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1、 xxxxxxxx有限公司工作计划管理程序编 码 QA3-09-01-09第 14 页制定部门管理部制定日期2004年01月03日版 本1文件更改记记录序号更改单号更改页次有效版本更改人生效日期1 目的为为提高公公司的工工作效率率，有效效合理的的调度配配制公司司资源，实实行目标标化管理理（MBBO, Managgemeent by Objjecttivee），进进一步落落实目标标责任制制，提高高管理决决策的科科学性及及员工工作评价的的可操作作性。公公司制定定工作计计划管理理程序，规规定公司司工作计计划的管管理的实实施方法与实施细细节。2 总则2.1 计计划管理理工作的的任务：在科学预预测的基基
2、础上，为为企业的的发展方方向、发发展规模模和发展展速度提提供依据据，制定定业的长长远规划划，并通通过近期期计划组组织实施施。 根据市场需需要和企企业能力力，签订订各项经经济合同同，编制制企业的的年度、季季度计划划，使各各项生产产经营活活动和各各项工作作在公司司统一的的计划下下协调进进行。 充分挖掘及及合理利利用企业业的一切切人力、物物力、财财力，不不断改善善企业的的各项技技术经指指标，以以取得最最佳的经经济效果果。2.2公司司各部门门的主要要精力，应应放在各各种计划划的编制制、执行行、检查查和考核核上。2.3 公公司的计计划管理理根据统一领领导，归归口管理理的原原则，全全公司分部门、科室（车车
3、间）、班组三级级进行管管理。总总经办部部是公司司计划工工作的综综合管理理部门，各各个职能能部门，都都分别是是各种专专业计划划的归口口部门。2.4 为保证公司司计划工工作的正正常开展展，应加加强总经经办职能能，提高高它在企企业中应应有的地地位和作作用。2.5 公司计划必必须认真真进行综综合平衡衡，坚持持积极极平衡，留留有余地地的原原则，不不留缺口，不不打理理伏。 2.6 公司的各项项计划是是市场经经济计划划的基本本组成部部分，是是企业生生产经营营活动的的依据计计划一经经下达，各各级各部部门都必必须发动动职员，采采取切实实有效的的措施，确确保证计计划的实实现。2.7 统计工作是是企业的的一项基基础
4、工作作，是监监督检查查计划执执行情况况的重要要工具，应应准确、及及时、全全面反馈馈计划执执行情况况，禁止止弄虚作作假。2.8 总经办要及及时把已已经确定定的经营营计划方方案打印印成册，发发至各部部门经理理。2.9 年度经营计计划结束束时，要要根据实实际的执执行结果果确定职职工的利利益分配配，把超超额利润润的一部部分分配配给职工工。3 范范围 适适用于公公司所有有部门工工作计划划的管理理。4 职责3.1 总总经理（总经办）负责审定本本标准,检查和和监督本本标准的的执行；负责提出公公司的长长远规划划（讨论论稿）、三三年短期期经营计计划、年年度计划划，和季季度计划划，并向向董事会会解释说说明；负责向
5、董事事会报告告公司对对公司年年度计划划，季度度计划、月月度计划划的实施施情况，接接受董事事会对未未完成的的年度计计划，季季度计划划、月度度计划的的质询，并并提出相相应的解解决办法法；负责各部门门工作计计划的审审定与批批准；负责部门与与部门之之间的工工作协调调；负责监督与与检查工工作计划划实施；负责对未完完成的工工作计划划提出或或征求解解决办法法和意见见；负责对各部部门工作作计划及及工作的的完成质质量进行行评定，并并提出相相应的激激励措施施，以及及相关文文件的审审批，负负责接受受员工的的投诉。有权就完成成工作计计划的情情况对部部门经理理、计划划负责人人提出奖奖励、批批评、撤撤职、降降薪、辞辞退等
6、处处分。3.2 部门经经理 负责本本部门工工作计划划的制定定与审核核； 负责向向本部门门车间或或科室下下达和解解释年度度计划，季季度计划划、月度度计划 负责检检查和监监督本部部门工作作计划的的实施；负责本本部门对对其他部部门工作作计划的的配合人人员的调调度与监监督；负责向总经经理报告告本部门门对公司司年度计计划，季季度计划划、月度度计划的的实施情情况，接接受总经理对未完完成的年年度计划划，季度度计划、月月度计划划的质询询，并提提出相应应的解决决办法；负责对本部部门科室室和员工工工作计计划完成成质量进进行评定定，并提提出相应应的激励励措施供供总经理理参考，以以及相关关文件的的审批。3.3 车间主
7、主任、科科室负责责人 负责向向部门经经理提出出本车间间、科室室工作计计划； 负责检检查和监监督本车车间、科科室工作作计划的的实施； 负责本本部门向向经理报报告本车车间、科科室对公公司年度度计划，季季度计划划、月度度计划的的实施情情况，接受本本部门经经理对未未完成的的年度计计划，季季度计划划、月度度计划的的质询，并并提出相相应的解解决办法；负责对本科科室和员员工工作作计划完完成质量量进行评评定，并并提出相相应的激激励措施施供部门门经理参参考，以以及相关关文件的的审批。3.4 作业班班组组长长 配合车车间主任任完成本本车间的的工作计计划。3.5 员工 认真学学习本标标准，努努力完成成上级下下达的工
8、工作计划划，积极极参与本本标准的的管理。5 工作程序及及要求5.1 基基本工作作原则 工工作计划划的提出出与制订订由公司司总经理理统一领领导，各各部门分分工负责责，综合合平衡的的方法进进行编制制，即各各业务归归口部门门、科室室按“管什么么业务，就就编什么么计划”的原则则。总经经办（总总经理）负负责组织织、协调调、监督督、平衡衡工作计计划的编编制与实实施。5.2 公司长长远发展展规划和和三年短短期经营营计划的的提出长远规划和和三年短短期经营营计划的的编制工工作由公公司总经经理主持持。总经经办负责责汇总、综综合平衡衡，提出出总体方方案。各归口口部门按按规划要要求负责责搜集、整整理资料料提出专专业规
9、划划(讨论稿稿)。长远远规划经经经董事事会批准准后分年年度组织实实施。5.2.11 公司司长远发发展规划划和三年年短期经经营计划划必须包包括以下下内容：(一) 公司产品的的发展方方向；(二) 公司生产的的发展规规模；(三) 公司技术发发展水平平，技术术改造方方向；(四) 公司技术经经济指标标将要达达到的水水平；(五) 公司组织、管管理水平平的提高高和安全全环保等等生产条条件的改改造；(六) 职工教育培培训及文文化设施施建设；(七) 职工生活福福利设施施的改造造和提高高；(八) 能源及原材材料的节节约。5.2.22 编制制企业长长远规划划的主要要依据：(一) 经济发展的的需要；(二) 市场需要；
10、(三) 公司的生产产技术条条件；(四) 国内外科学学技术最最新成就就和发展展趋势；(五) 技术改进、引引进和改改善管理理、提高高职工技技术水平平以后所所能提供供的潜力力。5.3 公公司年度度综合工作作计划的的提出5.3.11公司年度度综合计计划是公公司全体体职工在在计划年年度内的的行动纲纲领，又又是安排排季度、月月计划的的重要依依据。因因此，企企业各个个生产环环节和各各个方面面的生产产经营活活动，都都必须严严格按计计划执行行。总经办办（总经经理）负负责拟定定编制计计的总进进度，组组织综合合平衡，于年前前一个月月上报下下达工作作。5.3.22公司年年度综合合计划编编制的主主要内容容年度包含以以下
11、内容容： 、生生产管理理计划；、物资供供应计划划；、产品质质量计划划；、设备维维护与投投资计划划；、生产技技术准备备综合计计划； 、财财务计划划、成本控控制计划划；、新增融融资计划划；、利润计计划；、资金计计划； 、新新产品开开发计划划； 、技技术组织织措施计计划； 、市市场营销销计划； 、基基建及房房屋维修修计划； 、人力资源计划：、员工培培训计划划；、新增技技术人员员与技术术工人的的招聘计计划；、人力资资源管理理制度及及程序文文件的检检讨与更更改计划划、员工薪薪酬及福福利计划划。 、主主要经济济技术指指标、权 益益 净 利 率率 = 净利 / 净净资产、权 益益 净 利 率率 = 权益乘乘
12、数 资产净净利率 权 益 乘乘 数 = 11/ （11- 资资产负债债率）、资资 产 负 债债 率 = 负负债总额额 / 资产总总额、资资 产 净 利利 率 = 销销售净利利率 总资产产周转率率、销销 售 净 利利 率 = 净净利 / 销售售收入、总总资产周周转率 = 销销售收入入/资产产总额、净净 利 = 销销售收入入 全部成成本 + 其它它利润 所所得税、资 产产 总 额 = 长期期资产 + 流流动资产产、流 动动 资 产 = 现金金有价证证券 + 应收收账款 + 存存货 + 其它它流动资资产 、权 益益 净 利 率率 = 权益乘乘数 销售净净利率 总资资产周转转率、人均利利润额*主要经济
13、济技术指指标是总总经理在在年度计计划中和和年末总总结汇报报必须向向董事会会说明的的目标值值，而对对公司所所有员工工保密的的机密数数据。5.3.33公司年年度综合合计划编编制的主主要依据据：董事会会下达的的指令及及指导性性计划；总经理理提出的的年度方方针目标标；产品订订货合同同和市场场预测资资料；长远发发展规划划；前期预预计完成成数字及及本公司司历史统统计资料料；经审定定过的各各种技术术经济定定额。5.3.33 编制制计划所所需资料料由各部部门、科科室、车车间相互互提供，任任何单位位或都不不得拒绝绝。5.3.44 专业业计划的的编制，各各部门负负责人要要亲自主主持，计计划草案案应认真真听取各各部
14、门负负责人和和有关车车间、科科室的意意见，并并按规定定的时间间报计划划管理科科。报送送的计划划必须附附文字说说明，经经部门经经理、编编制人签签字后方方才有效效。5.4 公司司季度计计划和月月度计划划的提出出公司季度计计划和月月度计划划制订是是以公司司年度计计划为基基础，各各专业部部门归口口制定和和管理的的原则而而制定的的。由于于季度计计划和月月度计划划具有时时势性，所所以它也也是公司司年度计计划和季季度计划划的补充充。确定工作计计划项目目的具体体要求有有：、 将长长期、中中期和短短期计划划项目衔衔接起来来；、 每人人每月项项目的个个数要适适当，不不宜过多多，也不不能过少少或没有有；、 计划划项
15、目要要分清主主次。在在主要工工作计划划前打上上“”以以示提醒醒；、计划项项目必须须落实到到人，原原则上除除生产车车间员工工外，所所有人每每月必须须订出自自己的工工作计划划交本部部门经理理作为编编制月度度计划的的参考。、编制个个人工作作计划如如需要配配合可自自行与中中意的配配合人员员协商，并并报部门门经理或或总经理理批准。、月度工工作计划划可按工工作计划划展开图图（注11）的格格式进行行（注1：工工作计划划展开图图工作计计划展开开图是直直观形象象的显示示并明确确工作计计划与工工作计划划责任的的图表。编编制工作作计划展展开图是是工作计计划展开开的前的的最后一一个环节节，适用用图表形形式将工工作计划
16、划和实现现工作计计划的对对策的等等主要内内容公布布于众，便便于共同同执行。工作计计划展开开图能起起到以下下主要作作用：1、 能直直观、形形象、简简明的显显示工作作计划与与工作计计划对策策，使各各个岗位位的人都都明确自自己的工工作计划划与工作作计划责责任，还还能起到到动员群群众、督督促提醒醒和鼓舞舞士气的的作用。2、 能显示各个工作计划之间的关系，因而使各个岗位上的人都明确与自己有关的岗位的工作计划责任，知道各个时期的主要工作，便于取得联系，开展协作，协调发展。3、 便于领导者对众多工作计划的管理，有利于从总体上对工作计划进行协调平衡，控制工作计划管理的活动。）公司各部门门的月度度计划在在每个月
17、月末倒数数第三个个工作日日提出下下个月的的的工作作草案，总总经理负负责组织织、协调调、监督督、平衡衡工作计计划的编编制与实实施。总经办在月月末最后后一个工工作日上上午将下下发给各各专业部部门，在在月末最最后一个个工作日日下午并并在总经经理的主主持下（总总经理不不在可由由副总经经理、董董事长主主持）组组织各部部门负责责人检查查上月工工作计划划的执行行情况与与实施情情况和讨讨论并宣宣布下个个月的工工作。6 年度计计划的管管理方法法指指标管理理6.1、 年度综综合计划划所规定定的各项项计划任任务是通通过一定定的计划划指标来来表示的的。计划划指标就就是企业业在计划划期内在在生产经经营活动动方面应应该达
18、到到的目标标和水平平。为全全面反映映公司的的技术经经营活动动，必须须适当设设置各种种指标，建建立健全全企业的的指标体体系，完完善和促促进计划划管理工工作。6.2、计计划指标标应按平平均先进进水平来来确定，一一般应高高于上期期实际达达到的水水平，并并经过努努力才能能实现的的。6.3、计计划指标标实行分分级归口口管理。总总指标由由总经办办负责汇汇总、平平衡、上上报和下下达，各各业务部部门负责责归口管管理。车车间级（科科室）指指标(分分指标)以车间间主任（或或科室主主任）为为首，组组织有关关职能人人员负责责管理。班班组级指指标以班班组长为为首组织织工作人人员管理理。6.4为使使计划任任务层层层落实，
19、计计划指标标必须进进行层层层分解，坚坚持谁管管什么指指标，就就分解什什么指标标。分解解指标必必须和总总指标保保持平衡衡和衔接接，分解解指标执执行情况况按规定定路线进进行反馈馈。6.5、公公司级总总指标的的设置，由由总经办办根据董董事会要要求和公公司管理理工作的的需要，同同指标归归口部门门商定。6.6、必必须在当当年111月底正正式下达达次年的的公司年年度经营营综合计计划的（草草案）。7工作计划划指标的的调整7.1、为为维护计计划的严严肃性，公公司计划划经董事事会同意意总经理理批准下下达后，必必须严格格执行，各各归口部部门和执执行单位位均不得得随意修修改。如如确因客客观原因因影响，经经主观努努力
20、仍不不能完成成计划时时，在有有利于调调动广大大职工完完成计划划积极性性的前提提下，调调整计划划指标必必须办理理审批手手续。7.2、公公司级计计划指标标的调整整，由执执行部门门提出书书面申请请，送总总经办签签署意见见后，经经总经理理审批，还还要报董董事会审审批，在在未批准准前仍按按原计划划执行。7.3、调调整年度度计划指指标应提提前一个个季度申申请，调调整季度度计划指指标应提提前一个个月申请请，整月月度计划划指标应应提前十十天申请请。7.4、调调整某一一项计划划指标，如如需同时时相应调调整其他他有关计计划指标标时，应应一并上上报，呈呈请审批批，以保保证计划划的平衡衡、协调调。7.5、调调整计划划
21、指标一一律以书书面批复复为准，在在未接书书面批复复以前，一一律按原原计划考考核。8工作计划划的检查查、诊断断和考核核8.1 对对于公司司的长远远规划、三三年长期期经营计计划必须须根据时时势每年年检讨一一次，并并将其不不适合当当前公司司形势的的内容进进行调整整或更改改。8.2 公公司各级级管理人人员必须须随时监监督检查查计划的的执行情情况，及及时发现现执行过过程中的的问题，采采取解决决问题的的有效措措施，以以保证计计划的顺顺利完成成。8.3 检检查计划划执行情情况，应应充分利利用统计计报表，会会计报表表，业务务报表等等资料。检检查计划划的实际际完成数数，一律律以统计计报表数数为依据据。8.4 计
22、计划的考考核必须须与经济济责任制制考核相相结合。考考核的计计划数，一一律以上上一级部部门批准准或下达达的计划划数为依依据。8.5 综综合诊断断步骤 ：在工作计划划管理中中开展综综合诊断断的基本本步骤是是：、 对工工作计划划实施的的全面情情况进行行综合检检查；、 通过过分析找找出存在在的主要要问题；、 通过过对主要要问题的的诊断，找找出存在在问题的的根本原原因；、 制定定相应的的该进措措施并付付诸实施施；、 反馈馈实施情情况，验验证综合合诊断的的结果，并并根据反反馈的情情况，采采取不久久的措施施，提高高综合 诊断的的效果 ，以保保证目标标实施工工作的正正常进行行。附录：1、工作作计划展展开图2、工作作计划汇汇报表