国家相比还存在着许多的缺乏需要我们不断的改良谋开展 体系化 在我国大局部企业其 绩效考核正在走向标准化体系化我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性,力求引入绩效考核制度来提高企业绩效,完善企业管理但在绩效考核的过程中,还存在许
15、多问题需要解决,包括目标不明确,标准不科学,考核方法不当,没有沟通和反响和结果利用不当等此种情况在我国大多数企业中存在,因此它成为本文论述的重点 在我国还有一局部国有企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误这类企业的绩效考核有可能是过程不标准,缺少必要的步骤,或某些步骤存在严重的失误有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准,有些企业没有利用结果,将考核的结果束之高阁在市场经济的今天,这种类型的绩效考核工作正在减少,在某些国有企业和一些制度不健全的家族企业还存在着此种情况 绩效考核的企业整体理念缺乏由于企业职责特性决定,绩效考核工作一般有企业的惹你资源部负责,其他职能部门协助,配合人力
16、资源部门做好工作,正因为这样,许多企业的绩效考核成了人力资源部门的“专利而其他之恩内各部门那么将其理解为被监督,被监管,被惩罚在绩效考核过程中不积极配合,采取消极做法,进行自我保护,在部门自评时给本部门打高分,在部门互评时,要么采取“一团和气要么进行“相互攻击这样就直接影响了绩效考核的结果,使绩效考核成了企业职能部门的负担绩效考评信息沟通不畅 绩效考核的宗旨是“发现问题并解决问题,提高企业绩效“而在我国,目前有许多国有企业根本没有到达目标,而最主要的原因就是沟通不够所导致由于企业决策时缺乏与员工的有效沟通,致使全体员工的参与程度不够,制定的考核指标缺乏可靠的依据,脱离岗位职责,评价指标不明确,
17、绩效评价不现实,考核结果难以使员工信服,因此,有效的沟通在企业绩效考核中是非常重要的将绩效评价等同于绩效管理 这是比拟普遍的误解,企业的管理者并没有真正的理解绩效管理的真实含义,错误的理解为,只要做了绩效评价就是绩效管理而事实上,企业绩效管理是一个复杂的系统,其中包括绩效方案,绩效实施与管理,绩效评价和绩效评价和效反响四个环节,而绩效评价只是绩效管理的一个环节而已如果只是把员工定位在绩效评价上面,这就必然要偏离实施绩效管理的初衷,依然解决不了职责不清,绩效地下,管理混乱的局面职责定位错误 我国国有企业多数员工,甚至包括一些高层的管理人员度认为绩效管理只是人力资源部门的事情,高层管理者只对绩效管
18、理作原那么性的指示,剩下的事情全部交给人力资源部门去做,而做得好与做不好都指示人力资源部门自己的事情了这实际上是绩效管理角色分配的认识误区诚然,人力资源部门对绩效管理负有不可替代的责任,但不是所有的事情都是由人力资源部门来做推行的责任在企业的高层,尤其是取得高层的支持和鼓励,离开了高层的努力,人力资源部门的工作可能事倍功半,甚至半途而废2.2.5 追求短期绩效无视长期绩效 目前我国国有企业绩效考核中,有许多企业在绩效考核时完全以结果论英雄,绩效考核的主要指标是财务指标而主管人员和高级管理人员关注的也是财务指标的完成情况,员工的薪酬待遇等都是与财务指标的完成情况直接挂钩的至于这些财务指标是通过何
19、种方式完成的,怎么样完成的,员工在完成财务指标时其行为是否符合企业和行业的标准要求,以及这些行为会给企业的长期经营带来什么样的后果是没有人关心的,大多数企业只是单纯的从财务角度去衡量绩效,而没有站在客户的角度去衡量绩效因此必须在企业内部建立包括财务指标,客户指标,内部运营指标和员工开展指标在内的综合绩效指标体系的平衡分卡原那么通过几个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效管理目的无视员工的参与 在我国的国有企业中,有很多企业的员工对企业绩效考核不甚了解,有的甚至完全不懂,不知道企业绩效考核具体是怎么样的,是怎么样进行考核的,结果又是如何得出的,其结果又有什么用处等等等等至于自己在工作中存在什么
20、样的问题以及造成这些问题的原因是什么,如何改良,那么是一无所知这时就要注意绩效管理的方法,管理者必须高度重视对员工的开展和提高,双方可以通过协议,共同参与到管理活动中下面由一案例凸现我国企业绩效考核中存在的一些问题 A公司是一家生产和销售计算机的股份由于近来公司经营情况欠佳,公司总经理M先生有求人力资源部对本公司部门经理及以上的干部实施绩效考核 到了月末,公司生产部经理L先生收到一份绩效考核表要其填写L下生堆积小考核不胜了解,同时对绩效考核的目的有些担忧,以为公司是不是因为近来经营不善,要减薪或者裁员于是,L先生便在“工作内容一栏里,将自己一个月里所作的事情做了个简要的小结,并将自己完成的不错
21、的工作列在前面在“自评一栏里面有“出色完成较好完成一般完成根本完成没有完成五个档次由于公司产品质量一直上不去,L先生担忧考核结果对自己不利,斟酌了一下便选了“一般完成到了“原因分析一栏,L先生填写了“物料部进料质量太差,生产时间太紧张L先生填好后将考核表交主管自己部门的副总经理B先生.B先生因为日常工作已经非常繁琐,认为所谓绩效考核不过是无所谓的文字工作,况且B先生也不愿得罪人,便在“直属领导评一栏对所有下属都千篇一律的写上“同意自评意见然后B先生再见考核标价给人力资源部经理G女士 G女士负责绩效考核表的汇总工作他在汇总是,留意看了看“原因分析一栏,其中物料部工作欠佳的主要原因是“财务部资金供
22、应不走,使得工作被动,财务部的又是“销售部应收帐款太多,致使资金周转不灵G女士也不知道责任究竟在哪里,况且自己这个人力资源部权力部有限,便没去多加过问最后,G女士对绩效考核表只是做了简要汇总之后就整齐的把绩效考核资料归档放在文件柜中,也委屈采取其他的措施,这次考核就这样草草收场A公司绩效考核在我国企业中有一定的代表性, A公司的绩效考核没起多大的作用,该公司的做法在对考核的理解上和考核的实施上均存在有许多缺乏以下是笔者总结的问题,这些问题相当一局部是上述企业中不存在的,但在现实中很普遍:2.2.7没有重视工作分析 在我国企业中,工作分析还未受到普遍的重视,岗位职责模糊在以上案例中,我们发现工作
23、分析这一根底性工作已经被他们忽略掉了A公司对L先生的考核由“工作内容一栏,但并没有就工作内容做出明确的说明,从而使得L先生把自己一个月所作的事情进行小结这样,一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据,从而岗位目标难以确定,导致难以进行科学考评;二是各岗位忙闲不均,存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小难易程度差异较大结果,在其它表现差不多工作任务也都完成的情况下,往往工作量大工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀 三是可能造成争权卸责,造成人员浪费由于没有明确的工作标准,各岗位职责模糊,这样就造成了有些国有企业中的人浮于事的现象2.2.8绩效考核的标准设计不科学 方法单一 A公司考核标准十分
24、模糊,对于某一个工作岗位的考核标准,比方如何算“出色完成,如何是“较好完成,怎样又算“一般完成和“根本完成,以及他们之间有何区别,人力资源部都没有做出明确的说明L先生等被考核者只是根据自己的主观判断,考核的结果有失客观公正信息面太窄 对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型,第一类是只有唯一的评价者即员工的顶头上司由于单个人不可能完全得知考核对象的信息,在信息不对称的情况下,单个考核者很难得出客观可靠的结果第二类是有多个评价者但分工不清对于员工的考核,企业的每层上级都有权修改员工的考评评语,各层领导由于所处的角度不同,所掌握的信息不同,可能会产生意见分歧,这样容易产生多头考评的弊端最终以最高领导
25、人的评定为准一方面,被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感;另一方面,员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导,走“上层路线,使企业内的正常指挥秩序遭到破坏此外,考评结果的最终裁决权掌握在最高领导者手中:很多情况下,考评结果最终会送到最高领导人那里去审批结果,实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上,现实中员工对企业领导人的不满大多数就是这样产生的,这样可能会造成企业的最高领导人威信的丧失绩效考核的过程中考核者的心理作用 在绩效考核的过程中,A公司采用的考核方法太过于主观,考核标准没有量化,因此,在绩效考核的过程中由于考核者的心理作用的影响,绩效考核的结果存在不公正
26、有偏差,虽然大局部考核者都认为他们在评价员工绩效时做得十分公正,但在实践中时常存在以下几种偏差: 晕轮效应(halo effect)所谓晕轮效应是指考核者往往根据自己对员工的根本印象进行评价,而不是把他们的工作表现与客观工作标准进行评价对下属某一绩效要素的评价较高,会导致对此人所有的其他要素也评价较高,尤其是当评价对象与主管人员的关系特别友好时,这种现象较易发生晕轮效应会导致过高考核或过低考核例如,小刘平时不修边幅上班经常迟到,考核人就会对他产生极不负责的强烈印象其实,小刘在工作中创造力很强,工作实际成效非常高 感情效应(emotion effect )人是有感情的,而且不可防止地把感情带入他
27、所从事的任何一种活动中,绩效考核也不例外考核人可能随着他对被考核人的感情好坏程度自觉地对被考核人的绩效考核偏高或偏低为了防止感情效应造成被考核人绩效考核的误差,考核人一定要克服绩效考核中的个人情感因素,努力站在客观的立场上,力求客观公正11 居中趋势( central tendency )有些主管人员不愿意将员工评得太坏或太好,不管其实际表现的差异,就将大局部的员工都评定为中等这种过于集中评价的评价结果汇是工作绩效评价变得扭曲,它对于企业做出晋升工资方面的决定作用不大,这样的绩效考核结果既不公正,又挫伤员工的积极性 错觉归类(faulty category)一般说来,人们对近期发生的事情印象比
28、拟深刻,而对远期发生的事情印象比拟淡薄在绩效考核时往往会出现这样的情况,对被考核者某一阶段的工作绩效进行考核时,往往只注重近期的表现和成绩,以近期印象来代替被考核人在整个考核期的绩效表现情况,因而造成考核误差有的被考核人往往会利用这种近因误差效应如,在一年中的年前工作马马虎虎,等到最后的几个月才开始表现较好,照样能够得到好的评价 偏松或偏紧倾向(strictness/leniency):如果组织没有对绩效考核设定分配比例限制,有些主管会为了避冲突,而给大部份的部属高于实际表现的考核这种现象就叫偏松倾向偏紧倾向与偏松倾向相反,有些主管给部属比实际表现更低的考核,这可能是因为主管不了解外在环境对员
29、工绩效表现的限制,或是他自己的绩效考核结果偏低而产生自卑感所致 个人偏见(bias)考核者很容易因为员工在某项工作上的表现很突出,就在其他的工作或行为考核上,给予较高的评分;相对的,如果员工在某项工作上表现不佳,也可能影响考核者在绩效考核时全面给予较低的结果在一个企业里,当公司要提拔高层经理时,也会倾向于选拔男性员工,认为他们往往有较强的沟通能力,办事果当有魄力;认为女性员工做事细致但没有大局观,布设合作高层领导只配做配角,他们无视了视察员工本身事实上,某位女性员工可能比男性的候选人更能言善辩,善于融合和协调各种关系,但由于人事部门的偏见,使她错失了这样职位 最近行为(recentness)按
30、照行为科学的解释,人的行为往往是目标导向的以加薪为例,员工在加薪前对加薪的需求较强烈,工作会比拟努力;一旦加薪后,工作努力的程度自然就会下降,这是相当正常的行为主管人员如果不能体察这种变化,可能就会认为员工以前表现不好,但最近这两个月表现不错,所以绩效给他高一点,这样就产生了最近行为偏差的评价绩效考核没有反响,结果没有适宜利用 考核结果无反响的表现形式一般分为三种: 第一种是根本没有多少考核信息可以反响绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥,在执行过程中应该是十分公开的才对第二种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反响给被考核者,考核行为成为一种黑箱操作,被考核者
31、无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定,哪些方面需要改良出现这种情况往往是考核者担忧反响会引起下属的不满,在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度,也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托,仅凭长官意志得出结论,如进行反响势必引起巨大争议A公司的人力资源部经理G女士认为她这个部门权利有限只是把考核结果简单的存档,没有多少反响 第三种是指考核者无意识或无能力将考核结果反响给被考核者,这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的,加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化,使得考核者没有驾御反响绩效考核结果的能力和勇气绩效考核流于形式 在许多企业中绩效考核工作是这
32、样进行的:作为绩效考核工作的组织者与协调者的人力资源部,将一些固定的表格发放到各个部门,各个部门那么在规定的时间内填完这些表格并交回人力资源部于是各个部门的经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾,再加上一些轻描淡写的评语,然后就表中的内容与每位下属进行短暂的沟通,最后在每张考核表中签上名,考核工作就算是完成了这是一个非常普遍的问题虽然很多企业实施了绩效考核,但是每位员工包括考核者在内的内心都认为绩效考核只是一种形式主义,无人真正认真对待绩效考核 存在工作时机歧视 许多企业对员工的绩效考核完全依据其业绩,根本不考虑员工所处的市场环境或不同区域之间的文化差异等不对等因素一些员工由于所处外部环境不
33、同或变化的影响,虽然和其他员工一样兢兢业业的工作,甚至付出更多努力,却没能取得较好的业绩,并因此影响到他们的考核结果这种对工作时机的“歧视,对员工来说极其不公平人员素质不能满足绩效考核工作的需要 国有企业的人力资源管理水平参差不齐,许多还停留于人事水平阶段,这往往和该企业的人力资源工作者水平密切相关,依靠他们来建立和完善企业,建立科学的绩效管理体系显然不太现实,而在第三方协助设计和导入绩效考核的过程中,他们所起的作用也更多只是操作执行者,达不到改革和创新的要求 指标设置不合理- 许多国有企业曾出台过绩效考核体系,该体系在指标方面注重主观非量化指标的评价,缺乏客观可量化指标的考核,各定性考核指标
34、评价的主观性较大,也没有具体的可套用的详细等级标准说明举例来说,在部门考核指标中,有效劳质量工作效率等等,这些考核指标的判断一般是分为几个等级,如“非常满意“良好“满意“尚可“非常不满意等,但究竟如何清晰而又准确地套用这些等级,比方说“满意和“尚可如何界定才能让员工心服口服?缺乏五级明确的定性描述来进行多维度评价,考核者往往是根据自己的印象自己的主观判断进行评分,甚至局部考核者会加上一些个人的喜好因素,这也是该套绩效考核方案存在较多水分员工投诉高意见大的根本原因这个问题是国有企业绩效考核工作中普遍存在的一个问题人情分严重 对于这些国有企业绩效考核实施当中普遍存在的问题,如果不处理好,绩效考核就
35、很难推行,即使勉强推行,也不会产生好的效果,甚至会怨声载道 人情分问题往往是诸多国有企业难以跨越的又一道鸿沟,传统的国有单位气氛,大锅饭思想依然存在,局部主管甚至高层领导也不重视绩效考核,不把绩效考核作为一项重要的工作来完成,只是简单应付了事评价范围过窄,缺少无形资产和人力资本方面的衡量知识经济环境下,企业的开展越来越依赖于无形资产与人力资本,企业在这方面的投资也相应有上升的趋势无形资产和人力资本在企业的竞争优势和核心竞争力的形成与保持中,以及在企业战略经营目标的实现上发挥着日益重要的作用人力资本的计量尽管具有不确定性,但是如果采用一定的模式和方法也是可以计量的,如果因为人力资本的价值难以计量
36、而将其排除在企业绩效评价体系之外显然不符合现代企业的要求而现行绩效评价体系忽略了对无形资产的评价,容易造成企业无视对人力资源研究开发等方面的投资,使企业难以实现长期的开展目标 权重设置不合理现行的企业绩效评价体系在权重设计上沿用了传统的意见专家法(特尔菲法)确定各指标的固定权重方法事实上,权数的主观性越强,评价结果的客观性越差,难以准确反映现实经济情况,权重设计应当充分考虑企业绩效评价主体的具体要求绩效评价主体包括国家管理机构资产所有者重大利益相关方及企业自身等不同利益主体,不同利益主体关注企业财务状况的着眼点显然是不同的,因而各个指标的相对重要程度也是不同的采用固定权重无法满足绩效评价工作中
37、各利益主体的实际需要此外,该指标体系在设计固定权重时,未能考虑企业的行业及经营环境的区别,不同的行业或不同的经营环境,其盈利水平及合理的偿债指标盈利率等各不相同,不加区分的使用不能满足绩效评价工作的实际需要企业绩效评价体系指标作为一个完整的体系,既要满足国家管理当局宏观调控需要,又要有利于债权人对企业的客观评价,还要有利于企业自我评价与考核,而这些相关利益人关注企业财务状况的侧重不同,所以,该评价体系不区分行业的固定权重值已经不能满足绩效评价工作的实际需要了 宣传发动不到位开展绩效考核管理,理念导人和观念转变为前提,国有企业中,管理者的观念还比拟落后,对绩效管理的重要性认识还比拟浅薄,认为绩效
38、管理只是企业用来管理员工的工具其目的是为了进行薪酬分配,因此只重视赶时间赶进度,照抄照搬方法制度和实施,无视了考核方案的宣传发动,没有把这项工作的目的和意义传到达广阔职工,使职工认为此项工作是企业对员工挥舞的大棒,导致出现了一些误解,甚至抵触情绪考核体系不完整,不统一 由于国有企业管理部门人员复杂,分公司多工程部多,生产经营过程不尽相同,各自制定各自的考核方法,更有甚者照抄照搬其他企业的考核模式,根本没有和自身的实际相结合,没有统一的尺度,使考核系统被肢解,难以整合,且带来诸多弊端首先部门的不同带来考核尺度的差异,影响了考核系统的统一性其次,管理部门绩效考核指标过粗,过于泛化与工作者所从事的具
39、体工作之间关联性不大再次,专业工程处工程部盲目追求量化只考核量化的指标,不能量化的指标被当成不重要的指标被删除 2.4 1考核方法不灵活,缺乏及时性 在考核方法上比拟单一,考勤指纹打卡制分管领导季度检查制是绩效考核的主要方法,难以对员工在企业运作过程进行全面的考察,出现有的二级单位以应付上级检查为目的,没有真正建立起收入与业绩相一致的鼓励机制,出勤不出力现象比比皆是,导致考核失真考核结果缺乏应有的鼓励性 该单位的绩效考核体系在很大程度上降低了考核成果的可用性,考核结果分为ABCDE 5个等级;等级比例数是员工所在单位总人数的10%30%40%10%10%;考核标准为1.21.11.00.90.
40、8,考核方法是在“不是因为你不努力,而是因为别人比你更努力的温和口号下进行的,导致结果:首先是助长了无原那么的“和稀泥式的好人主义,人人总分值或轮流坐庄,使绩效考核流于形式,打击了高绩员工的积极性,助长了低绩员工不求上进的恶习,其次是容易造成部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进行考核使干群关系紧张,考核有失“公正公平的嫌疑由此,产生了“打破旧的大锅饭,树起新的饭大锅,干好干坏一个样领导说了算等消极情绪3.国有企业绩效考核问题的解决措施 持续改良,有效整合绩效管理的环节绩效管理是一个不断循环往返的动态管理的过程,我国国有企业在进行绩效管理过程中,要明确绩效管理是一项系统工程,具有集合性,层次
41、性等许多特征绩效管理各环节各层次与企业的战略所处的内部环境之间相互关联,相互影响所以,通过建立一套符合企业开展的科学的,合理的绩效管理系统,使企业的绩效管理工作标准化,程序化,科学化使企业的绩效管理成为一个完整的环节,真正实现企业绩效管理的可靠和可控,才能保证企业战略目标的实现,全面提升企业在剧烈的市场竞争中的竞争力明确目标,深刻理解绩效管理的真谛 实施绩效管理对于我国国有企业具有巨大的作用,很多国有企业的员工以及管理者都没有真正理解绩效管理的真谛,这就影响了企业绩效管理作用的发挥各个企业的情况不同,一定要深刻理解绩效管理的真谛,结合本企业的社会要求和开展现状,制定出本期已的展露目标作为绩效管
42、理的灵魂全员培训大力推进绩效管理的开展 通过对企业的员工进行培训,使员工深刻理解企业实施绩效管理的原因,如何实施绩效管理以及破除思想障碍等,通过培训可以使员工深刻的理解企业的绩效管理,这有利于企业绩效管理工作的大力开展畅通沟通渠道,实行双向对话和交流国有企业必须改变以往逐级上报,层层批准的单一的沟通模式,早企业美不建立双向的,全方位的沟通模式,形成管理层与部门领导,普通员工;部门领导与普通员工之间的双向,多层的沟通渠道,让管理层能够全面地听取员工的意见,员工能够意识到管理层很乐于听取他们的意见,这样才能更加有利于企业的开展必须从战略角度高度认识和实施绩效管理 绩效管理是企业将战略目标转化成具体
43、行动的过程,是战略管理的构成要素,绩效管理的真正责任人是企业的决策层而人力资源部门在企业绩效管理中扮演着在具体的操作中承当横向的组织和协调工作等角色3.1,6确定合理的绩效目标 目标是绩效管理的起点,企业要实施好绩效管理首先要制定好绩效管理的目标,我国很多国有企业的主管对下属的期望,往往停留在主管的个人意识里面,而没有明确的,形成书面的要求,结果导致员工自己认为干得很漂亮,但实际上离主管的要求还有很远所以,管理者在设定目标时应根据上级部门的目标,围绕本企业的业务重点制定本部门的目标方案重视绩效评价方法的选择 采用灵活多样的考核方式畅通结果沟通机制绩效考核要采取考核与沟通评价与反响相结合的考核方
44、式因此,要依据企业经营生产实际情况,选择不同的方式进行考核,改变以往按季度年中的集中考核由公司考核委员会与人力资源部门牵头,不定期的进行检查,同时要建立跟踪考核机制,监督考核是否符合公开公正公平的原那么在鉴别员工行为差异方面是否存在主观习惯性因素,以确保对员工的评价有客观性真实性完善的绩效考核体系,应建立与其相适应的评价成果沟通机制企业要高度重视绩效沟通,定期将绩效评价结果反响给员工本人,使员工及时了解自己工作的成效和缺乏,考核者应帮助员工分析原因,研究改良措施,不断提升员工工作业绩,使员工在总结经验教训的同时得到成长考核体系得到完善 落实绩效结果的分析应用 考核结果应与人才使用相结合,通过信
45、息化手段建立员工考核档案,充分发挥绩效考核结果在绩效工资分配专业技术职称评定优秀人才选拨岗位变动评选评模职务变动方面的重要参考作用,形成能力与业绩并重的用人向导考核结果的应用是人力资源管理中的重要一环首先用绩效考核的结果指导员工工作业绩和工作技能的提高,通过发现员工在完成工作过程中的困难和工作技能上的差距,制定有针对性的合理的员工培训方案其次,在重点关注员工“业绩能力态度三方面的综合考评结果,客观公正的反映出员工对公司做出奉献的大小,以此为据,将员工的业绩成果与绩效薪酬挂钩,合理分配同时要注重绩效考核的薪酬量向岗位艰苦的生产一线倾斜,引导员工合理流动,解决国企员工队伍的结构性矛盾,为防止国有企
46、业人才流失的问题打下一个良好的根底 让绩效管理上升为绩效文化,逐步建立高效的绩效文化将考核上升为文化,其本质就是价值观的问题企业文化对绩效管理体系的实施和运行起一种无形的指导,影响作用反过来,企业文化最终要通过价值评价体系来发挥其功能,通过绩效管理有助于实现企业价值观在全体员工中形成相对统一的根本假设的转变过程,所以,企业文化与企业绩效管理之间是一种相辅相成的关系通过绩效文化可以有效提高企业员工的素质,使员工变得积极主动,工作效率大大提高科学的进行工作分析 由于企业中存在不同类型的工作岗位,不同的工作岗位有不同的工作分析结果为了使考核更客观,需要将岗位划分为不同的类型,而不是全公司上下只用一张
47、考核表岗位不同,需要考核的要素就有所不同,采用一张考核表,显然是不适宜的当然,也不能一个岗位设计一张考核表,这样不但本钱高,而且也不利于比拟员工之间的相对位置比拟适宜的做法是把公司所有岗位划分几大类型,比方,管理类科研类后勤效劳类等这样得到的考核分数既有绝对值,又有在本类岗位的相对位置,便于鼓励先进,鞭策落后总之,工作分析可以是绩效考核的前提也可以说是绩效考核体系的一局部合理的选择考核者和考核信息 在选定考核人员时,我们需要遵守一些原那么:一是考核者要有代表性二是选定的考评人员必须具有好的品德修养丰富的工作阅历和广博的理论知识,能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作,防止掺杂个人好恶以偏概全,并要在考评工作方面经过一定的专门训练,以保证考评工作的标准化,防止因考评人员的工作作风,素质上下直接影响考评效果三是考核人员各方所占的权重