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1、EPC工程总承包项目管理方案（工程方案、实施方案） 总承包管理方案 word文档 可编辑目 录总承包管理理方案 模板一一4第一节 编编制说明明4第二节 总总承包模模式4一. 管理理模式4二. 总包包方的双双重责任任4三. 总包包方协助助业主履履行部分分项目管管理职能能的好处处5四. 工程程一体化化管理的的特点5第三节 组组织机构构6一. 总承承包项目目管理部部6二. 项目目重要岗岗位6三. 重要要岗位的的职责7四. 项目目职能部部门及其其职能8第四节 总总承包计计划管理理12第五节 技技术管理理19一. 技术术协调19二. 施工工方案管管理20三. 深化化设计协协调20四. 图纸纸会审及及设计
2、变变更、洽洽商管理理22五. 技术术检验、材材料及半半成品的的试验与与检验管管理24六. 技术术资料的的管理24第六节 质质量管理理26一. 本项项目质量量目标26二. 针对对重点分分项工程程的质量量保证措措施26三. 本项项目质量量管理保保证体系系26第七节 安安全管理理30一. 本项项目职业业健康安安全管理理保证体体系要点点30二. 本工工程安全全管理重重点31第八节 环环境管理理33一. 环境境因素的的识别与与评价33二. 现场场管理措措施33第九节 合合同管理理42第十节 物物资设备备管理44第十一节 总包管管理处罚罚条例44总承包管理理方案 模模板二471、总承包包管理总总体概述述4
3、71.1总承承包管理理概述471.2 工工程概况况472、总承包包管理与与服务目目标472.1总承承包管理理目标472.2 总总承包服服务目标标49第十二节 3、总总承包管管理原则则513.1 “公正”原则513.2“科科学”原则513.3“统统一”原则513.4“控控制”原则523.5“协协调”原则52第十三节 4、总总承包管管理模式式535、总承包包管理服服务架构构545.1 总总承包管管理服务务组织机机构545.2 组组织机构构岗位设设置54第十四节 6、总总包与业业主、监监理、设设计、政政府部门门的配合合676.1 协协调好与与业主的的关系676.2协调调好与设设计院的的关系696.3
4、协调调好与监监理单位位的关系系706.4与相相关政府府部门协协调配合合72第十五节 7、总总承包管管理方案案737.1 总总承包管管理的方方法737.2 工工程总承承包质量量管理方方案747.3 工工程总承承包进度度管理方方案947.4 工工程总承承包施工工安全生生产管理理10337.5 文文明施工工管理11557.6 施工期期间的环环境保护护方案12007.7工程程总承包包造价管管理实施施方案12777.8 工工程总承承包协调调管理13337.9 工程总总承包总总体服务务方案13777.10 工程总总承包信信息化管管理14447.11 工程总总承包竣竣工验收收管理1633总承包管理理方案 模
5、板一一第一节 编制说明本工程建筑筑面积2270000，工工程总造造价约44.8亿亿，总承承包单位位为xxx三局。因因本工程程质量高高，造型型新颖，工工期紧，专专业分包包单位多多，协调调配合施施工量大大，为保保证工程程顺利进进行，特特编制本本实施方方案，以以利于各各专业的的协调统统一，按按总进度度计划分分解专业业设备人人员进场场时间，提提供总包包配合服服务，合合理安排排，安全全、优质质地完成成工程总总体施工工任务。第二节 总承包模式式一. 管理模式本项目将由由众多的的分包商商、供应应商参与与，管理理和协调调的难度度极大。为为此，我我方制定定本实施施方案，目目的是将将本项目目各专业业分包商商、材料
6、料供应商商交由总总包方统统一协调调管理，形形成一体体化管理理模式。二. 总包方的双双重责任任总包方在本本项目上上肩负双双重责任任：一是是协助业业主履行行部分项项目管理理职能，二二是作为为承包商商完成自自己施工工建造的的本职工工作。1. 协助业主履履行项目目管理职职能的范范围配合业主办办理项目目开工相相关手续续、统筹筹管理业业主指定定专业分分包商、供供货商，负负责现场场总协调调。2. 协助业主履履行项目目管理职职能的指指导原则则总包牵头、业业主审定定。3. 协助业主履履行项目目管理职职能的报报酬按建文2116号文文的相关关规定执执行。4. 承包商角色色总包方在结结构施工工等自己己主营业业务方面面
7、当好承承包商角角色。业业主与总总包方的的义务、责责任、利利益等在在相应合合同中作作界定。三. 总包方协助助业主履履行部分分项目管管理职能能的好处处 1. 便于协调周周边关系系总包方协助助业主办办理开工工手续及及协调周周边关系系，可以以收到双双重效果果：节省省时间、降降低成本本。2. 加快工程进进度由总包方进进行总体体协调，可可减少各各分包单单位交叉叉作业间间隔时间间，按总总包方整整体计划划安排工工作，可可大大加加快工程程的建设设步伐。3. 建立业主与与总包的的互信总包牵头、业业主审定定的指导导原则有有利于在在业主与与总包方方之间建建立相互互信任。在在此基础础上，双双方分工工协作，便便于发挥挥各
8、自优优势。4. 业主掌握主主动此种合作关关系，决决定了业业主与总总包方之之间的工工作方式式以协商商为主，总总包方在在决定诸诸多重大大事宜之之前，均均须经业业主审核核批准，业业主始终终掌握充充分的决决策权。5. 总包方建议议的技术术合理性性及经济济性总包方以高高度的责责任感为为业主效效力，对对自己上上报业主主的各种种建议方方案的专专业合理理性负责责。四. 工程一体化化管理的的特点 1. 总目标明确确：一流流的设计计、一流流的施工工、一流流的质量量、最优优化的工工期、最最低的成成本。2. 施工进度快快：各阶阶段、各各环节高高度衔接接，材料料供应、设设备订货货、图纸纸送审、技技术准备备等方面面的保障
9、障好，进进度有保保证。3. 业主与总包包方责任任分工明明确一体化管理理使总包包方承担担项目实实施责任任，这样样，总包包方可以以少受外外界干扰扰，全心心专注于于组织生生产。业业主可以以集中精精力专注注于重大大的决策策，如投投资控制制、功能能设计、招招商部署署等，而而不必拘拘泥于施施工过程程中的细细节。总总包方由由此可以以从工程程总体考考虑、周周密策划划、合理理安排、精精心施工工。4. 业主与总包包方相互互信任业主与总包包方责任任分工明明确后，利益取向一一致，有有利于营营造互信信和宽松松的工作作环境，从从而有利利于总目目标的实实现。5. 实施总承包包管理的的基础要将上述总总承包一一体化管管理的模模
10、式在本本工程实实施，需需要有以以下八个个方面的的保证：（1） 组织机构（2） 计划管理（3） 技术管理（4） 质量管理（5） 安全管理（6） 环境管理（7） 合同管理（8） 物资设备管管理第三节 组织机构我公司将成成立由公公司领导导为首的的项目班班子组成成“武汉汉东湖会会议中心心工程总总承包项项目管理理部，组组建构架架清晰、分分工明确确、人员员充实、总总部与现现场密切切配合的的项目经经理部。一. 总承包项项目管理理部鉴于工程的的重要性性，为确确保本工工程总承承包各项项管理目目标和服服务目标标的实现现，确保保本工程程施工技技术的先先进性和和可靠性性；确保保为业主主奉献出出一个精精品工程程，我公公
11、司成立立“武汉汉东湖会会议中心心工程总总承包项项目管理理部”，二. 项目重要岗岗位总承包项目目管理部部项目经经理由公公司领导导林伟洪洪亲自担担任，总总承包项项目管理理部执行行经理由由丁钢担担任。项目上另设设其他重重要岗位位6个：项目总总协调11人、主主管后勤勤及保卫卫的项目目书记11名、项项目总工工1名、主主管工程程生产及及物资、设设备调度度的副经经理1名名、主管管商务合合约的副副经理11名、主主管安全全的安全全总监11名。三. 重要岗位的的职责1. 项目（执行行）经理理作为公司在在项目的的执行代代表，对对工程进进度、质质量、安安全、文文明施工工向业主主全面负负责；代代表公司司履行对对业主的的
12、合约，并并代表业业主行使使对项目目所有分分包商的的管理权权。2. 项目书记主管行政后后勤工作作。负责责项目的的人事管管理、对对外事务务、文秘秘工作及及后勤保保卫工作作。负责责现场施施工人员员生活及及住宿安安排等，负负责生活活区的环环境卫生生工作。3. 项目总协调调及总工工项目总协调调及项目目总工，领领导相关关部门。全全面落实实设计意意图，对对项目的的总体施施工策划划、技术术管理及及质量负负责。对对本工程程质量具具有一票票否决权权；贯彻彻国家及及地方的的有关工工程施工工规范、工工艺规程程、质量量标准，严严格执行行国家施施工质量量验收统统一标准准，确保保项目总总体质量量目标和和阶段质质量目标标的实
13、现现。4. 主管工程生生产的副副经理全面协调项项目各专专业、各各区域的的施工，确确保本工工程达到到总进度度目标要要求；负责本工程程所有参参施单位位的综合合协调管管理工作作，确保保各专业业分包在在总包的的统筹协协调下有有序的开开展工作作。现场场材料管管理，设设备进出出场、使使用、保保管、维维修管理理，保养养好所有有塔吊。5. 主管合约商商务的副副经理负责本项目目的全部部商务工工作，主主管合约约商务部部，就本本项目成成本管理理、合约约管理向向项目经经理负责责，做到到公开、公公平、公公正、廉廉政。6. 主管安全的的安全总总监按照公司安安全手册册、职业业健康安安全保障障体系的的要求，开开展安全全管理活
14、活动。对对本工程程施工安安全具有有一票否否决权；贯彻国国家及地地方的有有关工程程施工安安全规范范，确保保本工程程总体安安全目标标和阶段段安全目目标的顺顺利实现现。四. 项目职能部部门及其其职能项目职能部部门共77个：技技术部、工工程部、安安全部、物物资部、合合约部、财财务部、综综合管理理部。各各职能部部位职责责如下：1. 技术部负责项目与与设计方方协调以以及总承承包商内内部的深深化设计计工作；具体负责与与业主和和设计方方沟通，了了解掌握握设计意意图；对指定承包包商进行行的深化化设计图图纸进行行进度跟跟踪、了了解；在机电分包包商的专专业深化化设计过过程中，协协调设计计方进行行主要部部位的综综合管
15、线线图的深深化设计计，在取取得业主主认可的的前提下下准予实实施；在幕墙工程程专业深深化设计计及钢结结构深化化设计过过程中，提提醒设计计方在深深化过程程中注意意与结构构工程结结合部位位，及时时向业主主汇报深深化进度度；向业主、监监理和设设计提出出就设计计方面的的任何可可能的合合理化建建议；负责项目内内部交底底工作；图纸复印、分分发、保保管及受受控管理理；组织相关部部门进行行竣工图图编制工工作。负责项目施施工的技技术管理理工作；参与编制项项目质量量计划、项项目职业业健康安安全管理理计划、环环境管理理计划；负责组织各各类主要要技术方方案的编编制工作作；负责编制总总体进度度控制计计划；负责技术资资料的
16、收收集整理理工作，项项目阶段段交验和和竣工交交验；负责拍摄工工地施工工进程、现现场情况况等有关关资料照照片、影影视资料料并整理理成档；负责对分包包商施工工工艺施施工方案案的审定定，材料料设备的的选型和和审核，统统筹设计计变更、技技术方案案审定工工作；与工程部紧紧密配合合，共同同负责工工程创优优和评奖奖活动；根据业主已已有高程程点及坐坐标点资资料，组组织复核核，并在在全场布布点形成成控制网网点，确确保测量量工作质质量；协助项目总总工进行行新技术术、新材材料、新新工艺在在本项目目的推广广和科技技成果的的总结工工作。负责落实质质量记录录的整理理存档工工作，在在项目总总工的领领导下进进行竣工工资料的的
17、编制工工作；2. 工程部贯彻国家及及武汉市市地方有有关工程程施工规规范、工工艺标准准、质量量标准；确保项目总总体质量量目标和和阶段质质量目标标的实现现；实施项目过过程中工工程质量量的质检检工作，并并与政府府质量监监督对口口工作；负责组织编编制项目目质量计计划并负负责监督督实施、过过程控制制和日常常管理；负责项目全全员质量量保证体体系和质质量方针针的培训训教育工工作；负责分部分分项工程程工序质质量检查查和质量量评定工工作；负责质量目目标的分分解落实实，编制制质量奖奖惩责任任制度并并负责日日常管理理；负责工程创创优和评评奖的策策划、组组织、实实施和日日常管理理工作；最终负责竣竣工和阶阶段交验验技术
18、资资料和质质量记录录的整理理、分装装工作；与技术术部一道道，共同同负责项项目阶段段交验和和竣工交交验；负责质量事事故的预预防和整整改处理理工作。在项目副经经理的领领导下组组织生产产协调例例会，对对各专业业分包的的进度计计划的实实施过程程进行监监控，并并根据反反馈信息息及时发发现问题题；负责项目生生产组织织、进度度计划落落实、施施工方案案的实施施、工序序协调、质质量控制制等工作作；召开各专业业分包方方之间定定期或非非定期性性会议，检检查及协协调机电电工程、装装修工程程、幕墙墙工程等等各专业业分包商商之间的的施工问问题，建建立合理理完善的的施工秩秩序；参与编制项项目各类类施工技技术方案案、项目目职
19、业健健康安全全管理计计划、环环境管理理计划；参与进度计计划的编编制，负负责职责责范围内内的进度度计划的的细化和和落实工工作；编制职责范范围内工工程的物物资需求求计划；协助安全文文明施工工、质量量体系运运行和争争创质量量奖工作作；负责组织填填写施工工日志；参与项目阶阶段交验验和竣工工交验；负责分包商商现场施施工上的的管理控控制工作作和与业业主、监监理工程程师联系系进行分分部分项项工程的的检查；负责编制项项目大型型机械施施工管理理计划，在在主管项项目副经经理的领领导下统统一调配配塔吊、施施工升降降机等机机械的调调配使用用。负责大型施施工机械械的维修修保养，确确保施工工机械使使用正常常；3. 安全部
20、负责项目安安全生产产、文明明施工和和环境保保护工作作；参与编制项项目质量量计划，负负责编制制项目职职业健康康安全管管理计划划、环境境管理计计划和管管理制度度并监督督实施；负责安全生生产和文文明施工工的日常常检查、监监督、消消除隐患患等管理理工作；制定员工安安全培训训计划，并并负责组组织实施施，负责责管理人人员和进进场工人人安全教教育工作作；负责责安全技技术审核核把关和和安全交交底；负责每周的的安全生生产例会会，与各各分包商商保持联联络，定定期主持持召开安安全工作作会议；负责项目争争创“武武汉市文文明工地地”的组组织和管管理活动动；负责责安全目目标的分分解落实实和安全全生产责责任制的的考核评评比
21、；负负责开展展各类安安全生产产竞赛和和宣传活活动；负责制定安安全生产产应急计计划，保保证一旦旦出现安安全以外外，能立立即按规规定报告告各级政政府机构构，保证证项目施施工生产产的正常常进行，负负责准备备安全事事故报告告；在危急情况况下有权权向施工工人员发发出停工工令，直直至危险险状况得得到改善善为止；负责安全生生产日志志和文明明施工资资料的收收集整理理工作；配合行政部部，做好好项目对对外宣传传工作；与行政部一一道，共共同负责责协调周周边关系系，处理理施工民民扰和扰扰民问题题和特殊殊交通运运输问题题等；与政府有关关部门、机机构联络络，陪同同有关人人员巡视视项目部部安全，并并执行政政府机构构的指示示
22、；协助项目副副经理实实施与公公司联系系后方资资源的支支持和配配合。4. 物资部负责编制项项目物资资领用管管理制度度和日常常管理工工作；负责物资进进出库管管理和仓仓储管理理；负责对材料料的标识识作统一一策划；负责监督检检查所有有进场物物资的质质量，协协助资料料员做好好技术资资料的收收集整理理工作；具体负责竣竣工时库库存物资资的善后后处理；具体负责项项目物资资设备供供应工作作；具体负责项项目物资资采购计计划、进进场计划划和统计计工作；具体负责与与公司总总部后方方采购供供应支持持的协调调联系工工作；及时准确地地为施工工生产部部门提供供呈报业业主和监监理工程程师审批批的各类类材料样样品。5. 合约商务
23、部部具体负责项项目预算算成本的的编制和和成本控控制工作作；具体负责本本项目分分包招标标计划报报送工作作；参与项目质质量保证证计划的的编制工工作；配配合财务务编制开开支预算算和资金金计划；具体负责与与业主和和分包的的结算工工作，编编制项目目月度请请款、分分包付款款文件；具体负责项项目合同同管理、造造价确定定等事务务的日常常工作；与财务一道道，负责责准备竣竣工决算算报告其其他与商商务方面面的工作作。6. 财务部具体负责项项目财务务和税务务事务；具体负责项项目资金金计划和和各类财财务报表表的编制制工作；积极配合业业主财务务安排，确确保项目目资金运运作安全全，满足足工程需需要；具体负责工工程款的的收支
24、工工作；配合合约估估算部成成本控制制工作和和准备竣竣工决算算报告；7. 综合管理部部负责项目人人员的调调动及日日常管理理；负责项目所所有非工工程类来来往书信信、文件件、图纸纸、电子子邮件、影影像资料料的收发发、签转转、打印印、登记记、归档档工作；建立文件分分级传阅阅保密制制度；建立文档传传阅流程程，确保保文件传传阅安全全、可靠靠,归档及及时、完完整，严严格控制制文件拷拷贝；负责对外事事务工作作；负责项目的的后勤服服务工作作及对所所有分包包商相关关工作的的管理。在公司总部部都将有有相应职职能部门门与项目目职能部部门对接接。总部部各职能能部门主主要为项项目提供供技术、人人员、信信息、采采购等方方面
25、的服服务，同同时确保保公司体体系文件件在项目目全面实实施。第四节 总承包计划划管理本工程开工工日期暂暂定为xxxx年年xx月月x日，暂暂定完工工日期为为xxxxx年xx月xxx日，总总工期为为xx天天。为确确保总工工期目标标的实现现，必须须有合理理的施工工部署、确确保关键键工序和和关键阶阶段目标标。同时时，总包包方将采采取全面面系统的的计划协协调措施施，解决决施工过过程中出出现的各各种问题题，保证证计划的的实现。1. 施工部署2. 建立完善的的计划保保证体系系建立完善的的计划体体系是掌掌握施工工管理主主动权、控控制施工工生产局局面，保保证工程程进度的的关键。本本项目的的计划保保证体系系由总进进
26、度控制制计划和和分阶段段进度控控制计划划组成，总总进度控控制计划划控制大大的框架架，必须须保证按按时完成成，分阶阶段控制制计划按按照总进进度控制制计划排排定，只只可提前前，不能能超出总总进度控控制计划划限定的的完成日日期。在在安排施施工生产产时，按按照分阶阶段目标标制定日日、周、月月计划。在在计划落落实中，以以确保关关键线路路实施为为主线，并并由此派派生出一一系列保保障计划划。为了确保施施工总进进度计划划的顺利利实施，分分包商应应根据分分包合同同和施工工组织设设计的要要求，各各自提供供确保工工期进度度的具体体执行计计划，并并经总包包方的审审批同意意付诸实实施。执执行计划划一旦被被批准，一一般无
27、特特殊原因因不作改改变，并并作为以以后索赔赔的依据据。通过过对分包包商执行行的审核核批准，使使施工总总进度计计划在各各个专业业系统领领域内得得到有效效的分解解和落实实。3. 分级计划控控制（1） 一级总体控控制计划划表述各专业业工程的的阶段目目标、确确定本工工程总工工期、阶阶段控制制节点工工期、所所有指定定分包专专业分包包工期等等，是业业主、设设计、监监理及总总包高层层管理人人员进行行工程总总体部署署的依据据。总承承包商负负责编制制一级总总体控制制计划。（2） 二级进度控控制计划划以专业及阶阶段施工工目标为为指导，分分解形成成细化的的该专业业或阶段段施工的的具体实实施步骤骤，以达达到满足足一级
28、总总控计划划的要求求，便于于业主、监监理和总总包管理理人员对对该专业业工程进进度的控控制。分分包方应应按一级级总体控控制计划划编制如如下二级级进度计计划： 幕墙工程进进度计划划。分包包方应制制定幕墙墙工程进进度计划划，该计计划将囊囊括幕墙墙工程深深化设计计，材料料加工定定货，现现场施工工，幕墙墙试验及及验收等等全部内内容。 机电安装工工程进度度计划：总包方方将协调调各机电电专业分分包，在在总包总总控进度度计划的的基础上上编制本本工程机机电专业业工程进进度计划划，重点点落实机机电工程程深化设设计周期期、机电电设备的的采购和和进场计计划、机机电工程程与装修修工程施施工进度度的协调调、机电电工程的的
29、系统调调试和联联动调试试计划。本本工程存存在多个个相对独独立的机机电系统统，需分分别确定定节点工工期，如如地下室室机电安安装节点点工期、主主楼楼段段机电安安装工程程节点工工期。 装修工程施施工进度度计划：总包方方将协调调装修专专业分包包，在总总包总控控进度计计划的基基础上编编制本工工程装修修工程施施工进度度计划，重重点落实实装修工工程深化化设计周周期、方方案报审审工期及及装修工工程现场场施工进进度与机机电工程程施工进进度的协协调，按按本工程程装修部部位的不不同分别别给出会会议心、客客房中心心及宴会会中心相相关区域域的或不不同空间间的控制制节点工工期。（3） 三级进度控控制计划划是指各专业业工程
30、的的施工计计划，供供各分包包单位基基层管理理人员具具体控制制每个分分项工程程在各个个流水段段的工序序工期，是是对二级级控制计计划的进进一步细细化。总总包方将将要求各各专业分分包根据据实际工工程进度度提前11周提供供该计划划。该计计划表述述当月、当当周的操操作计划划，总包包方随工工程例会会发布并并检查总总结完成成情况。月进度计划划报业主主、监理理审批。对本工程，我我们将组组织专业业分包编编制三级级进度计计划，它它包含但但不限于于以下三三级进度度计划：（1） 针对不同高高度的幕幕墙材料料调运计计划及安安装进度度计划；（2） 针对不同系系统专业业的机电电安装进进度计划划；（3） 机电设备材材料采购购
31、及进场场计划；（4） 本工程机电电分系统统调试和和联动调调试计划划；（5） 针对不同建建筑功能能空间的的装修工工程进度度计划；（6） 竣工验收计计划。本工程实施施过程中中，将采采取日保保周、周周保月、月月保阶段段、阶段段保总体体计划的的控制手手段，使使计划阶阶段目标标分解细细化至每每周、每每日，保保证总体体进度控控制计划划的按时时实现。4. 制定派生计计划（1） 施工准备工工作计划划施工准备工工作是正正式施工工前的必必要工作作，是正正式施工工的前提提，因此此必须作作好施工工准备工工作，施施工准备备的临时时设施搭搭设可以以与正式式施工同同时进行行，确保保工程的的正常顺顺利进行行。施工准备工工作计
32、划划包括： 进场初期准准备工作作； 施工人员进进场、培培训； 临建搭设； 编制相关施施工方案案； 测量放线及及交接控控制线复复测； 物资准备。（2） 图纸发放计计划此计划要求求的是分分项工程程所必须须的图纸纸的最迟迟提供期期限，这这些图纸纸包括：结构、建建筑施工工图，安安装施工工图，施施工安装装节点详详图，安安装预留留预埋详详图、系系统综合合图等。其其中详图图和综合合图等是是在业主主和总承承包商的的综合协协调下，由由设计院院或指定定专业分分包商深深化完成成的。（3） 施工方案编编制计划划此计划要求求的是拟拟编制的的施工组组织设计计或施工工方案的的最迟提提供期限限。“方方案先行行、样板板引路”是
33、是保证工工期和质质量的法法宝，通通过方案案和样板板制订出出合理的的工序、有有效的施施工方法法和质量量控制标标准。（4） 业主指定分分包开工工计划此计划要求求的是业业主指定定分包工工程开工工最迟的的期限。由由于本工工程施工工工期较较紧，对对供应和和分包商商的选择择是极其其重要的的工作，尽尽早的确确定专业业分包商商是保证证工程正正常运行行的关键键。本工程主要要存在的的业主指指定专业业分包有有： 钢结构加工工制作分分包 幕墙专业分分包 精装修分包包 机电工程分分包（强强电、弱弱电、供供水、消消防、暖暖通等） 停车场工程程分包 室外总面平平专业分分包 电梯工程专专业分包包 舞台机械专专业分包包 水疗S
34、PAA设备专专业分包包 厨房专业设设备分包包（5） 主要施工机机械设备备进场计计划此计划要求求的是分分项工程程施工所所必须的的加工生生产设备备所需的的最迟进进场期限限，各种种主要设设备机具具必须在在该时间间前进场场，否则则将影响响正常的的施工进进度。机机械设备备在使用用完毕后后应及时时退场。（6） 主要工程设设备、材材料进场场计划此计划要求求的是分分项工程程开工所所必须的的主要材材料、设设备最迟迟进场期期限。采采购部门门将根据据此计划划进行物物资供应应的各项项准备工工作，包包括询价价、报批批、定货货加工等等。同时时，该计计划也是是业主供供货的主主要依据据。（7） 验收计划分部工程验验收是保保证
35、下一一分部工工程尽快快插入的的关键，本本工程由由于工期期紧张，分分部分项项验收必必须及时时。验收收工作需需要业主主和总包包配合，以以便得到到政府主主管部门门的积极极响应。同同时工程程竣工验验收必须须在各单单项验收收后进行行，因此此在工程程施工完完毕后应应及时联联系相关关验收单单位，尽尽快组织织单项验验收，为为工程最最终的竣竣工验收收作准备备。5. 做好调度工工作通过调度解解决施工工中出现现的各种种矛盾，克克服薄弱弱环节，实实现动态态平衡。协协调工作作的内容容包括： （1） 供水和排水水管理（2） 用电管理（3） 施工用地管管理（4） 货物堆放定定置管理理（5） 各施工阶段段总平面面布置调度的目
36、的的是让各各分包获获得现场场作业条条件，确确保生产产顺利进进行，实实现阶段段性工期期目标。调度工作主要对进度控制起协调作用。协调配合关系，解决施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，实现动态平衡。调度工作的内容包括：检查作业计划执行中的问题，找出原因，并采取措施解决；督促供应单位按进度要求供应资源；控制施工现场临时设施的使用；按计划进行作业条件准备；传达决策人员的决策意图；发布调度令等。要求调度工作做的及时、灵活、准确、果断。调度工作的的主要做做法：（1） 建立定期巡巡查制度度每周组织各各分包商商到现场场巡查。巡巡查的目目的是检检查现场场的施工工进度、现现场文明明施工情情况、安安全生产产情况等等。
37、由于于参加现现场巡查查的人员员多、时时间有限限，因此此巡查不不是为了了解决现现场碰到到的具体体问题，而而是在巡巡查结束束后将有有关重要要的内容容记录下下来，并并及时发发文要求求各分包包商予以以确认。（2） 建立每周工工程例会会制度每周一下午午2：330召开开总分包包协调会会。在协协调会上上，由各各分包商商汇报现现场施工工进度和和存在的的问题及及下一步步的工作作安排。业业主和总总包方将将各分包包商在现现场施工工的情况况与施工工计划进进行对比比，对各各分包商商的工作作进行点点评，并并布置下下阶段工工作。工工作例会会形成会会议纪要要，并打打印成文文后发给给各分包包商予以以确认。（3） 召开专题会会议
38、对一些施工工中存在在的棘手手问题，业业主、监监理、设设计、总总包方及及相关分分包方联联合在现现场组织织召开专专题会议议予以解解决。6. 施工进度的的检查施工进度的的检查与与进度计计划的执执行是融融合在一一起的。计计划检查查是计划划执行的的主要信信息来源源，是施施工进度度调整和和分析的的依据，是是进度计计划控制制的关键键步骤。进度计划的的检查方方法主要要是对比比法，即即实际进进度与计计划进度度进行对对比，从从而发现现偏差，以以便调整整或修改改计划。（1） 建立监测、分分析、反反馈进度度实施过过程的信信息流动动程序和和信息管管理工作作制度，如如工期延延误通知知书制度度、工期期延误内内部通知知书制度
39、度、工期期延误分分包检讨讨会、工工期进展展通报会会等一系系列制度度、例会会。（2） 要求各分包包每周上上报劳动动力人数数与机械械使用情情况，每每周呈交交进度报报告，同同时要求求现场土土建、机机电和装装修工程程师亦跟跟进现场场进度。（3） 跟踪检查施施工实际际进度，专专业计划划工程师师监督检检查工程程进展。根根据对比比实际进进度与计计划进度度，采用用图表比比较法，得得出实际际与计划划进度相相一致、超超前或拖拖后的情情况。7. 进度计划的的调整在进度监测测过程中中，一旦旦发现实实际进度度与计划划进度不不符，即即有偏差差时，进进度控制制人员必必须认真真寻找产产生进度度偏差的的原因，分分析进度度偏差对
40、对后续工工作产生生的影响响，及时时调整施施工计划划，并采采取必要要的措施施以确保保进度目目标实现现。（1） 当关键线路路的实际际进度比比计划进进度提前前时，若若不拟缩缩短工期期，选择择资源占占用量大大、或直直接费用用高的后后续关键键工作，适适当延长长其持续续时间以以降低资资源强度度或费用用；若要要提前完完成计划划，则将将计划的的未完成成部分作作为一个个新计划划，重新新调整，按按新计划划实施。（2） 当关键线路路的实际际计划比比计划进进度落后后时，在在未完成成线路中中选择资资源强度度小或费费用率低低的关键键工作，缩缩短其持持续时间间，并把把计划的的未完部部分作为为一个新新计划，按按工期优优化方法
41、法进行调调整。（3） 非关键工作作时差的的调整，在在时差长长度范围围内进行行。途径径有三：一是延延长工作作持续时时间以降降低资源源强度；二是缩缩短工作作持续时时间以填填充资源源低谷；三是移移动工作作的始末末时间以以使资源源均衡。（4） 增减工作项项目时不不打乱原原网络计计划的逻逻辑关系系，并重重新计算算时间参参数，分分析其对对原网络络计划的的影响。（5） 只有当实际际情况要要求改变变施工方方法或组组织方法法时，才才可进行行逻辑关关系调整整，且不不应影响响原计划划工期。（6） 当发现某些些工作的的原计划划持续时时间有误误或实现现条件不不充分时时，可重重新估算算持续时时间，并并计算时时间参数数。（
42、7） 当资源供应应发生异异常时，采采用资源源优化方方法对原原计划进进行调整整或采取取应急措措施，使使其对工工期影响响最小。（8） 如果潜在延延误只是是工期延延误的潜潜在因素素，总承承包商将将按照进进度目标标体系，及及时评估估延误可可能性大大小、延延误工期期长短。同同时，总总承包商商将协调调各相关关分包提提出延误误最小化化的施工工措施。（9） 当产生潜在在延误的的突发事事件发生生时，总总承包商商将即时时作出延延误预期期评估，发发出延误误通知，知知会业主主，建筑筑师、监监理。同同时与业业主、监监理工程程师联络络是否要要更改施施工计划划，以便便抢回损损失之工工期。8. 实施奖惩制制度每月初，总总包方
43、根根据上月月要求完完成的单单项工程程控制节节点目标标进行检检查，对对未按计计划完成成的找出出原因，在在后续工工作中予予以调整整，若无无故造成成工期托托延则对对相关单单位予以以处罚，并并通告监监理、项项管及业业主方，以以对工作作不力的的分包商商起到鞭鞭挞的作作用。若若是由于于分包商商自身原原因拖延延工期而而使后续续单项工工程施工工受阻的的，分包包商必须须承担由由此而产产生的损损失，同同时各相相关方有有权保留留对分包包商的工工期索赔赔权。9. 进度报告每月20日日由分包包方向总总包方商商务部提提供当月月进度报报告，由由总包方方汇总各各分包方方提供的的月进度度报告，于于每月225日提提交给监监理，经
44、经监理单单位审核核后，再再由监理理单位报报送项目目管理公公司及业业主。分分包单位位编制的的月报包包括以下下内容： 本月完成实实物工程程量及形形象进度度说明； 相应于计划划的实物物工程量量完成比比例； 各分包商劳劳动力投投入情况况； 材料、设备备供应情情况； 工程质量状状况； 施工安全状状况； 工程款支付付情况； 合同工期执执行情况况； 存在问题及及处理措措施； 下月计划安安排； 反映工程主主要形象象进度的的工程照照片。第五节 技术管理总包方的技技术管理理重点体体现在技技术协调调、施工工方案管管理、深深化设计计协调、设设计变更更及资料料管理等等方面。一. 技术协调1. 主体结构与与外幕墙墙工程施
45、施工的技技术协调调2. 主体结构施施工与机机电、装装修工程程施工的的技术协协调3. 机电安装与与装修工工程施工工的技术术协调4. 机电安装工工程内部部各专业业协调5. 室内外交接接处施工工协调二. 施工方案管管理1. 施工组织设设计管理理流程施工组织设设计、技技术方案案应该遵遵照监理理工作规规程进行行报审，经经审批同同意后方方可执行行。落实实执行可可采用交交底会、书书面形式式。施工工组织设设计、方方案一经经同意，分分包商必必须严格格遵照执执行。作作为最后后交工资资料，施施工组织织设计、方方案、技技术交底底各分包包方及总总包方应应指定专专人管理理，总承承包商项项目经理理部对所所有分包包方施工工组
46、织设设计加盖盖“受控控”“有有效”图图章，遇遇到与原原来施工工方案不不同时，总总承包商商将及时时督促分分包商制制订、修修改或补补充方案案，并履履行审核核、审批批程序。建建立施工工方案调调整变更更索引表表，明确确变更的的有关内内容、章章节、变变更人、日日期以及及批准单单号并有有备注说说明。2. 施工方案管管理流程程施工方案是是依据分分项施工工组织设设计的施施工方法法而编制制的施工工工艺。而而技术交交底是依依据方案案针对操操作层的的工艺交交底，是是针对工工序的操操作和质质量控制制。方案案与技术术交底的的工作将将主要由由分包商商完成，而而总承包包商的工工程管理理将主要要集中在在工程总总体的协协调管理理。施工方案及及施工组组织设计计审批流流程如下下：分包方编制制施工组组织设计计（施工工方案） 总包包方审核核并提出出意见 分包包方修改改后重新新报送总总包方 总总包方报报监理及及项管方方审批 总包包方下发发分包方方监理审审批意见见 分包方方依照监