《《管理人力资源三驾马车》888.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《管理人力资源三驾马车》888.docx（65页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、管理人力资源：合作伙伴的责任、定位与分工美）杰克逊，舒勒著；欧阳袖，张海容等译，北京：中信出版社，2006.2管理人力资源：合作伙伴的责任、定位与分工1第一章、管管理人力力资源：赢得竞竞争优势势1第二章、管管理人力力资源的的环境33第三章、公公平管理理雇员66第四章、内内部环境境：创造造战略一一致性66第五章、组组织变革革与学习习9第六章、职职务与组组织分析析：理解解需要完完成的工工作111第七章、招招募：吸吸引合格格的候选选人133第八章、人人力资源源甄选和和配置：选择劳劳动力113第九章、社社会化、培培训与开开发：为为雇员的的技能和和能力提提供保障障16第10章、全全面薪酬酬：设计计一种全
2、全面的方方法199第11章、绩绩效管理理：评价价与反馈馈21第13章：间接薪薪酬：提提供福利利与服务务26第14章、职职业安全全与健康康：管理理死亡、伤伤害和伤伤残的发发生率227第15章、工工会化和和集体谈谈判：议议定雇佣佣合同228第一章、管管理人力力资源：赢得竞竞争优势势人力资源合合作伙伴伴三人行行管理人力资资源合作作伙伴的的角色和和职责直线经理人人员人力资源专专业工作作者雇员与人力资源源专业工工作者和和组织雇雇员密切切合作，开开发并实实施组织织的人力力资源管管理理念念，政策策与各项项实践。与直线经理理人员和和组织雇雇员密切切合作，开开发并实实施组织织的人力力资源管管理理念念、政策策与各
3、项项实践与人力资源源专业工工作者和和直线经经理人员员密切合合作，开开发并实实践组织织的人力力资源管管理理念念、政策策与各项项实践。让人力资源源专业工工作者参参与到组组织业务务战略的的制定与与实施中中来。及时了解业业界有关关管理人人力资源源的最新新的技术术、方法法与原理理接受并承担担起在组组织中管管理自己己的行为为与职业业生涯的的责任在日常的经经营与管管理工作作中，主主动思考考每一项项业务决决策对于于管理组组织的人人力资源源有何特特定含义义。开发组织变变革过程程中所需需要的技技能与能能力。认识到组织织变革与与发展对对个人的的灵活性性与适应应性的要要求。颇具策略的的接受理理应承担担的管理理人力资资
4、源的职职责，并并设法消消除为达达成这一一目标可可能遇到到的种种种障碍在日常工作作中，积积极、认认真地思思考组织织管理人人力资源源的方法法，与目目前以及及可见的的将来的的组织业业务发展展战略之之间的适适应性。学习一些基基础的管管理人力力资源的的原理和和方法，并并力求运运用于那那些要求求自己参参加的人人力资源源管理活活动当中中（如甄甄选团队队成员，对对同事和和上司做做出评价价等）学习管理人人力资源源的基本本原理和和方法，并并灵活运运用。与组织雇员员密切合合作，帮帮助他们们有效的的表达自自己的心心声，在在必要的的时候担担当雇员员的代言言人和辩辩护者表达自己所所关心的的问题，与与直线经经理人员员和人力
5、力资源专专业工作作者密切切合作，共共同寻找找解决问问题的办办法。善于学习领领袖企业业管理组组织的人人力资源源的方法法，认真真汲取业业界的最最佳实践践经验。一个战略性性方法(Strrateegicc appprooachh)应该该同时具具备5个个决定性性的特征征：1、 能够反映业业界最新新的知识识与成果果2、 能够有效的的管理人人力资源源的所有有主要活活动3、 是为特定的的组织“量身定定做”的4、 具有灵活性性，能够够快速响响应变革革的环境境状况5、 不断得到评评价与修修订。管理组织的的人力资资源的各各种选择择人力资源规规划实践践选择非正式的正式的短期的长期的明确的工作作分析模糊的工作作分析工作
6、简单化化工作丰富化化人力资源配配置实践践选择内部资源外部资源窄通道宽通道单一晋升阶阶梯多晋升阶梯梯明确的晋升升标准模糊的晋升升标准有限的社会会化广泛的社会会化封闭式的程程序开放式的程程序绩效评价实实践选择择以行动为标标准以结果为标标准绩效评价的的目标：人员开开发、绩绩效补救救、绩效效维护低员工参与与高员工参与与短期标准长期标准个体标准群体标准薪酬支付实实践选择择低基础工资资高基础工资资内部公平性性外部公平性性很少的津贴贴较多的津贴贴标准化的、固固定的福福利包灵活多样的的福利包包低参与高参与没有激励工工资有许多激励励性工资资短期激励长期激励没有雇佣安安全性很高的雇佣佣安全性性等级差别很很大平均主
7、义人力资源培培训与开开发实践践选择短期长期覆盖面较窄窄覆盖面很宽宽关注生产率率关注工作生生活的质质量自发的、无无计划的的系统的、有有计划的的个体导向群体导向低参与高参与小结：管理理人力资资源对于于组织获获得成功功是至关关重要的的，无论论组织的的规模是是大还是是小，也也不管企企业处于于什么样样的行业业当中。企企业管理理组织的的人力资资源越是是有效，企企业越容容易取得得成功。组织通过对对自己为为各利益益相关者者提供服服务之好好坏程度度的来衡衡量经营营的成功功与否，这这些利益益相关者者包括那那些对组组织的资资源、服服务以及及产品享享有某种种要求或或权力的的个体与与机构。尽尽管利益益相关者者可能对对组
8、织的的方方面面面产生生影响，但但作用的的对象有有所不同同，作用用的主体体也有所所不同。那那些能够够影响企企业管理理其人力力资源实实践的主主要利益益相关者者包括组组织自身身、股东东和所有有者、社社会、客客户以及及雇员。在在某种程程度上来来说，正正是由于于这些强强有力的的利益相相关者的的存在，才才使得组组织管理理人力资资源的实实践成为为一项既既充满挑挑战又十十分重要要的任务务。管理组织的的人力资资源没有有所谓的的最好的的方法或或捷径。组组织需要要根据自自身特点点和实际际需要来来设计独独特的管管理人力力资源的的各项实实践，其其中关键键的是各各项管理理人力资资源的实实践活动动之间应应该协调调一致，因因
9、为每项项实践活活动都向向雇员传传递了特特定的信信息，如如果雇员员从这些些活动中中接受的的信息不不一致，那那么，他他们很可可能按照照企业事事先没有有预计到到的方式式行事。为为了确保保组织所所有的管管理人力力资源的的各项实实践活动动之间能能够彼此此协调，并并能满足足组织独独特的需需求，应应该采用用战略性性的管理理方法，为为此，组组织在做做出尝试试某一新新的管理理方法的的决策之之前，必必须收集集相应的的数据和和资料作作为支撑撑，在实实际运行行过程中中，也需需要收集集各种数数据对组组织人力力资源管管理体系系的运行行状况进进行适时时监控。管理组织的的人力资资源是一一件非常常复杂的的工作，因因此，没没有谁
10、能能够独自自担当起起这一重重任，相相反，我我们应该该以合作作伙伴的的视角来来看待组组织的人人力资源源管理工工作。在在这一合合作伙伴伴关系中中，组织织的直线线经理人人员、人人力资源源专业工工作者以以及每一一个组织织雇员都都应积极极承担起起自己的的角色和和职责。第二章、管管理人力力资源的的环境管理人力资资源方法法的演变变人力资源管管理关注注焦点的的演变时期主要问题对雇员的不不同看法法感兴趣的技技术1900年年以前产品技术对雇员的不不同需求求漠不关关心纪律体系1900-19110雇员福利雇员需要安安全的工工作环境境与公平平的工作作机会安全计划、英英语语言言培训、鼓鼓励计划划1910-19220任务有
11、效性性高生产率则则可获得得高受益益动作与时间间研究1920-19330个性差异性性考虑雇员的的个体差差异性心理测试、雇雇员咨询询1930-19440工会化生产率视雇员为敌敌对方群体绩效雇员沟通计计划，反反工会组组织的技技巧改善群体的的工作环环境1940-19550经济安全性性雇员需要得得到经济济方面的的保障雇员养老计计划，健健康计划划，附加加福利等等1950-19660人际关系雇员希望得得到周到到的监管管工头/领班班培训（角角色扮演演，敏感感性训练练）1969-19770参与雇佣法案雇员希望参参与任务务决策参与管理技技巧1970-19880任务挑战与与工作生生活质量量来自不同群群体的雇雇员应该
12、该得到平平等对待待（鼓励雇佣佣少数民民族成员员及妇女女或改善善他们受受教育的的机会等等）希望望行动，公公平就业业机会1980-19990雇员裁减与与置换，质质量成本本客户雇员希望工工作富有有挑战性性，并且且与自己己的才能能相一致致工作丰富化化、整合合型任务务团队1990-今生产率竞争全球化变革雇员需要工工作-由由于经济济萧条、国国际竞争争以及技技术变革革造成的的失业。雇员需要在在工作与与非工作作之间寻寻求平衡衡并做出出贡献，雇雇员要灵灵活、机机动人力资源外外包，再再培训，全全面质量量管理，组组织学习习在组织的业业务需要要与培训训、工作作伦理、多多样性以以及工作作场所的的设施之之间建立立紧密的的
13、联系战略管理：界定一一个有效效的组织织文化的的研究视视角“GLOBBE计划划”中涉及及诸如全全球各地地的企业业共同认认定的有有效的领领导行为为应当具具有什么么样的特特质这样样一些有有趣的问问题。调调查中的的核心问问题之一一是：是是否某些些领导行行为被全全球各地地的经理理人一致致认为是是有效的的，为了了回答这这一问题题，该项项目收集集并分析析了644个国家家的8000多家家企业中中的1660000多名经经理人员员的答卷卷资料。他他们被要要求描述述出那些些有助于于或是有有碍于有有效的领领导力开开的行为为，所有有的领导导行为被被分成66大通用用模型，并并且明确确了与每每一模型型相关的的具体行行为和个
14、个性特质质，而且且，该计计划还对对经理人人员做出出的回答答进行了了深入的的分析，从从而确定定领导行行为模型型从总体体上来说说哪些是是积极的的，哪些些是消极极的。下下表介绍绍了这一一研究成成果：通用领导行行为模型型具体的领导导行为与与个性特特质从整体而言言是积极极的还是是消极的的领袖魅力型型/以价价值观为为基础有远见，富富于灵感感，具有有自我牺牺牲精神神，正直直，果断断，以业业绩为导导向总体而言是是积极的的团队导向型型协作与团队队导向团队整合者者善于外交，老老练，有有谋略心地善良，管管理能力力强总体而言是是积极的的仁慈型谦虚，慷慨慨，富于于激情在大多数国国家是积积极的参与型不专制，不不霸道，不不
15、自以为为是在某些国家家是积极极的，而而在其他他国家可可能是消消极的自治型崇尚个人主主义独立独特在某些国家家是积极极的，而而在其他他国家可可能是消消极的自我陶醉型型以自我为中中心，关关注社会会地位矛盾的诱导导者，好好面子，程程式化总体而言是是消极的的人力资源三三人行：环境分分析中合合作伙伴伴的角色色与职责责直线经理人人员人力资源专专业工作作者雇员了解经济状状况及其其可能对对组织产产生的影影响了解经济状状况及其其可能对对组织产产生的影影响了解经济状状况及其其可能对对组织产产生的影影响调查潜在的的新的产产品与服服务市场场，并就就你所了了解的情情况组织织相应的的讨论调查国外劳劳动力市市场的质质量状况况
16、，并就就你所了了解情况况组织相相应的讨讨论理解和把握握全球经经济状况况将对组组织和自自己的职职业生涯涯产生什什么样的的影响调查与公司司经营业业务相关关的新技技术，并并学习如如何运用用以增强强公司的的竞争优优势。如如果这些些新技术术适合公公司的经经营业务务，则应应积极推推广实施施学会运用最最先进的的人力资资源管理理信息系系统，并并理解通通过该系系统对公公司的竞竞争优势势有何帮帮助。如如果这些些新技术术适合公公司的经经营业务务，则应应积极推推广实施施承担起持续续开发掌掌握和运运用新技技术所必必需的技技能的责责任。能能够前瞻瞻性和创创造性地地思考各各种可以以掌握的的技术，如如何才能能有效的的运用到到
17、自己的的本职工工作当中中去。对公司将要要进行投投资并对对公司业业务有重重大影响响的国家家的文化化有深刻刻的理解解培育和开发发自己在在多文化化氛围中中有效开开展工作作的语言言与人际际技能鼓励和促进进员工形形成跨文文化交流流的技能能当组织跨越越本土国国谋求发发展时，向向组织成成员宣贯贯海外发发展可能能面临的的新问题题向经理人员员与普通通雇员提提供必要要的资源源与支持持，帮助助他们理理解文化化上可能能面对的的差异，以以及开发发一些跨跨文化互互动必备备的技能能至少要了解解一种非非本土文文化了解本土文文化的独独特之处处，并应应知道外外人（来来自其他他文化和和国度的的人）是是怎么看看待本国国的文化化的帮助
18、那些从从其他文文化或国国度来的的员工更更快、更更准的了了解本国国的文化化了解并掌握握最新出出现的组组织结构构理论与与实践，并并认识到到它们对对公司管管理职位位的深刻刻内涵培育自己管管理组织织联盟所所必需的的各种技技能向经理人员员与普通通员工提提供各种种与新型型组织理理论与实实践相关关的信息息，并为为其提供供有助于于开发这这些技能能的资源源与支持持开发跨越组组织边界界进行工工作所必必需的团团队工作作技能让普通雇员员与人力力资源专专业人员员知晓组组织环境境发展趋趋势，以以及这些些发展态态势可能能对公司司业务产产生的影影响让直线经理理人员与与雇员对对组织环环境变化化对个人人技能开开发、职职业生涯涯管
19、理，以以及组织织管理人人力资源源的实践践可能出出现的变变化的含含义有比比较及时时、清晰晰的了解解认识到组织织环境变变化对自自己的雇雇佣状况况可能带带来许多多难以预预测的后后果，因因此，应应该为这这些难以以预计的的情况做做出必要要的准备备。第三章、公公平管理理雇员人力资源三三人行：确保公公平的合合作伙伴伴角色与与职责直线经理人人员人力资源专专业工作作者雇员了解保护雇雇员权力力的法律律法规，遵遵守这些些规定了解保护雇雇员权力力的法律律法规，遵遵守这些些规定了解保护雇雇员权力力的法律律法规，遵遵守这些些规定与人力资源源专业人人员进行行合作，制制定工作作场所中中公平对对待雇员员的各种种政策。与直线经理
20、理人员进进行合作作，制定定工作场场所中公公平对待待雇员的的各种政政策积极配合人人力资源源专业人人员的工工作，制制定处理理工作场场中的公公平问题题的基本本程序了解组织处处理公平平问题的的正当程程序，并并遵循程程序办事事鼓励经理人人员积极极采用社社会关于于公平的的基本看看法作为为政策和和行为的的指南，而而不是简简单地遵遵循某一一法定模模型向人力资源源专业人人员及时时报告下下属、同同事或主主管之间间的歧视视或非法法行为。积极理解和和把握雇雇员对于于公平概概念的基基本看法法。帮助制定和和执行组组织中每每一个雇雇员身上上表现出出来的支支持、符符合公平平与道德德伦理要要求的行行为的政政策和实实践。接受和履
21、行行公平对对待雇主主以及组组织中的的每一位位同事的的职责在看到下属属、同事事、主管管之间出出现歧视视或非法法行为的的时候，进进行积极极干预。确保雇主和和雇员之之间权力力与义务务的平衡衡。认识到国与与国之间间法律规规定以及及文化习习俗方面面的差异异性，因因此，应应该容忍忍来自其其他国家家的同事事的某些些行为对雇员的问问题和业业绩进行行及时、准准确的记记载确认合法建建议的来来源，并并根据需需要征求求合法的的建议。积极帮助来来自其他他国家的的雇员理理解美国国的法律律法规第四章、内内部环境境：创造造战略一一致性几种工作设设计方法法对比方法类型定义优点缺点科学管理法法机械工程学学，主要要是体力力活动，泰
22、泰罗能够进行预预测界定明晰依次设计的的工作可可能枯燥燥乏味可能导致旷旷工、蓄蓄意破坏坏，以及及较高的的流动率率水平人力资源因因素法功效学（人人类工程程学），尽尽可能的的减少从从事工作作而遭受受的压力力和疲劳劳使工作适应应人员的的要求打破了体能能障碍使得更多的的人能够够接触到到更多的的工作对于某些工工作而言言，可能能成本高高昂如果组织的的结构特特征使得得工作变变革不太太可能的的话，那那么，这这种方法法则不太太可行激励法组织中的工工作可以以被设计计成用以以强化雇雇员的激激励水平平和增加加工作中中的满意意度，关关注三个个心理学学方面的的问题：感知到到的有意意义，感感知到的的职责，对对结果方方面的了了
23、解。五个重要工工作特征征的影响响：技能能的多样样性，任任务的可可辨认性性，任务务的重要要性，自自主性，反反馈。工工作轮换换（joob rrotaatioon），工工作扩大大化（jjob enllarggemeent），工工作丰富富化（jjob enrrichhmennt）能够满足雇雇员对于于承担职职责的需需求、个个人成长长的需要要以及了了解自身身工作结结果的需需求提供了雇员员之间以以及雇员员与主之之间进行行社会互互动的机机会为雇员个人人提供了了成长和和发展的的机会有助于减少少工作中中产生的的枯燥与与乏味有助于改进进产品质质量、顾顾客服务务以及其其他的劳劳动生产产率方面面的衡量量指标有助于更好好
24、地解决决旷工问问题有助于提高高雇员的的士气对于那些喜喜欢从事事例行工工作的人人来说，可可能收效效不大对于那些喜喜欢独自自工作的的人来说说，可能能收效不不大通常需要进进行额外外的培训训需要支付更更高的薪薪资报酬酬需要更为复复杂的绩绩效测评评体系要求经理人人员更好好的辅导导和帮助助雇员，而而不是控控制他们们可选择的工工作安排排白班，晚班班，加班班，兼职职与倒班班有助于组织织吸收更更多的各各种各样样的人才才能够减少工工作中的的压力，提提高雇员员的生活活质量某些可供选选择的工工作安排排还有助助于雇主主降低运运营成本本为雇主提供供了一种种遵守美美国残疾疾人法案案之规规定的途途径对于许多新新的可供供选择的
25、的工作安安排而言言，雇主主需要进进行试验验，方可可知道哪哪些效果果更好，哪哪些并不不如当初初所想如果只向某某些雇员员提供了了一种可可供选择择的工作作安排，那那么，另另外一些些雇员可可能会提提出反抗抗如果组织推推行了多多种不同同的可供供选择的的工作安安排，那那么，组组织的管管理难度度将进一一步加大大对于那些不不在现场场工作安安排来说说，组织织需要开开发和制制定新的的监控措措施与绩绩效评价价方法组织文化的的类型部族文化企业家文化官僚文化市场文化内部外部关注的焦点灵活稳定以正式控制为导向人力资源三三人行：创造内内部一致致性的合合作伙伴伴的角色色与职责责直线经理人人员人力资源专专业工作作者雇员熟知本产
26、业业的竞争争态势及及主要竞竞争要点点，并把把握这些些主要的的竞争要要点对于于组织的的具体含含义。熟知本产业业的竞争争态势及及主要竞竞争要点点，并把把握这些些主要的的竞争要要点对于于组织的的具体含含义。熟知本产业业的竞争争态势及及主要竞竞争要点点，并把把握这些些主要的的竞争要要点对于于组织的的具体含含义。熟悉企业的的资源，能能力与核核心竞争争力，并并致力于于提升企企业的资资源、能能力与核核心竞争争力开发和制定定管理组组织的人人力资源源的方法法，从而而促进组组织资源源、能力力与核心心竞争力力的不断断提升理解自己的的工作与与企业的的资源、能能力以及及核心竞竞争力之之间的关关系。协助人力资资源专业业工
27、作者者确定，执执行企业业的发展展战略需需要什么么样的行行为，并并鼓励雇雇员养成成和体现现这样的的行为方方式。与直线经理理人员一一起确定定执行企企业的发发展战略略需要什什么样的的行为方方式，并并制定相相应的政政策与实实践来支支持企业业需要的的这些行行为方式式知道有效的的执行企企业的发发展战略略需要什什么样的的行为方方式，为为有效的的执行企企业的发发展战略略不断开开发自己己所需要要的工作作技能，帮帮助其他他雇员开开发必要要的工作作技能与与养成企企业要求求的行为为方式。认识到组织织文化对对于组织织绩效的的重要作作用，以以及构建建一个适适合企业业实际情情况的组组织文化化需要付付诸哪些些努力。帮助直线经
28、经理人员员以及企企业雇员员理解组组织文化化的重要要作用，开开发和制制定能够够明确而而一致地地传递组组织需要要的文化化信息的的人力资资源管理理实践尽量理解组组织的文文化及其其对自己己的行为为方式的的具体含含义和要要求，积积极调整整自己的的行为方方式以适适应变化化了的环环境的需需要。理解和揣摩摩授权的的工作环环境中需需要的新新的管理理行为。帮助直线经经理和雇雇员适应应授权与与团队工工作接受企业做做出的有有关工作作设计与与工作改改进方面面的决策策；通过过向改进进工作提提供重要要的信息息以及为为工作再再设计的的效果提提出反馈馈，参与与到组织织的工作作再设计计过程中中去。公平地对待待残疾雇雇员，认认识到
29、做做出工作作调整是是确保所所有合格格的雇员员能够得得到公平平的就业业机会的的一种有有益的方方式。熟悉并运用用各种现现实可行行的资源源，通过过适当的的工作调调整，帮帮助组织织充分利利用残疾疾雇员的的潜能。如有必要，提提出进行行工作调调整的申申请。对组织内部部环境进进行持续续的监控控，确保保各方面面的因素素能够彼彼此协调调，保持持一致协助监控组组织内部部环境中中人的因因素方面面的一致致性，如如有必要要，建议议并帮助助实施相相应的变变革监控自己的的行为方方式，如如果必要要及时进进行调整整第五章、组组织变革革与学习习解决劳动力力短缺问问题的各各种备选选方案解决劳动力力短缺问问题的各各种可能能的备选选方
30、案可能的负面面影响增加基本工工资以吸吸引更多多的求职职者或许能够吸吸引更多多的求职职者，但但是，绝绝大多数数的求职职者可能能根本就就不符合合要求。由由于需要要进行面面试和筛筛选的人人数大大大增加，因因而，单单个雇员员的雇佣佣成本将将会增加加提供某种财财务激励励，以期期雇员能能够提高高自身的的生产率率水平如果劳动生生产率水水平的提提高速度度低于工工资成本本的增加加速度，那那么，公公司的边边际利润润将出现现下降，除除非消费费者愿意意支付更更高的产产品价格格。降低雇员流流动率水水平，从从而减少少雇佣新新雇员的的人数如果随着工工龄的增增加工资资水平也也持续增增加，这这样将导导致公司司的工资资成本不不断
31、攀升升。太低低的雇员员流动率率水平窒窒息了雇雇员的创创造性。技技能过时时将成为为一个十十分严重重的问题题。雇佣那些不不具备公公司所需需要的技技能的人人，并对对其进行行培训新进雇员的的劳动生生产率水水平很低低。需要要对新雇雇员加强强监管。由由此也会会增加企企业的经经营成本本。对新新雇员进进行培训训，不仅仅费时费费钱，而而且，这这些雇员员可能在在接受培培训之后后“另攀高高枝”买下别的企企业，从从而获得得他们的的劳动力力队伍从短期来看看，对被被购并的的企业进进行整合合可能导导致劳动动生产率率水平的的下降。吸吸收与并并购成功功的几率率大致只只有500%购买新的技技术，从从而减少少企业的的用人数数量技术
32、方面的的重大变变革要求求组织进进行相应应的变革革，这可可能要花花费相当当长的时时间。新新技术可可能要求求拥有更更高技能能水平的的雇员来来操作。积极开发和和利用海海外劳动动力市场场的资源源对于那些从从来没有有海外经经营经验验的国内内企业来来说，组组织学习习曲线显显得非常常陡峭。全全球市场场的人才才竞争可可能与国国内劳动动力市场场的人才才竞争一一样激烈烈。做出减少雇雇佣具备备高技能能的工人人的业务务决策或许可行，但但是可能能会引起起重大的的战略调调整，甚甚至要改改变组织织长期以以来一直直在艰苦苦奋斗的的事业。学习型组织织的基本本特征：领导：合伙伙人共享享组织的的领导权权力与义义务战略：以顾顾客为导
33、导向，长长期视角角，内部部一致性性信息使用：广泛收收集信息息，以评评价为导导向，问问题与解解决方案案信息共共享组织设计：以团队队为基础础，战略略联盟的的网络式式组织结结构，无无界限文化：授权权，持续续学习，合合作伙伴伴关系与与群体感感克服抵制变变革的方方法：方法情景优点缺点教育当雇员缺乏乏必要的的信息，或或是掌握握的信息息与说明明资料不不够准确确的时候候，可以以采用这这一方法法雇员一旦被被说服，他他们将会会帮助组组织实施施这一变变革如果有许多多的雇员员都是这这样的话话，那么么这将是是一件非非常耗时时的工作作。参与当变革的发发起者并并不掌握握制定变变革计划划的所有有住处，而而雇员的的抵制力力量可
34、能能非常强强大的情情况下，可可以采用用这一方方法。参与到变革革活动中中来的雇雇员将会会非常乐乐意实施施这一变变革工作作，而且且，他们们所知晓晓的任何何信息都都可能被被有效的的整合到到变革计计划中如果参与者者制定了了一个不不太恰当当的变革革计划，那那么，这这一变革革进程将将变得非非常漫长长。谈判如果某人或或某一群群体在此此次变革革当中肯肯定会遭遭受损失失，而且且该人或或该群体体拥有十十分强大大的抑制制力量的的情况下下，可以以采用这这一方法法有时候，这这是避免免抵制的的一种非非常便捷捷的方式式。如果这样做做警醒了了其他人人也效仿仿这一做做法，那那么代价价会十分分高昂。同化当其他的策策略都难难以奏效
35、效或是实实施成本本过高的的情况下下，可以以采用这这一方法法对于解决抵抵制问题题来说，这这可能是是一种相相对快捷捷、相对对廉价的的处理方方式。如果人们意意识到自自己被组组织操纵纵的话，将将来可能能会引发发新的问问题人力资源三三人行：精心策策划的组组织变革革当中的的合作伙伙伴角色色与职责责直线经理人人员人力资源专专业工作作者雇员明确阐述对对于组织织的长期期生存与与经营有有效的重重大意义义的学习习活动的的类型制定能够促促进和鼓鼓励组织织学习的的人力资资源管理理实践，并并监控其其运行情情况。积极参与各各种有助助于自我我学习和和提高的的活动理解对学习习有效的的变革流流程的基基本特征征及相关关知识，争争当
36、有效效学习与与变革的的表率为人力资源源业务部部门积极极寻找和和创造向向组织内内部其他他部门进进行学习习的机会会。愿意与他人人分享自自己掌握握的知识识，并乐乐于向他他人传授授自己的的工作技技能寻找标杆瞄瞄准的机机会，并并积极参参与到这这一活动动中去。寻找标杆瞄瞄准的机机会，并并积极参参与到这这一活动动中去。寻找标杆瞄瞄准的机机会，并并积极参参与到这这一活动动中去。在规划变革革的早期期，通过过提供有有关目前前的组织织环境状状况以及及预测未未来的劳劳动力需需求等方方面的信信息，积积极参与与到组织织变革活活动中去去。确认组织的的变革需需要，并并承担起起管理组组织的人人力资源源规划活活动的责责任，包包括
37、预测测未来的的劳动力力供给与与需求状状况。在早期的变变革规划划阶段，提提供相关关的信息息。参与讨论和和制定那那些用于于评价变变革工作作的各种种衡量措措施的工工作当中中去。参与讨论和和制定那那些用于于评价变变革工作作的各种种衡量措措施的工工作当中中去。参与讨论和和制定那那些用于于评价变变革工作作的各种种衡量措措施的工工作当中中去。配合人力资资源专业业工作人人员的工工作，一一起制定定具体的的人力资资源工作作目标。与直线经理理密切配配合，共共同制定定具体的的人力资资源工作作目标。把握公司的的人力资资源目标标，及其其对于自自己现在在和未来来的工作作的具体体含义积极配合人人力资源源部门的的工作，收收集并
38、说说明各种种用于评评价人力力资源目目标完成成情况的的数据制定、收集集、分析析各种用用于衡量量人力资资源工作作目标完完成情况况的指标标和措施施积极配合人人力资源源部门的的工作，收收集并说说明各种种用于评评价人力力资源目目标完成成情况的的数据采取各种正正式或非非正式的的方式，经经常就组组织的变变革活动动与雇员员进行沟沟通与直线经理理人员一一起制定定和传播播组织变变革活动动中与人人力资源源工作有有关的各各种正式式的沟通通信息。对组织变革革活动中中出现的的与人力力资源工工作有关关的各种种问题做做出迅速速而坦诚诚的回应应。确保自己对对组织发发起的变变革活动动及其具具体的含含义有一一个全面面、深刻刻的理解
39、解。第六章、职职务与组组织分析析：理解解需要完完成的工工作人力资源三三人行：职务与与组织分分析工作作中合作作伙伴关关系的角角色与职职责直线经理人人员人力资源专专业工作作者雇员参与战略规规划与组组织变革革规划参与战略规规划与组组织变革革规划参与战略规规划与组组织变革革规划与人力资源源经理一一起，决决定职务务需要进进行分析析和再分分析就职务分析析的重要要性与直直线经理理和雇员员进行沟沟通理解职务分分析的目目的和意意义。帮助决定谁谁应该执执行职务务分析工工作，以以及职务务分析的的目的是是什么。与直线经理理一起决决定是否否需要对对职务进进行分析析和再分分析，以以及开展展职务分分析的目目的是什什么帮助直
40、线经经理认识识到职务务中出现现了何种种重大的的变革，预预示着是是否需要要进行职职务的分分析或再再分析帮助确定哪哪些在职职者应当当参与到到职务分分析工作作中去。担当职务分分析专家家，或是是帮助选选拔外部部的专业业服务人人员来执执行组织织的职务务分析工工作为职务分析析工作提提供尽可可能精确确的信息息为职务分析析师提供供相关的的技术档档案。确保直线经经理人员员与雇员员已经意意识到了了职务分分析工作作中相关关的法律律问题造成工作中中出现的的变化，在在执行新新的工作作任务的的过程中中表现出出应有的的灵活性性。通过接受面面谈与问问卷调查查参与到到职务分分析工作作中去。与直线经理理以及雇雇员一起起，准备备并
41、更新新职务说说明书根据职务分分析的结结果进行行职业生生涯规划划，并做做出职务务选择的的决策。鼓励和支持持任职者者参与到到职务分分析工作作中去。了解和把握握最新的的职务分分析技术术以及职职务分析析的发展展趋势职务说明书书的主要要构成要要素及其其主要描描述内容容构成要素应该描述些些什么内内容职务名称界定了一群群从各自自所担负负的主要要职责来来看可以以相互交交换的职职位。所属部门指出了所描描述的职职务在组组织中处处于什么么位置。职务分析的的日期表明了职务务说明书书第一次次完成或或是更新新的时间间。一个个基于职职务分析析结果撰撰写的职职务说明明书，如如果在职职务本身身发生重重大变革革之前就就起草完完毕
42、，这这种职务务说明书书是毫无无价值的的。职务目的是对职务的的一种抽抽象和概概括的描描述。在在组织招招聘活动动当中，我我们通常常据此来来撰写职职务海报报或是雇雇佣通告告，在确确定支付付水平的的时候也也会用到到。监督S指出了本本职工作作的汇报报关系。如如果给出出了监督督关系，那那么，与与监督有有关的职职责就应应详细的的列示在在工作内内容当中中。工作内容指出了构成成一项职职务的各各项职责责以及构构成每项项职责的的任务。任任务是雇雇员执行行或采取取的用来来生产一一件产品品或是提提供一项项服务的的行动。职职责是相相关的、总总是重复复发生的的各项活活动的集集合。职职责应该该按照任任职者在在日常工工作中所所
43、花费的的时间多多少及其其相对重重要程度度依次排排列。工作条件描述的是职职务周围围的物理理环境与与社会环环境。其其中物理理环境包包括如下下方面：如户外外，近效效，边远远地区、高高温或低低温，接接触烟气气或疾病病等，社社会环境境包括团团队工作作，灵活活性以及及持续学学习等。慢慢慢地，职职务可能能发生的的变化以以及职务务本身的的不确定定性，企企业文化化，以及及组织愿愿景或使使命表述述等内容容都开始始被写入入到工作作条件中中去。职位分析问问卷法PPosiitioon aanallysiis qquesstioonnaaireePAQ,关关于工作作行为的的6个维维度:信息输入：工人从从什么地地方、通通过
44、什么么方式获获取完成成职务工工作所需需要的各各种信息息脑力活动：在执行行任务的的过程中中，工人人需要进进行什么么样的逻逻辑揄、决决策制定定、规划划以及信信息处理理活动？工作产出：在执行行任务的的过程中中，工人人需要完完成哪些些体力活活动？需需要用到到什么样样的工具具与设备备？与其他人的的关系：工人在在执行任任务的过过程中，会会与其他他人发生生什么样样的关系系？工作氛围：工人在在一种什什么样的的物理与与社会环环境中开开展工作作？其他的职务务特征：与职务务有关的的其他活活动、条条件或特特征（包包括倒班班、豁免免状况以以及薪资资支付方方式是什什么？第七章、招招募：吸吸引合格格的候选选人人力资源三三人
45、行：人力资资源招募募中的合合作伙伴伴关系的的角色与与责任直线经理人人员人力资源专专业工作作者雇员与人力资源源工作者者密切合合作，共共同制定定人力资资源招募募的工作作目标和和实施计计划，满满足组织织的战略略需求，并并符合雇雇员的利利益。与直线经理理人员密密切合作作，共同同制定人人力资源源招募的的工作目目标和实实施计划划，满足足组织的的战略需需求，并并符合雇雇员的利利益公开阐述自自己的短短期和长长期发展展目标，以以便组织织制定的的人力资资源招募募计划能能够体现现自己的的利益和和需求向所有潜在在的合格格的内部部候选人人传递职职位空缺缺信息。制定符合法法律法规规要求的的人力资资源招募募计划，开开辟一个个合格的的内部和和外部候候选人的的群体。向组织推荐荐竞争对对手在实实施人力力资源招招募活动动时采用用的方式式方法等等知识，帮帮助组织织制定更更具有创创新性、更更有效的的人力资资源招募募实践。积极了解劳劳动力市市场的发发展趋势势，从而而更好的的理解这这些发展展趋势对对于组织织人力资资源招募募活动的的具体含含义勇于探索人人力资源源招募的的新来源源，新方方法，从从而保证证组织的的招募活活动能够够有足够够数量的的合格的的候选人人积极参与组组织的人人力资源源招募活活动，譬譬如说积积极向组组织推荐荐合格的的职务候候选人。理解和遵守守相关的