《产品计划及工期管理制度程序性文件.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《产品计划及工期管理制度程序性文件.docx（12页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、第二节产品计划及工期管理编制人：程宇钢审核人：王洪伟批准人：程万鹏日期：2013年4月28日大连中申建筑安装工程调整方法改变某些工序间的逻辑关系。754.2压缩某些后续工序的持续时间。755工期计划的调整由工程经理负责，并报公司总经理批准。对 甲方、监理等影响，工程部办理工期索赔，并采取多种方法，实现周 或月计划。7.6 工期索赔7.6.1 公司、职能部门在施工中因资源供应问题造成进度影响，项 目部做好记录，公司总经理确认，拖延工期由影响部门负责。7.6.2 因甲方、监理等原因造成工期拖延，工程部办理工程工期索 赔事宜，提供有效签证等资料，公司相关职能部门负责协调办理。7.6.3 工程经理要做
2、好工期拖延记录，及时做好工期索赔签证，短 期索赔由工程经理沟通甲方代表进行确认，长期索赔须报公司总经理 批准后，进行索赔。7.7 工期计划的检查7.7.1 日进度：工程部各岗位管理人员每日深入施工现场，检查实 际进度完成情况。工程经理每日下午定时召开生产安排会，考核当日 进度计划完成情况，分析影响原因，研究解决方法，并作好书面记录, 作为周进度计划检查、考核、调整与奖罚的依据。7.7.2 周进度：工程部在每周工程例会上对工程周进度计划进行检 查、考核，并分析原因、研究解决方法，对施工队伍提出纠偏措施及 激励，作好书面记录。7.7.3 月进度：公司相关职能部门对工程部月进度计划完成情况进 行检查
3、、考核、评价，提出纠偏措施，并对影响进度的工程部相关人 员和分包队伍进行负激励。第八条：考核方法及激励规定职能部门对工程部在工期管理中未到达进度要求或纠偏未到达要求的进度问题,给予工程部负激励（8.4.1.3）；工程部对分包队伍施工中未到达规定工期要求或屡次未纠偏的工 期进度问题，给予分包队伍负激励（852）；8.1 公司对职能部门在工期管理中出现偏差并屡次未纠偏，给予职能部 门负激励；定期考核评价8.1.1 产品中心工程组对工程部定期考核评价每周一次，填写工程进度定期考核评分记录。8.1.1.1 产品中心工程组日常不定期对工程施工进度管理进行检查，对分项工程依据周计划进行实测抽查和考核，作为
4、周考核评价的依据8.4 .L2工程部未按时上报周、月计划及完成情况，不报或迟报负激励100元。8.5 .2相关职能部门按各自管理规定。843公司对职能部门考评按照公司相关规定。8.5 日常考核8.5.1 职能部门日常每天对工程施工管理进行检查，做好记录，对进度滞后或纠偏不整改，下达问题整改通知单。8.5.2 工程部每天对施工分包施工单位进行检查，对进度滞后或纠偏达不到要求，对班组进行负激励：序号偏差内容单位激励值1分包队伍未按合同规定要求及时进场，每拖延1天100元2未按规定要求对操作人员进行交底（培训），影响作业 的分包队伍。每人次10元激励:工程部对分包施工单位的激励直接从转帐中兑现；职能
5、部门 对工程部的激励每月从工程部管理费（或工资）中兑现；公司对职能 部门的激励直接从当月绩效工资中兑现。3未按图纸、施工规范及工艺标准施工的分包队伍，造成 停工或拖延工期的。每拖延1天200元4对进度出现偏差，纠偏不及时、不符合要求的分包队自每次 每项20元5不按规定进行（参加）工序交接检的，直接影响工期的 分包队伍。每次50元6分项、分部工程完工未经相关人员验收确认的分包队伍每次100元7对自己施工的成品保护措施不当，造成损坏的，影响施 工进度的分包队伍每拖延1天100元8不服从工程部对人员、作业条件调整安排的分包队伍每次50元第九条：支持性文件9.1 ZSJZ2013-ZHD040102-
6、ZDS01工期管理作业指导书修改记录序号修改日期修改条款内容修改人审批人生效日期1日期编码及其他程宇钢程万鹏编码、岗位名称及编 制日期修改程宇钢程万鹏第一条：目的1.1为了加强工程工程工期管理，科学、合理安排施工计划，保证工程 施工的连续性和均衡性，确保工程按合同约定要求完工。2.2工期管理使资源配置得到有效控制，防止盲目赶工或拖滞，造成资 源浪费。第二条：适用范围公司承建的所有工程工程。第三条：定义公司：中申建筑安装工程3.1 工期管理：按计划执行及定期检查施工过程中各阶段计划实施情 况。3.2 计划：所谓计划就是在工程工程开工前，根据要求在一定时期内 的工作打算并形成文字图表。3.3 总计
7、划：工程部根据施工具体情况编制的贯穿施工全过程的施工 计划。3.4 月计划：工程部根据总计划及工程实际进度，每月报送的指导下 月施工的计划，报送时间为每月16日。3.5 周计划：工程部根据总计划及工程实际进度，每周报送的指导下 周施工的计划，报送时间为每周六。3.6 索赔：特指工期索赔，即建设单位作出的关于非中申公司原因导 致的工期延误而作出的补偿。3.7 调整：指总计划调整，即在总计划执行过程中由于各种原因导致 计划与实际严重不符，而作出的计划更改。第四条：引用文件建设工程施工合同。3.1 国家有关的工期定额。3.2 公司工程管理制度。第五条：公布和执行本制度自2013年4月28日公布执行。
8、第六条：职责总经理6.1.1 对公司工期管理全面负责，负责组织制定公司所有工程工期总目 标；区域公司工程总计划审核；负责审批工程施工总计划；负责组织、 协调、解决工程施工中影响工期的较大问题。6.2 技术总监负责编制公司工程施工总体规划，组织制定公司所有工程工程总 计划；负责组织集中评审并审批工程施工组织设计及工程计划；工程 阶段性（跨年度或停工）总计划审核；组织、协调解决施工各阶段技 术质量问题，组织分析进度偏差原因，提供技术支持。6.3 产品中心工程组参与制定公司所有工程工程总计划；参与审核工程施工组织设计 及工程计划；具体负责对工程进度管理进行监督、检查、考核、评价; 工程阶段性（跨年度
9、或停工）总计划审核；分析、参与解决施工各阶 段影响进度的技术质量问题，做好服务，并反应进度偏差影响因素； 参与工期索赔处理事宜。6.4 招标中心负责分包施工队伍、施工材料供应商的招标、合同工期签订工作; 负责检查协调工程服务资源需求情况，做好服务，确保工程进度不受 影响。6.5 招标、采购中心负责按照工程部的资源需求计划按时组织到场；负责检查协调施 工过程资源需求情况，做好服务，确保工程进度不受影响。6.6 工程部制定工程部各阶段施工进度计划，编制单位工程施工组织设计和 资源需求计划，对工程的工期管理负直接责任；严格执行公司关于工 期管理的各项管理制度；工程实施中现场讨论控制技术间歇时间，提
10、高效率。；组织分部、分项工程完工验收，参加单位工程竣工、交工验 收；负责对分包施工单位的工期管理进行监督、检查、考核、评价； 具体负责分析、解决施工各阶段影响进度的各类问题，及时协调、反 馈进度偏差影响因素；办理工程工期索赔事宜，提供有效签证等资料。第七条：流程工期计划的编制7.1.1.1 依据7.1.1.2 审批的建筑总平面图、单位工程全套施工图、地形图、 地质勘探报告等相关技术资料。7.1.1.3 各单位工程主要实物工程量。7.1.1.4 工程施工预算定额、劳动定额、机械台班定额和有关工期定额。7.1.1.5 主要分局部项工程施工方案和施工组织设计。7.1.1.6 工程合同。7.1.1.7
11、 工程施工现场条件。编制原那么重点，兼顾一般。1.1.1.1 连续、均衡施工的要求。1.1.1.2 满足施工工艺的要求。1.1.1.3 考虑总进度计划对施工总平面布置的影响。1.1.1.4 全面考虑施工材料、机械设备、劳动力等资源供应情况， 考虑图纸提供时间、季节和自然环境等对施工进度的影响，使工期计 划既紧凑又合理。7.1.3 编制方法横道图法。7.1.3.1 双代号时标网络图法。7.1.4 编制内容7.4.1工程总进度计划7.1.4.1 月度施工进度计划7.1.4.2 周施工作业计划工期计划的审批7.2.1 工程总进度计划和月度施工进度计划由工程部负责编制，公 司相关职能部门审核，总工程师
12、审定，总经理批准。并报产品中心工 程组存档一份。7.2.2 周施工作业计划由工程部根据月施工进度计划编制，工程经 理审定。每周六报公司产品中心工程组一份。723产品中心工程组根据月计划及周计划进行考核。7.3 工期计划的实施工程总进度计划和单位工程进度计划经审定批准后，不得随 意变动。因设计发生重大修改或业主资金等原因造成工期延期，工程 部须重新调整并经批准。7.3.1 工程部根据每月施工进度计划编制每周施工进度计划，根据 每周进度计划安排每日施工任务，逐层进行工期目标分解、细化，要 求做到以日保周，以周保月和以月保总计划。在编制计划的同时，应 编制时间网络进度图，确定关键线路、关键节点，及时
13、解决关键线路 存在的各种影响进度的问题7.3.2 工程部应根据总工期计划及月、周施工进度计划，按相关规 定编制劳动力和各种资源需求量计划，包括人力、材料、设备等，资 源需求计划要求数量准确、时间具体、标准要求清楚。经工程经理审 定，向招标采购部提交需求计划，组织进场，以满足工程施工需要。734工程部在分项、分部工程施工前，必须有计划、有步骤、分 期、分阶段地做好各项施工准备工作，包括施工所需的技术条件、资 源配置、组织要求和现场布置等，公司相关职能部门及时提供需求支 持，确保施工顺利进行。735工程经理根据施工计划安排，每周向各分包队伍签发周施工 作业指导书，明确施工内容，时间和技术、质量与平
14、安要求。分包队 伍必须服从工程部统一安排，积极配合，确保按时完成下达的施工任 务。7.3.6 工程部每天定时组织施工生产协调会，及时协调、解决施 工过程中影响进度的各种问题，提出纠偏措施。7.3.7 工程经理、施工员每天应分析计划实施情况，做到心中有 数，根据工序安排、工艺要求、现场材料到位情况、设备情况、劳动 力情况制定和调整每天、每周计划。7.3.8 分包队伍应根据工程部统一计划安排，增减劳动力及技术工人比例，为赶工期，应采取加班、倒班。7.3.9 在施工期间，工程部应根据实际情况，调整机具设备，以满足施工作业的需要，保证各阶段计划的完成。7.3.10 在计划实施中，对设计变更、业主使用功
15、能变动要求及材 料、环境等客观因素影响进度，工程部及时调整计划，协调各工种各 工序关系，保证周或月计划的有效控制。7311工程部应及时发现，解决施工中各项技术质量问题，减少 和杜绝返工现象，以保证工程进度的顺利进行，对不能解决的问题应 立即上报相关职能部门。7.3.12 工程部加强同甲方、监理、相关部门和施工队伍的沟通, 协助解决有关的资源问题，提供技术支持，保证施工工程顺利进行。7.3.13 分项（施工队伍）工程完工后，工程部及时组织建设单位、 监理工程师、公司相关职能部门、施工队伍（分包队伍）进行验收， 填写分项工程完工确认单。7.3.14 在工期管理中，直接影响进度计划要求的施工队伍、材
16、料 供应商，工程部有权处分、更换、辞退。7315工程部各岗位人员必须齐心协力，围绕工期目标各负其责。 每日深入施工现场，及时解决影响施工进度的各种问题，加强薄弱环 节管理，实现动态平衡，保证进度计划完成。7.4 计划实施的管理7.4.1 招标中心与分包队伍签订承包合同时，与工程经理沟通，明 确工期要求和工期奖罚措施。分包队伍必须根据工程部的进度计划安 排，保证提供符合需求的劳动力队伍，以满足施工需要。7.4.2 采购中心按照工程部每周材料需求计划，及时组织各种合格 材料进场，以满足施工进度的需要。并随时与工程部沟通，了解材料需求情况，确保材料及时供应。7.4.3 资产部按照工程部需求计划要求，
17、及时组织施工现场所需要 的各种施工机具和设备的进场，保证进场机具和设备的完好性，对发 生故障的机具和设备能够及时维修和更换，确保满足施工进度的顺利 进行。7.4.4 公司技术总监及时提供技术支持，协调、解决现场技术问 题，检查工程部工期计划实施情况，提出纠偏要求。7.4.5 产品中心工程组按照工程部编制的施工计划，及时协调、 解决配套工程施工中的各种问题，提供相关技术支持。并监督、检查、 考核、评价工程部的配套工期管理，提出纠偏要求。7.4.6 产品中心工程组根据工程部的周计划每天进行监督、检查、 考核、评价，并对出现的问题及时纠偏，提出纠偏措施。与相关职能 部门及时沟通，解决现场存在的问题，
18、反应影响进度的各种问题和施 工实际进度。7.4.7 公司每周定期召开生产调度会，主管经理主持，各工程经理、 公司相关职能部门负责人参加。协调解决工程部计划工期实施中存在 的各种问题，及时调整公司总的施工进度安排。7.5 工期计划的调整7.5.1 每周进度计划一般在周内不做调整。工程部根据每日进度完 成情况，及时调整进度安排，采取有效措施，以确保周进度计划完成。 周进度计划未完成时，在编制下周进度计划时进行调整。7.5.2 每月进度计划一般在月内不作调整。工程部根据每周进度完 成情况，及时调度安排，采取有效措施，以确保月进度计划完成。753在每周、每月进度计划检查、考核和调整的基础上，分析进 度偏差的主要原因，采取相应的纠偏措施，如增加分包队伍、增加作 业面、加班等，重新编制既符合实际进度情况又满足工期要求的工期 计戈U o