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1、战略实施中的管理问题应当使企业员工像经营自己的企业一样经营公司的业务。 威廉富尔默(William Fulmer) 在理想的企企业结构构中,思思想既自自上而下下流动,又自下下而上流流动,思思想在流流动中变变得更有有价值,参与和和对目标标的分担担比经理理的命令令更为重重要。 埃德森森斯潘塞塞(Eddsonn Sppencce) 有什么样的的战略,就应有有什么样样的组织织结构。然然而这一一真理往往往被人人们忽视视。有太太多的企企业试图图以旧的的组织结结构实施施新的战战略。戴尔麦康基基 可怜的艾克克(Ikke),当他是是个将军军的时候候,他的的命令曾曾被不折折不扣地地执行。而而现在,他坐在在办公室室
2、里发号号施令时时却根本本无人响响应。哈里杜鲁门门(Haarryy Trrumaan) 改变公司的的工资计计划是在在冒一个个大风险险,然而而不改变变它则是是在冒一一个更大大的风险险。南希佩里(Nanncy Perrry) 我发现在管管理中有有这样一一种趋势势,即管管理者在在引入激激励措施施时语调调坚定有有力,但但没过多多久,他他们就变变成了圣圣诞老人人。马克华莱士士(Maarc Walllacce) 在日本,工工人的非非固定奖奖金平均均占总收收入的225%,而在美美国,这这一比例例仍只有有1%。南希佩里经营目标当当然不是是列车时时刻表,它可以以被比做做是轮船船航行用用的罗盘盘。 罗罗盘是准准确的
3、,但在实实际航行行中,轮轮船可以以偏离航航线很多多英里。然然而如果果没有罗罗盘,航航船既找找不到它它的港口口,也不不可能估估算到达达港口所所需要的的时间。彼得德鲁克克世界上最好好的行动动计划从从不阻碍碍或为难难任何人人。文斯隆巴迪迪在绝大多数数组织中中,最佳佳工作者者得到的的报酬总总是太少少,而最最差工作作者得到到的报酬酬却总是是太多。卡斯贝廷格格(Caass Betttinngerr)在公司确立立经营战战略之后后,战略略管理过过程并没没有结束束。必须须将战略略思想转转变为战战略行动动。如果果公司管管理者和和雇员了了解企业业,将自自己作为为企业的的一部分分,并通通过参与与战略制制定活动动而自觉
4、觉地为企企业的成成功而努努力工作作,这一一 转变变就会更更容易地地被实现现。没有有雇员的的理解与与技人,战略的的实施就就会遇到到严重的的困难。战略的实施施将从上上到下地地影响企企业,它它会影响响到企业业所有的的部门和和功 能能领域。考考察对战战略实施施有重要要意义的的所有企企业管理理思想和和方法将将超出本本教材的的目的和和范围。本本章集中中讨论990年代代的战略略实施所所涉及的的一些最最重要的的管理问问题。第第八章将将集中讨讨论重要要的营销销、财务务会计、研研究与开开发及计计算机信信息系统统问题。7.1战略略实施的的性质图7.1显显示了战战略实施施阶段在在整个战战略管理理过程中中的位置置。成功
5、功的战略略制定并并不能保保证成功功的战略略实施。实实际做一一件事情情(战略略实施)总是比比决定做做这件事事情(战战略制定定)要困困难得多多!尽管管战略实实施与战战略制定定之间有有着密切切和复杂杂的关系系,但这这两者间间又有着着根本性性的区别别。以下下便是战战略制定定与战略略实施两两者间的的区别。战略制定定是在行行动之前前部署力力量。战略实施施是在行行动中管管理和运运用力量量。战略制定定注重效效能。战略实施施注重效效率。战略制定定主要是是一种思思维过程程。战略实施施主要是是一种行行动过程程。战略制定定需要有有好的直直觉与分分析技能能。战略实施施需要有有特殊的的激励和和领导技技能。战略制定定只需对
6、对几个人人进行协协调。战略实施施则要对对众多人人进行协协调。小企业与大大企业、营营利组织织与非营营利组织织在战略略制定的的思想与与方法上上并不存存在太大大的差别别。然而而战略实实施在不不同类型型、不同同规模的的企业间间却有相相当大的的差别。战战略实施施需要做做出的行行动包括括:改变变产品销销售地区区,增设设新的部部门,关关闭设施施,聘用用新雇员员,改变变企业的的价格战战略,建建立财务务预算,提供新新的雇员员福利,建立成成本控制制程序,改变广广告战略略,添置置新设施施,培训训新雇员员,在不不同部门门间调换换领导人人及建立立更好的的计算机机信息系系统。这这类活动动在制造造业、服服务业和和政府机机构
7、间会会有明显显的和很很大的不不同。1.1 管理问问题除了最小型型企业外外,从战战略制定定到战略略实施的的转变需需要有从从战略家家到分部部主管和和职能部部门主管管的责任任的转移移,这种种责任的的转移会会给战略略实施带带来困难难,在战战略制定定决策出出乎中层层和低层层管理者者意外时时尤其如如此。管管理者和和雇员更更多地是是为可预预期的个个人收益益而不是是为企业业利益所所激励,除非这这两者正正好巧合合。因此此,使分分部或职职能部门门管理者者尽可能能多地参参与战略略制定活活动非常常重要。同同样重要要的是,战略家家亦应尽尽可能多多地参与与战略实实施活动动,正如如本章信信息技术术专栏所所示,通通过传真真收
8、集全全球信息息是一种种有效和和高效的的战略实实施活动动。专栏信息技术术国际贸易署署自动传传真信息息服务美美国国际际贸易署署将传真真信息索索取服务务自动化化以便更更好地为为用户服服务。国国际贸易易署目前前正将其其所有的的传真信信息索取取系统合合并于号号码18000-USSA- TRAAD（EE）。当听听到线路路接通信信号后立立即按11,以接接通传真真索取系系统,之之后按如如下程序序索取你你所需的的文件: 18000-USSA-ZZRADD（E）按1接通贸贸易信息息中心。按2接通中中欧及东东欧商务务信息中中心(CCEEBBIC)。按3接通俄俄罗斯和和独联体体国家商商务信息息中心(BISSNISS)
9、。按4接通新新西兰、澳澳洲自由由贸易区区(NMMTA)和美洲洲(墨西西哥、加加拿大、拉拉丁美洲洲和加勒勒比地区区)。按1接通北北美洲(墨西哥哥和加拿拿大)信信息主菜单文件件号码:01001墨西哥关税税菜单文文件号码码:60000 加拿大关税税菜单文文件号码码:70000产地法规菜菜单文件件号码:50000产地证明文文件号码码:50002或或50003按2接通拉拉美和加加勒比地地区信息息 主菜菜单文件件号码:01000 按3接通海海地信息息 主菜菜单文件件号码:选择11按5接通日日本出口口信息中中心。 按6接通亚亚洲商务务中心。 按8接通北北爱尔兰兰及爱尔尔兰边境境各郡商商务信息息中心。按9接通
10、乌乌拉圭回回合和世世界贸易易组织。 非洲、近东东和南亚亚办公室室 传真号:(2022)488210664非洲主菜单单文件号号码:330000近东主菜单单文件号号码:001000 南亚主菜单单文件号号码:440000对于战略实实施来说说,最重重要的管管理问题题包括制制定年度度目标,制定政政策, 配置资资源、调调整现行行组织结结构,企企业改组组和流程程重组,调整、奖奖励和激激励计划划, 减减小变革革阻力,使管理理者适应应新的战战略,培培育支持持新战略略的企业业文化,调整生生产作业业过程,发展有有效的人人力资源源功能及及减小企企业规模模。当所所实施的的战略使使企业向向新的方方向发展展时,企企业管理理
11、则必将将发生更更大的变变化。企业的管理理者和员员工应该该直接地地和尽早早地参与与战略实实施决策策。他们们在战略略实施中中的角色色是建立立在先前前参与战战略制定定活动的的基础之之上的。战战略家个个人对战战略实施施的真正正负责和和投入是是对管理理者和员员工必要要的、也也是最有有力的激激励。战战略家往往往过于于繁忙,以致不不能积极极地支持持战略实实施活动动。他们们对战略略实施的的缺乏关关心将不不利于企企业的成成功。企企业目标标与战略略的原理理应当在在整个企企业范围围内得到到明确的的宣传和和理解。企企业成员员应当了了解主要要竞争者者的成就就、产品品、计划划、行动动及业绩绩。企业业的主要要外部机机会与威
12、威胁应当当得到明明确,管管理者和和雇员提提出的问问题应当当得到解解答。自自上而下下的信息息传播是是得到自自下而上上的支持持的重要要前提。企业需要通通过收集集并广泛泛传播竞竞争情报报而使各各级人员员注重对对竞争者者的 研研究。企企业中的的每一位位成员都都应能够够将自己己的业绩绩与本行行业最强强竞争企企业中的的相应业业绩水平平进行比比较,从从而使每每个人都都有奋斗斗目标。这这是对企企业战略略家的挑挑战。企企业对管管理者和和雇员都都应该进进行培训训,以保保证他们们具有并并保持进进行世界界水平运运作所需需要的技技能。2年度目目标建立年度目目标(eestaabliish annnuall obbjecc
13、tivves)是由企企业中所所有管理理者直接接参与的的一项分分散化的的活动。积积极参与与年度目目标的制制定可以以加强管管理者的的认同 感和责责任感。年年度目标标对于战战略实施施非常重重要,原原因在于于:(11)它是是配置资资 源的的基础;(2)它是评评价管理理者的主主要尺度度;(33)它是是监测运运作过程程,使其其向 实实现长期期目标方方向前进进的工具具;(44)它突突出了公公司、分分部和各各职能部部门的工工 作重重点。企企业应当当投入相相当多的的时间和和努力,以保证证年度目目标恰当当合理、与与 长期期目标一一致并支支持企业业战略的的实施。批批准、修修改或否否决年度度目标决决不只 是橡皮皮图章
14、式式的过程程。年度度目标的的目的可可以被概概括如下下:年度目标可可以作为为指引企企业成员员的行动动、方向向和努力力的准则则。 它它通过向向利益相相关者论论证企业业活动的的合理性性而为企企业的经经营提供供 依据据。它还还为企业业的运作作提供了了标准。年年度目标标是激励励企业雇雇员 并并使他们们加强自自我认知知的重要要动力。它它促使管管理者和和雇员努努力工 作并为为企业组组织的设设计提供供了基础础。被明确表述述和传播播的目标标对于各各种类型型和规模模的企业业都至关关重要。企企业普遍遍制定的的年度目目标包括括盈利、增增长和按按业务、区区域、用用户群体体及产品品分类的的市场份份额等内内容。图图7.22
15、展示了了斯坦摩摩斯公司司(Sttamuus CComppanyy)是如如何根据据长期目目标而建建立年度度目标的的。表77.1给给出了与与图7.2中概概括的目目标相对对应的收收入数据据。请注注意,根根据计划划,斯坦坦摩斯公公司将略略微超过过其19996 19998年年间使公公司收入入翻一番番的长期期目标。表7.1斯斯坦摩斯斯公司的的业务收收入预期期(百万万美元) 119966年 19998年 19997年年分部I收人人 1.0 1.4400 11.9660分部II收收人 00.5 0.7700 0.9980分部IIII收入 00.5 0.7750 1.1125公司总收人人 2.0 22.8550
16、 44.0665图7.2还还说明了了如何根根据企业业组织结结构而制制定分层层次的年年度目标标。各 个层次次的目标标应当保保持一致致并形成成一个支支持总体体目标的的网络。目目标的横横向 一一致性(hoddzonntall coonsiisteencyy d objjecttivees)同同目标的的纵向一一致性(verrticcal connsisstenncy d oobjeectiivess)一样样重要。例例如,当当营销部部门不能能销售出出更多产产品时, 生产产部门超超年度计计划的生生产便是是无效的的。年度目标应应具备的的特征包包括.可可度量、协协调一致致、合理理、有挑挑战性、明明确、 有适当
17、当的时间间要求、附附以相应应的奖罚罚规定。年年度目标标应当在在整个企企业中得得 到传传播。经经常发生生的情况况是,目目标制定定得过于于笼统,而不具具有实际际操作性性。 诸诸如像促进沟沟通或或改进进绩效这样的的目标就就不明确确、不具具体、不不可度量量。 目目标应有有明确的的数量、质质量、成成本和时时间规定定并应可可调整。诸诸如增增加到最最 大、减减少至最最小、尽快及足足够的这样的的词令应应避免使使用。 图7.2斯斯坦摩斯斯公司的的分级目目标公司长期目目标通过市场开开发与市市场渗透透,在 两年中中使公司司业务收收入翻一一番 (目前收收入为2200万万美元)分部皿年度度目标今年和明年年使分部部 收入
18、入各增长长50%。 (目前收收人为550万美美元)分部E年度度目标今年和明年年使分部部 收入入各增长长40%。 (目前收收入为55G万美美元)分部I年度度目标今年和明年年使分 部收入入各增长长 400%(目目前收入入 为110历美美元)财务年度目目标营销年度目目标生产年度目目标今年将缺勤勤 率由由10%降 至至5%在6个月内内得 到到长期资资 金440万美美元今年增加440名 销售人人员今年将生产产效 率率提高330%研究与开发发 年度度目标今年开发两两 种可可以畅 销的产产品审计、会计计、投资资、 收收款、流流动资金金广告、促销销、 调调查、公公关采购、发送送货、 质量控控制年度目标应应当与
19、雇雇员和管管理者的的价值观观相符合合,并由由被明确确陈述的的政策支支持。更更多并不不总是意意味着更更好!例例如,质质量的提提高和成成本的下下降就比比数量更更为重要要。为了了使雇员员和管理理者明了了实现目目标对于于成功实实施战略略的重要要性,将将奖励与与惩罚同同目标实实现情况况挂钩非非常重要要。明确确的年度度目标并并不能保保证战略略的成功功实施,但它确确实增加加了实现现个人及及组织目目标的可可能性。然然而,过过于强调调目标的的完成也也会导致致不良的的行为,如编造造假数字字,不如如实进行行记录,以及为为完成目目标而完完成目标标。管理理者应当当对这些些潜在问问题有所所警惕。3 政政策公司战略方方向的
20、改改变不是是自动发发生的。实实施企业业战略,需要有有具体政政 策来来指导日日常工作作。 广广义的政政策(ppoliiciees)指指具体的的准则、方方法、程程序、规规则、 形式及及支持和和鼓励为为实现既既定目标标而努力力工作的的管理活活动。政政策是战战略实 施的工工具,政政策为奖奖励和惩惩罚员工工行为的的各种管管理活动动设立了了边界、约约束与 极限。政政策还明明确了在在追求企企业目标标时可以以做什么么和不可可以做什什么。 政策使使雇员和和管理者者知晓企企业期望望他们做做什么,进而提提高了战战略被成成 功实实施的可可能性;政策为为管理控控制活动动提供了了基础,并可协协调各组组织间的的关 系系,还
21、可可减少管管理者用用于决策策的时间间;政策策明确了了谁应该该做什么么工作;政策 将决策策权力适适当地委委派给各各个有着着自己不不同问题题的层级级。很多多企业都都有自己己的用于于指导员员工行为为的政策策手册。 80%左右的的美国企企业都制制定了不准 吸烟的政策策。有些政策可可以被用用于所有有的分部部和职能能部门(例如,我们们为雇员员提供平平等的机机会)。有些些政策则则仅适用用于某一一部门(如本本部门雇雇员每年年至少要要参加一一次培训训和提高高班的学学习)。无论论其范围围和形式式如何,政策都都是一种种实施战战略和实实现目标标的工具具。政策策在可能能的条件件下都应应当以书书面的形形式予以以陈述,它是
22、实实施战略略决策的的手段。表表7.22是支持持公司战战略、分分部目标标及职 能部门门目标的的各种政政策举例例。表7.2不不同层级级的政策策(A Hieerarrchyy off Poolicciess)公司战略:收购一一家连锁锁店,公公司以实实现销售售增长和和盈利目目标。支持性政策策: 1.所有商商店的营营业时间间都是周周一至周周六的早早8点至至晚8点点。(如果商商店目前前每周 仅营业业40小小时,这这一政策策将增加加零售额额。)2.每个个商店都都必须上上交月控控制数据据报告。(这一一政策可可以降低低销售费费用比率率。) 3.所有商商店都必必须按月月营业额额5%的的比例上上交盈利利以支持持公司
23、的的广告宣宣传。(本 政策可可使企业业在全国国建立声声誉。)4.各商商店都必必须遵循循公司手手册中所所规定的的统一定定价的准准则。(这一一政策有有助于使使 用户户相信公公司的所所有商店店在产品品价格和和质量上上的一致致性。) 分部目标:将分部部的收入入从19996年年的10000万万美元提提高到119977年的115000万美元元。 支持性政策策: 1.自119966年1月月起,分分部销售售员必须须每周上上交业务务活动报报告,报报告内容容包括:访 问问用户次次数、业业务旅行行的总里里程数、售售出的商商品单位位数、销销售总金金额及发发展新客客户总数数。(本政策策可以避避免销售售人员过过于偏重重某
24、些特特定地区区。) 2.自19996年年1月起起,分部部将把毛毛利润的的5966以圣诞诞节奖金金的形式式发给雇雇员。(这一一 政策策可以提提高雇员员生产效效率。)3.通过过采用准时(juust-in-timme)生生产方式式,自119966年1月月起将库库存水平平降低 30996。(本政政策可以以减少生生产支出出,以将将更多的的资金用用于营销销。) 生产部门目目标:将将产量从从19996年的的20,0000个单位位提高到到19997年的的30,0000个单位位。 支持性政策策: 11.自自19996年11月起,雇员可可自愿进进行多至至每周220小时时的加班班工作。(本政政策可 降低对对从企业业
25、外部雇雇工的需需要。)2.自119966年1月月起,对对全年未未缺勤一一天的雇雇员发放放1000美元的的全勤奖奖。(这一政政 策可可以减少少缺勤并并提高生生产效率率。)3.自119966年1月月起,必必须通过过租赁,而不是是购买得得到新设设备。(本政政策可减减少债 务支出出,进而而可将更更多的资资金投资资于生产产工艺的的现代化化。)一些需要制制定管理理政策的的问题如如下: 举办大量量的还是是有限的的提高管管理水平平的培训训班和研研讨会。 雇员培训训活动是是集中进进行还是是分散进进行。 招收新雇雇员是靠靠职业介介绍所,到大学学直接招招聘,还还是靠报报纸广告告。提升本企企业人员员还是聘聘用外部部人
26、员。 .提拔拔人员依依据业绩绩还是依依据资历历。管理人员员收入与与长期目目标完成成情况挂挂钩还是是与年度度目标完完成情况况 挂钩钩。为雇员提提供高福福利还是是低福利利。与工会进进行直接接的还是是间接的的谈判。将财务支支出权大大规模下下放还是是集中掌掌握。 允许多加加班、有有一些加加班,还还是不允允许加班班。 建立一个个高安全全的还是是低安全全的库存存水平。 利用单一一供应商商还是多多家供应应商。购买设备备还是租租用设备备。是否大力力强调质质量控制制。建立大量量的还是是少量的的生产标标准。一班倒、二二班倒还还是三班班倒。反对利用用内部信信息谋取取私利。反对性骚骚扰。反对在工工作场合合吸烟。反对内
27、部部交易。.反对员工工搞第二二职业。4 资源源配置(ressourrcess allloccatiion资源配置是是战略管管理中的的一项中中心活动动。在不不进行战战略管理理的企业业中,资资源的配配置往往往取决于于政治的的或个人人的因素素。战略略管理使使资源能能够按照照年度目目标所确确定的优优先顺序序进行配配置。对对于战略略管理和和成功经经营来说说,再也也没有比比不按年年度目标标确定的的轻重缓缓急顺序序来配置置资源更更为有害害的了。所有企业都都至少拥拥有四种种可以用用于实现现预期目目标的资资源:财财力资源源、物力力资源、人人力资源源及技术术资源。将将资源分分配到特特定分部部或部门门并不意意味着战
28、战略可以以被成功功地实施施。一些些普遍妨妨碍资源源有效配配置的因因素包括括:过度度保护资资源,过过于强调调短期财财务指标标,企业业内政治治,战略略目标不不明确,不需承承担风险险和缺乏乏足够知知识。在总公司以以下的层层次往往往缺乏对对资源配配置和企企业战略略的系统统化思考考。 雅雅维兹(Yavvitzz)和纽纽曼(NNewmman)解释了了其原因因:管理者通常常有太多多的工作作要做,他们必必须在这这些任务务之间分分 配时时间与资资源。压压力在增增大,支支出在增增加。首首席执行行官要求求有一个个好的第第三季度度的财务务报告。战战略制定定与实施施活动往往往受到到阻 碍碍。为解解决眼前前的问题题已用尽
29、尽了精力力与资源源。纷繁繁复杂的的账目与与预算掩掩盖了资资源配置置由满足足战略需需求到解解决燃眉眉之急的的转移。任何资源配配置计划划的真正正价值都都在于导导致企业业目标的的实现。有有效的资资 源配配置并不不能保证证成功的的战略实实施,因因为现有有资源只只有通过过计划、人人员、控控 制和和责任心心才能发发挥作用用。战略略管理本本身有时时也被称称为是资源配配置的过过 程。5 处理理冲突目标间的相相互依赖赖和为得得到有限限资源而而进行的的竞争往往往导致致冲突。 冲突(coddiett)可以以被定义义为双方方或更多多方在一一个或多多个问题题上的分分歧。年年目标的的建立可可以导致致冲突,其原因因包括人人
30、们各不不相同的的期望和和观念,计划带带来的压压力,人人们个性性的不合合,部门门及人员员间的误误解等等等。例如如,收款款负责人人 在某某年将坏坏账减少少50%的目标标就可能能会同分分部使销销售增加加20%的目标标相冲突突。在企业整体体计划的的建立过过程中也也会发生生冲突,其原因因在于管管理者和和战略家家必须在在如下矛矛盾因素素间做出出权衡:短期盈盈利与长长期增长长,盈利利率与市市场份额额,市场场渗透与与市场开开发,增增长与稳稳定,高高风险与与低风险险,社会会责任与与盈利最最大化等等等。在在企业中中,冲突突是不可可避免的的,因此此,在功功能失调调影响到到企业 业绩之之前便处处理和解解决好冲冲突十分
31、分重要。冲冲突并不不总是坏坏事。冲冲突的消消失往往往是缺乏乏热情和和漠不关关心的象象征。冲冲突可以以激发对对立群体体采取行行动进而而使管理理者发现现问题。处理与解决决冲突的的方法可可以被分分为三类类:回避避、缓解解、正视视。回避避 (aavoiidannce)方法包包括:无无视问题题而寄希希望于冲冲突的自自行解决决,将相相互矛盾盾着 的的个人或或群体进进行分离离;缓解解(deefussionn)方法法包括:减弱矛矛盾双方方的冲突突,强 调双方方的共同同点和共共同利益益,通过过妥协使使双方不不分胜负负,少数数服从多多数,请请 求更更高级权权威裁决决,或改改变目前前立场。正正视(cconffron
32、ntattionn)方法法包括:对立双双 方交交换人员员以便促促进相互互理解,专注于于诸如公公司生存存这样的的更高层层次的目目 标,或召开开会议使使对立双双方各抒抒己见、解解决分歧歧。6 将组组织结构构与战略略相匹配配(Maatchhingg Sttruccturre WWithh Sttrteegy)战略的变化化往往要要求组织织结构发发生相应应的变化化。其主主要原因因有两个个:第一一,组织织结构在在很大程程度上决决定了目目标和政政策是如如何建立立的。例例如,地地域型组组织结构构企业的的目标和和政策将将以地域域性的术术语来表表述;而而在按产产品类型型构造企企业组织织结构的的公司中中,目标标与政
33、策策则在很很大程度度上用产产品性语语言予以以描述。制制定目标标与政策策组织的的结构方方式也会会对所有有战略实实施活动动产生相相当大的的影响。战略变化往往往要求求组织结结构发生生变化的的第二个个原因是是企业的的组织结结构决定定了资源源的配置置。如果果企业组组织是按按用户群群体构造造的,那那么资源源便也按按这一形形式配置置。同理理,如果果企业组组织是按按职能性性业务领领域构造造的,那那么资源源也将按按照职能能领域配配置。改改变组织织结构的的侧重点点通常为为战略实实施活动动的一部部分,除除非新的的或修改改后的战战略同原原战略所所侧重的的职能领领域相同同。战略的变化化将导致致组织结结构的变变化。组组织
34、结构构的重新新设计应应能够促促进公司司战略的的实施。离离开了战战略或企企业存在在的理由由(任务务),组组织结构构将没有有意义。钱钱德勒(Chaandller)发现了了往往重重复出现现于公司司的发展展和战略略改变过过程中的的一种特特定的组组织结构构演变顺顺序,见见图7.3。制定新战略略组织绩效得得到改进进对特定战略略或特定定类型的的企业来来说,不不存在一一种最理理想的组组织结构构设计。对对某一企企业适用用的组织织结构不不一定适适用于另另一家类类似的企企业,尽尽管特定定产业中中成功的的公司趋趋向于采采用相类类似的组组织结构构。例如如,生产产消费品品的公司司倾向于于按产品品设置组组织结构构,小企企业
35、倾向向于按职职能设置置组织结结构(集集中化的的),中中型企业业一般实实行分部部式的组组织结构构(分散散式的),大型型企业则则采用战战略事业业部(SSBU)或矩阵阵式组织织结构。随随着企业业的不断断成长或或多种基基本经营营战略的的相互结结合,企企业组织织结构将将经历由由简单到到复杂的的发展过过程。企业组织要要受到多多种外部部和内部部因素的的影响,没有一一家企业业可以对对所有影影响因素素的变化化都做出出组织结结构上的的调整,因为这这样做将将导致混混乱。然然而,当当企业改改变战略略时,其其现行结结构有可可能变得得无效。无无效组织织结构的的症状包包括:过过多的管管理层次次,过多多的人参参加过多多的会议
36、议,过多多的精力力被用于于解决部部门间冲冲突,控控制范围围过于宽宽广,有有过多的的目标未未能实现现。结构构的变化化有助于于战略的的实施,但不能能期望结结构的变变化可以以将坏的的战略变变成好的的战略,或将不不好的管管理者变变为好的的管理者者,或使使不良产产品能够够畅销。企业组织结结构无可可否认地地可以、并并且的确确影响企企业战略略。企业业制定的的战略必必须是可可行的,因此,如果一一项新战战略要求求进行大大规模的的组织结结构调整整,那它它便不是是一个理理想的选选择。可可见,组组织结构构可以影影响战略略的选择择。更重重要的问问题是:要确定定战略的的实施需需要有何何种组织织结构的的变化,以及如如何最好
37、好地实现现这些变变化。为为考察这这一问题题,我们们将集中中讨论如如下7种种类型的的组织结结构:按按职能设设置式,按地理理区域设设置分公公司,按按产品设设置分部部,按用用户设置置分部,按生产产过程设设置分部部,战略略事业部部(SBBU)及及矩阵式式。职能式或集集中式结结构是使使用得最最为广泛泛的一种种组织结结构,因因为它是是7图7.3钱钱德勒的的战略-组织结结构关系系图6.1 职职能结构构图7.4莱莱昂食品品公司组组织结构构图种结构方式式中最简简单也最最经济的的一种组组织结构构。职能能结构(funnctiionaal sstruuctuum将将任务和和活动按按业务职职能,如如生产、营营销、财财务
38、、研研究与开开发和计计算机信信息系统统等进行行分类。一一个大学学可以按按学术活活动、学学生服务务、校友友关系、体体育、后后勤和会会计等主主要职能能对其活活动进行行分类。除除了简单单易行和和成本较较低外,职能式式结构还还可以促促进劳动动的专业业化分工工,提高高效率,减少对对复杂控控制系统统的需求求,并有有利于迅迅速做出出决策。职职能结构构的缺点点包括:它将责责任集中中到最高高领导层层,减少少了雇员员的职业业发展机机会,有有时还会会导致士士气低下下和部门门及人员员间的冲冲突、授授权不够够及产品品和市场场计划的的不足等等弊端。在在本世纪纪80年年代和990年代代,绝大大多数大大公司均均放弃了了职能式
39、式结构以以实施分分散化管管理并加加强经营营责任制制。仍旧旧实行职职能式组组织结构构的案例例是莱昂昂食品公公司,该该公司的的组织结结构见图图7.440董事 总经经理/首首席执行行管/董董事长物流副总经经理营销副总经经理人力资源副副总经理理高级生产副副总经理理经营信息系系统副总总经理财务副总经经理广告副总经经理食品杂货经经营副总总经理区域食品杂杂货主管管地区食品杂杂货主管管德利面包厂厂生产副副总经理理鲜活食品经经营副总总经理区域鲜活食食品主管管区域德利面面包厂主主管地区鲜活食食品主管管地区德利面面包厂主主管特殊项目副副总经理理商店计划副副总经理理6.2 分分部结构构(diivissionnal s
40、trructturee)分部结构（又又译分公公司结构构)或分分权式结结构(ddeceentrraliizedd sttruccturre)是是仅次于于职能结结构而为为美国公公司所普普遍采用用的组织织结构。成成长中的的小企业业在管理理不同市市场中的的不同产产品和服服务时会会遇到越越来越多多的困难难。为了了激励雇雇员、控控制运作作和在不不同地区区成功地地竞争,有必要要采取一一些形式式的分部部式组织织结构。分分部结构构可以按按如下四四者之一一的方式式设置:按地区区、按产产品或服服务项目目、按用用户和按按工序或或业务过过程。在在分部式式组织结结构中,职能业业务活动动在总公公司和各各自独立立的分部部两个
41、层层次进行行。分部式组织织结构有有一些明明显的优优越性。第第一或许许也是最最重要的的是责任任明确,也就是是说,分分部经理理要对销销售和盈盈利负责责。由于于分部式式组织结结构的基基础是充充分的权权力下放放,管理理者和雇雇员均可可以很容容易地看看到他们们自己绩绩效的优优劣。其其结果是是,分部部式组织织结构中中的雇员员士气通通常要比比集中式式组织结结构中的的士气高高昂。分分部式结结构的其其他优越越性包括括:为管管理者提提供了职职业发展展机会,可以按按地区特特点进行行区域性性控制与与管理,在组织织内部造造成竞争争环境,并且可可以更容容易地增增加新业业务和新新产品。美美国电话话电报公公司最近近进行了了组
42、织结结构改革革,其内内容是将将大型业业务单位位分解成成更小的的、更专专一化的的单位,该公司司现共有有21个个业务分分部和119个子子公司。然而,分部部式组织织结构并并非没有有局限性性。其最最大的局局限性恐恐怕就是是高成本本,原因因如下:第一,各分部部都要有有各种业业务职能能领域的的专家,而对他他们是必必须支付付工资的的。第二二,在人人员、设设施和职职员服务务方面存存在一些些重复。例例如,在在公司总总部也需需要有各各职能领领域的专专家,以以协调各各分部的的业务活活动。第第三,由由于分部部式结构构必须要要求权力力下放,这便需需要有高高素质的的管理人人员,进进而导致致高工资资支出。分分部式结结构还还
43、要求有有复杂的的总部驱驱动控制制系统。最最后,某某些区域域、产品品和用户户有时可可能会受受到特殊殊待遇,因此难难于保持持整个公公司管理理的一致致性。然然而对绝绝大多数数大公司司和很多多小公司司来说,分部结结构的优优越性要要超过其其局限性性。地区分部结结构(ddiviisioonall sttmctturee byy geeogmmphiicmaa)适合合于这样样的公司司,其战战略需要要适应不不同地区区用户的的不同特特性与需需求。这这种组织织结构尤尤其适用用于在广广泛的区区域内有有类似分分支设施施的企业业。地区区分部结结构可以以使当地地管理者者参与决决策制定定并改善善区域内内的协调调。ABBB公
44、司司(Assea Bmmm Booverr Lttd.)将其管管理结构构按欧洲洲、美洲洲和亚太太三个地地域重新新进行了了设置。该该公司首首席执行行宫泊西西巴内维维克(PPerccy BBameevikk)说,欧洲的的日益统统一要求求人们将将其看做做是一个个市场,北美自自由贸易易协定导导致的市市场开放放使形成成美洲统统一市场场成为合合乎逻辑辑的发展展步骤,设置亚亚太地区区分部保保证了对对这一世世界上最最有发展展潜力地地区的重重点管理理。产品分部结结构(ddiviisioonall sttruccturre bby pprodductt)是需需要对特特殊产品品或服务务给予特特殊关注注时最有有效的战
45、战略实施施方式。此此外,当当企业只只生产少少数几种种产品,或当企企业的产产品或服服务有很很大差异异时,这这种组织织结构也也被广为为应用。产产品分部部式结构构可以对对产品线线进行严严格的控控制和监监督,但但它也要要求有更更高的管管理技能能并且对对最高管管理层控控制有所所削弱。通通用汽车车公司、杜杜邦公司司和宝洁洁公司都都采用产产品分部部结构而而实施经经营战略略。世界界上最大大的自行行车生产产商赫菲菲公司(Hufffy)是另一一家实行行以产品品分部结结构为基基础的高高度分权权式管理理体制的的公司。在在俄亥俄俄州,赫赫菲公司司的分公公司包括括自行车车分公司司、Geerryy Baaby产产品分公公司
46、、赫赫菲体育育产品分分公司、YYLC企企业分公公司及华华盛顿库库存服务务公司。赫赫菲公司司总裁哈哈里肖(HHarrry SShaww)相信信,分权权式经营营是使赫赫菲公司司成功的的关键因因素之一一。当企业拥有有数家非非常重要要的用户户并向这这些用户户提供多多种不同同服务时时,用户户分部式式组织结结构(ddiviisioonall sttruccturre bby ccusttmerrs)对对战略实实施最为为有效。这这种结构构可以使使企业有有效地满满足被明明确划分分的用户户群体的的需求。例例如,图图书出版版公司往往往针对对学院、中中学和私私立商业业化学校校而组织织业务活活动。一一些航空空公司有有两个主主要用户户分部门门:客运运服务与与货运服服务。美美林公司司的组织织结构也也是为满满足不同同用户群群体需求求而设置置的,这这些用户户群体包包括:富富有的个个人、机机构投资资者及小小企业。工序分部结结构(ddiviisioonall sttruccturre bby pproccesss)与职职能结构构类似,因为在在这两种种