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1、第一讲 战略执行与平衡计分卡概述平衡计分卡自1992年诞生以来，迅速风靡全球，得到了理论界和实务界的广泛关注。但我国企业在应用平衡计分卡的时候，则陷入一系列误区，从而无法最大化发挥出平衡计分卡的作用。在这样的背景下，本课程将向大家全面而详细地介绍平衡计分卡，使其充分发挥帮助企业全面提升战略执行力的作用。当前企业面面临的最最大挑战战1.战略执执行的重重要性如何将企业业的战略略目标转转化为员员工的实实际行动动，是近近30年年来战略略管理研研究的重重点。然然而，很很多学者者在对企企业战略略管理进进行研究究后却得得出“战略以以失败告告终最常常见的原原因是执执行的欠欠缺”、“有效的的策划但但得到有有效的
2、执执行的战战略不到到10”等结论论。这是是因为企企业中长长期以来来存在这这样一个个问题战略略制定和和战略实实施之间间的脱节节。比较较而言，战战略制定定不是最最难的，更更重要的的是执行行。换言言之，当当前企业业面临的的最大挑挑战就是是如何将将自身的的战略转转变为实实际行动动。2.当前企企业的具具体情况况从我国企业业的实际际情况来来看，企企业界对对于这种种挑战尚尚未形成成必要的的重视。 民营企企业在改革开放放初期市市场环境境还不很很成熟的的情况下下，民营营企业家家只要能能够抓住住机会、利利用好资资源就比比较容易易白手起起家，获获得成功功；但随随着市场场秩序的的日渐规规范和竞竞争的日日益激烈烈，以往
3、往的市场场机会已已经越来来越少，要要想在竞竞争中脱脱颖而出出，就必必须从战战略的高高度来思思考企业业的发展展问题。 国有企企业国有企业也也是一样样，以往往基于国国家和政政府的扶扶持与帮帮助，战战略问题题对于它它们来说说并不是是最重要要的。但但现在面面对改制制的选择择以及国国资委的的业绩考考核，发发展战略略的重要要性就开开始显现现出来了了。因此此，各类类企业都都开始关关注战略略，纷纷纷在内部部设立战战略规划划部。但但对战略略实施过过程进行行监督和和跟踪的的所谓“战略执执行部”在企业业内部是是没有位位置的，这这样就导导致了990的的战略制制定后未未得到实实施、战战略目标标没有完完成的尴尴尬局面面。
4、企业的战略略管理系系统为了回答“如何将将战略规规划转化化为具体体的行动动”这个问问题，表表明平衡衡计分卡卡在提升升企业战战略执行行力中的的作用，就就要首先先理顺企企业战略略管理系系统中各各个要素素的关系系及其内内涵。1使命使命指的是是一个企企业存在在的目的的，通常常情况下下企业的的使命不不一定是是很具体体的，可可能是一一种或者者一类雄雄伟的或或者浪漫漫的描述述。例如如，一家家光线光光缆的公公司确定定其使命命为“使世界界变得更更小”，这个个使命就就很有意意义，但但是也比比较抽象象。2愿景愿景是指今今后要成成为一个个什么样样的企业业。相比比之下，愿愿景比使使命要具具体翔实实得多。愿愿景的内内容一般
5、般包括企企业在某某个行业业或者某某几个行行业中的的定位、达达到愿景景状态的的具体时时间安排排、在国国内以及及国际上上的地位位等。3战略 对于战战略的理理解对于什么是是战略的的理解，可可以从以以下三个个方面得得到一些些启示： 战略是是组织实实现其愿愿景与任任务的方方法，一一系列目目标，涉涉及到人人员、资资源与流流程的一一种方法法； 麦克尔尔波特给给战略作作了如下下定义：组织独独有的竞竞争能力力，根据据竞争市市场进行行清晰的的抉择，与与价值定定位有关关； 战略明明确有所所为，有有所不为为。 战略的的具体内内容企业具体的的愿景形形成之后后，如何何实现愿愿景描述述的状态态就是战战略的内内容了。 根据竞
6、竞争市场场进行清清晰的抉抉择抉择的内容容包括三三个方面面：对所所提供的的产品或或者服务务的选择择、对目目标客户户的选择择和定位位、确定定企业发发展区域域。 价值定定位所谓价值定定位是指指对客户户的价值值，即企企业为客客户提供供的价值值的定位位，一般般情况下下也可以以分为三三种类型型：第一一种是产产品领先先或者称称之为创创新，思思科就是是典型的的 独有的的竞争能能力这种竞争能能力是通通过对竞竞争市场场的选择择以及价价值定位位之后形形成的，也也就是说说企业本本身要与与其他竞竞争对手手有所区区别，而而不是都都跟他们们一样。因因为如果果企业总总是采用用跟随战战略的话话，那就就永远都都成不了了行业的的领
7、先者者。图1-1 企业业战略管管理体系系及平衡衡计分卡卡所处地地位示意意图4平衡计计分卡接下来，需需要通过过使用平平衡计分分卡来分分辨出既既定战略略中的重重点在哪哪些方面面。企业业的资源源是有限限的，为为了获取取更高的的效益就就必须把把这些有有限的资资源合理理地配置置到最关关键的战战略重点点上去，这这也就是是“战略要要有所为为，有所所不为”所强调调的核心心。另外外，这些些战略重重点必须须更加具具体，最最终化成成一系列列的衡量量指标，并并具有明明确的目目标值。结合图11的内内容，可可以发现现平衡计计分卡是是企业战战略管理理体系中中逻辑与与行动间间的连接接体，它它将使命命通过战战略行动动方案到到个
8、人目目标层层层转换为为最终的的战略结结果。平衡计分卡卡理论的的演进1992年年，哈佛佛大学教教授罗伯伯特卡普兰兰（Rooberrt SS. KKapllan）和和复兴方方案公司司咨询顾顾问大卫卫诺顿（DDaviid PP. NNortton）对对12家家业绩衡衡量领先先的企业业进行了了为期一一年的研研究，以以模拟设设备公司司的“企业计计分卡”为原型型，提出出了平衡衡计分卡卡。在随随后的十十余年间间，各类类企业丰丰富的管管理实践践推动了了平衡计计分卡理理论的不不断演进进，这个个过程从从两位大大师在哈哈佛商业业评论上上发表的的三篇关关于平衡衡计分卡卡的文章章以及自自19996年开开始推出出的三本本
9、著作就就可以看看出来。图1-2 平衡衡计分卡卡的演进进过程示示意图（一）始于于一个企企业绩效效考核的的工具两位大师进进行相关关理论的的研究并并帮助企企业引入入平衡计计分卡的的初衷是是解决绩绩效衡量量的问题题，换言言之，开开始时平平衡计分分卡是作作为一套套能使高高层管理理者快速速而全面面地考察察企业绩绩效的评评价系统统而被提提出来的的。1.传统的的企业绩绩效评价价传统的企业业绩效评评价产生生于产业业时代，主主要为投投资者、债债权人、政政府等企企业外部部利益相相关者服服务，它它立足于于事后评评价，关关注企业业自身的的状况，重重视表面面可见的的短期业业绩，并并且主要要以财务务指标为为主。这这种评价价
10、方法在在一定历历史时期期发挥过过作用，但但是，面面对现代代企业管管理新兴兴的管理理模式和和管理观观念，它它在很多多方面开开始显得得力不从从心了。 环节单单一传统的企业业绩效评评价仅仅仅作为企企业会计计期末的的分析和和总结，停停留在单单一的事事后管理理环节上上，远远远未能发发挥其应应有的功功效，不不利于对对企业运运营的适适时监控控和及时时调整。 广度不不够企业是一个个多维的的、开放放的系统统，其运运营不仅仅涉及内内部各种种因素，而而且受到到各种外外部环境境的影响响。面对对新的经经济环境境，传统统企业绩绩效评价价的视野野显得过过于狭窄窄，没有有关注企企业内外外的相互互协调。 深度不不足传统的企业业
11、绩效评评价主要要以会计计信息为为基础、以以财务指指标为依依据，而而会计信信息和财财务指标标是对企企业运营营的一种种综合、抽抽象的反反映。这这样，传传统的企企业绩效效评价只只能在一一定程度度上反映映综合的的业绩结结果，但但不能揭揭示深层层的业绩绩动因。没没有动因因的结果果很难表表明结果果实现的的过程，也也就难以以为改进进业绩指指明方向向。 预测度度差传统的企业业绩效评评价关注注短期的的眼前利利益，而而忽视长长远的发发展潜力力。在科科技日新新月异、市市场瞬息息万变的的今天，企企业现有有的水平平并不能能预示今今后的前前景。2.平衡计计分卡的的诞生1992年年，两位位大师首首先在哈哈佛商业业评论112
12、月月号上发发表了平平衡计分分卡：驱驱动业绩绩的评价价指标体体系一一文；119933年910月月号的同同本刊物物上，两两人又发发表了平平衡计分分卡的实实际应用用一文文；而后后，19996年年122月号哈哈佛商业业评论又又刊登了了他们的的平衡衡计分卡卡在战略略管理系系统中的的应用一一文。这这三篇文文章奠定定了平衡衡计分卡卡的理论论基础。 四个维维度的因因果关系系平衡计分卡卡从财务务、客户户、内部部流程、学学习和成成长四个个角度来来评价企企业的绩绩效。其其中，后后边的三三个非财财务指标标是在考考虑股东东以外的的其他利利益相关关者目标标的基础础上形成成的，它它全面地地考虑了了所有利利益相关关者，并并且
13、对财财务指标标与非财财务指标标之间的的因果关关系进行行了详尽尽的描述述。这种种因果关关系的建建立，解解决了经经营管理理中绩效效评价指指标之间间关系混混乱的问问题。平平衡计分分卡的评评价指标标根源于于组织的的战略目目标和竞竞争需要要。图1-3 平衡衡计分卡卡四个维维度因果果关系示示意图 “学习习和成长长”与“内部流流程”在这里，需需要特别别提出的的是“学习和和成长”与“内部流流程”的关系系。“学习和和成长”中包含含了四个个部分的的内容：人员、IIT、文文化和管管理实践践，进而而可以归归纳为“人力资资本”、“IT资资本”和“组织资资本”三大资资本。 人员：流程是是靠人来来制定、执执行和改改进的，所
14、所以为保保证流程程有效，最最重要的的因素在在于人员员，人员员需要有有激励和和技能。 IT：IT系系统是对对流程的的支撑。 文化：企业文文化对企企业取得得成功的的影响是是重大的的。 管理实实践：企企业需要要不断地地引进好好的管理理系统来来帮助自自身的管管理。 实现四四个“平衡”古希腊诗人人欧里庇庇德斯（EEuriipiddes）曾曾说：“最重要要和最安安全的事事就是保保持生活活的平衡衡，并认认识到在在我们周周围和我我们身上上的伟大大力量。如如果你能能够做到到这点并并以这种种方式生生活，那那你确实实是一名名智者。”从中可见平衡对生活的重要性。平衡计分卡卡实现了了四个方方面的有有机协调调和平衡衡：
15、财务与与非财务务的平衡衡； 外部和和内部的的平衡；（二）发展展成为企企业战略略管理系系统的基基石在成为一种种全面的的绩效评评价系统统之后，使使用平衡衡计分卡卡的企业业管理层层发现，该该理论和和工具可可以帮助助他们弥弥合过去去一直存存在于企企业中的的一个鸿鸿沟战略制制定与战战略执行行之间的的脱节，这这样平衡衡计分卡卡理论又又得到了了进一步步的拓展展。1.平衡衡计分卡卡：化战战略为行行动1996年年，两位位大师合合著出版版了平平衡计分分卡：化化战略为为行动一一书，标标志着这这一理论论的成熟熟，并将将平衡计计分卡由由一个业业绩衡量量工具转转变为战战略实施施和执行行工具。在在该书中中，两位位大师设设计
16、了四四个管理理程序（阐阐明并诠诠释愿景景和战略略、沟通通和联系系、计划划并制定定挑战性性目标值值、战略略反馈和和学习），从从而使得得平衡计计分卡可可以帮助助企业将将其战略略目标转转化为员员工的日日常行为为。2.战略略中心型型组织2000年年，两位位大师继继续合作作推出战战略中心心型组织织一书书。在该该书中，强强调了往往往容易易被人们们忽略的的一个重重点平衡计计分卡实实际上是是一个管管理的体体系。在在企业中中应用平平衡计分分卡，首首先公司司要从四四个方面面作出一一张均衡衡的平衡衡计分卡卡，由战战略举措措来代表表变革；然后一一层一层层地分解解下去，最最后分解解到个人人，通常常情况下下还会与与浮动薪
17、薪酬挂起起钩来；而且会会有个跟跟踪系统统，跟踪踪战略执执行的情情况，因因为战略略管理本本身就应应该是动动态的，而而不是意意味着一一年做一一次评估估。这样样就形成成了一个个完整的的管理体体系，最最终将组组织改造造成为以以战略为为中心的的组织。3.战略略图2003年年，两位位大师针针对企业业制定战战略时容容易将战战略复杂杂化的情情况，推推出了战战略图一一书。该该书强调调，尽管管平衡计计分卡是是战略执执行的工工具，但但是如果果企业既既有的战战略不够够清晰，也也能够运运用平衡衡计分卡卡作为梳梳理战略略的工具具。同时时，一个个很复杂杂的战略略其实用用一张纸纸就可以以表现出出来，并并以此来来弥补企企业战略
18、略与战略略执行中中的环节节。（三）国际际上成功功应用平平衡计分分卡的案案例国际上很多多卓越的的企业证证明，成成功实施施平衡计计分卡可可以为组组织带来来巨大的的价值。图1-4 平衡衡计分卡卡成功实实施的案案例集锦锦第二讲 平衡计计分卡案案例与战战略分解解研究在上一讲对对战略执执行和平平衡计分分卡进行行概述的的基础上上，这一一讲首先先通过美美孚石油油的案例例对这种种战略执执行的工工具进行行进一步步的介绍绍。背景“美孚石油油应用平平衡计分分卡”是一个个非常经经典的案案例，它它开始的的时间很很早美孚石石油引入入平衡计计分卡是是在19993年年。在很很多教科科书或课课程中，该该案例也也经常被被引用。在在
19、这里介介绍的内内容包括括美孚石石油实际际运用的的战略图图以及平平衡计分分卡的实实施案例例具有很很大的参参考价值值。这个案例发发生在美美孚石油油公司一一个叫做做炼油营营销的事事业部中中，其职职能是在在公司产产业链中中扮演销销售者的的角色将炼炼好的油油卖到公公司旗下下不同的的加油站站里面去去。作为为跨国性性的石油油企业，美美孚选择择了另外外五家与与其规模模相当的的石油企企业进行行对标（例例如壳牌牌、BPP以及埃埃克森等等），以以定位自自己的行行业地位位和运营营状况。图2-1 美孚孚石油应应用平衡衡计分卡卡业绩对对比示意意图从图中可以以看到，119900年美孚孚的财务务出了问问题，行行业排名名第四，
20、而而且是亏亏本的。为为了改变变这种状状况，美美孚积极极地做了了一些调调整，实实行“节流”政策，并并很快通通过削减减员工队队伍规模模和变化化组织结结构获得得了一定定的成效效公司司在19991年年尽管仍仍有微亏亏，但是是亏损的的幅度大大大减少少，这一一年的行行业排名名上升到到第三位位。但是这种短短期的行行为只能能暂时改改变一下下财务的的数字，因因为企业业战略及及其相关关方面没没有做好好，业绩绩的提升升是不会会维持很很久的。到到了19992年年，美孚孚便为自自己的短短视行为为付出了了代价亏损损急剧增增加并超超过19990年年的水平平，行业业排名退退到最后后！与此此同时，总总部的现现金流也也出现问问题
21、，需需要注入入5亿美美元来挽挽救这个个企业，否否则就会会破产。就在这个时时候，美美孚的CCEO逐逐渐意识识到“开源”战略（使使自己的的产品更更多地卖卖出去）的的重要性性。于是是，美孚孚开始通通过实施施平衡计计分卡来来实行新新的战略略。四个维度的的战略分分析（一）新战战略的启启动1.分析竞竞争市场场美孚在实行行新的战战略之初初，首先先对竞争争市场做做了一个个清晰的的选择对自自己的客客户（到到加油站站加油的的终端客客户）进进行了分分类，进进而确定定开车时时间比较较长、比比较愿意意买高端端产品的的客户为为目标客客户。在在此基础础之上，美美孚以客客户亲密密度为价价值定位位，提出出了一些些与竞争争对手相
22、相区别的的战略在每每个加油油站都建建立便利利店，提提供不同同的服务务，创造造非常舒舒适的消消费环境境，以满满足目标标客户的的需求。2.新战略略举措的的阻力在美孚要求求77000多个个加油站站都建立立便利店店以提供供优质服服务、吸吸引目标标顾客的的战略举举措开始始提出来来时，有有不少人人表示反反对，这这些人认认为作为为石油企企业，不不能卖食食品和提提供其他他服务。后后来他们们在分析析中发现现经营加加油站的的经销商商通过卖卖油获得得的利润润是很少少的，如如果可以以卖食品品，利润润就可以以大幅提提高；与与此同时时，建立立便利店店又能够够吸引美美孚的目目标客户户，促进进美孚的的油品销销售。这这样就会会
23、形成一一个石油油公司与与经销商商“双赢”的局面面。3.实施新新战略举举措中的的问题在形成以上上的共识识之后，美美孚很快快根据实实际情况况提出了了一系列列服务准准则，但但此时最最大的问问题出现现了，即即确定的的战略怎怎样才能能得到有有效的执执行。要要达此目目的，美美孚必须须在其777000多个加加油站中中都树立立同样的的服务标标准，使使企业一一万多名名员工都都理解提提升客户户亲密度度的新战战略，积积极主动动地提供供优质的的客户服服务。如如何让所所有的人人劲往一一块使呢呢？这时时，美孚孚的管理理高层想想到了平平衡计分分卡这个个战略执执行的工工具。在咨询顾问问的帮助助下，美美孚从四四个维度度画出了了
24、自己的的战略图图，即用用一张纸纸把其战战略清晰晰地体现现了出来来，详见见图22。在在这里需需要解释释的是，在在做这个个战略图图的时候候，没有有必要去去考虑考考核指标标的设置置，而只只需要明明确表达达希望达达到怎样样的目的的。（二）从四四个维度度展开分分析1.财务角角度在财务角度度，最上上面就是是股东价价值最大大化，即即通过占占有资本本回报率率的多少少来反映映怎样能能够使企企业的这这个股东东得到更更好的回回报。一一般情况况下，企企业在使使用财务务政策时时会有两两大战略略：一个个称之为为“开源”，即所所谓的成成长战略略；另一一个叫做做“节流”，也就就是生产产力战略略。通过过这样的的划分，就就能够很
25、很清晰地地看出美美孚新的的战略重重点究竟竟在哪些些方面。 美孚的的成长战战略 图2-2 美孚孚（USS Maarkeetinng & Reefinningg）战略略简图 提升高高质量产产品的销销量之比比美孚的目标标客户已已经确定定，所以以其主要要产品也也就是比比较高端端的产品品，这实实际上就就是美孚孚在竞争争市场中中对于产产品的一一种选择择。 主要产产品的销销量增长长，要超超出行业业的平均均水平 增加非非汽油产产品的收收入这是指建立立便利店店、提供供差别服服务的内内容，这这是美孚孚新战略略的重点点。 美孚的的生产力力战略如果一个企企业只是是片面注注重“开源”而不同同时采取取“节流”措施的的话，
26、最最终还是是不会有有利润的的。因此此，美孚孚在出台台成长战战略的同同时也制制定了生生产力战战略，后后者由两两个很重重要的子子战略构构成： 实现行行业的最最低成本本这就就需要有有很好的的生产控控制流程程来予以以支撑。 提高现现有资产产利用率率美孚孚作为石石油生产产经营企企业具有有大量的的设备投投资，如如果这些些设备没没有被很很好地利利用，就就会导致致成本提提高，因因此提高高现有资资产利用用率也是是降低成成本的一一个很重重要的方方面。2客户角角度美孚通过对对客户进进行仔细细分析，认认为他们们的客户户有两大大类型：一类是是前文提提到的直直接客户户终端端客户，另另一类是是他们的的间接客客户经销商商。
27、对终端端客户的的目标对于终端客客户，美美孚确定定的一个个很重要要的目标标就是要要让客户户有愉悦悦的消费费经验，即即客户到到了美孚孚旗下的的加油站站后会觉觉得非常常愉快，在在以后的的消费中中他们将将首选美美孚的加加油站，而而不是到到其他的的加油站站去。要要做到这这一点需需要两个个方面的的努力： 提高目目标客户户占有率率愉悦悦的消费费体验是是提供给给目标客客户的，而而不是所所有的客客户。 增加神神秘打分分达标率率为保保证77700多多个加油油站都能能持续提提供非常常好的服服务，美美孚由一一个神秘秘打分者者装扮成成客户，每每个月到到各个加加油站做做相关服服务标准准执行情情况的检检查。 对经销销商的目
28、目标对于经销商商这个内内部客户户，美孚孚提出的的目标是是实现合合作关系系的双赢赢，这一一点又通通过两个个方面来来体现： 促进经经销商的的利润实实现行业业第一名名美孚孚的服务务是通过过经销商商来提供供的，要要实现双双赢，经经销商本本身就要要能够赚赚钱。 增加非非汽油产产品的利利润这与建建立便利利店的战战略是一一致的。3内部流流程角度度在内部流程程的角度度，美孚孚的案例例中沿用用的是平平衡计分分卡战略略图经典典的四个个战略主主题创新、运运营、客客户关系系以及规规范和社社会。表2-1 美美孚石油油内部流流程维度度战略分分析表战略主题内 容目 标创 新无论是什么么价值定定位，都都是需要要创新的的，不创
29、创新的企企业就会会被淘汰汰。在这这里美孚孚的价值值定位是是客户亲亲密度，进进行的是是服务创创新。开发新产产品开发新的的服务运 营运营是用来来支撑财财务维度度的生产产力战略略的，如如果运营营做得不不好，就就必然会会导致成成本的居居高不下下。降低成本本提高质量量稳定性性交货及时时支撑客客户满意意度资产闲置置期下降降支撑现有资产产利用率率客户关系美孚经销商商代表的的是美孚孚品牌，但但实际上上他们的的管理水水平并不不是很好好，要取取得双赢赢、增长长他们的的利润就就必须在在处理客客户关系系时着重重提高其其管理水水平。培训经销销商规范和社会会企业对于社社会的影影响环境安全全事故下下降【表析】内部流程维维度
30、的四四个战略略主题并并不是一一成不变变的，如如果企业业战略的的要点不不一样，这这四个主主题也是是可以随随之改变变的。以以某家企企业为例例，由于于这个企企业正在在迅速扩扩大的过过程中，所所以应该该增加一一些新的的东西（扩扩大战略略）。4.学习和和成长角角度正如在第一一讲中提提到的，美美孚的平平衡计分分卡战略略图也是是从三个个方面人力力资本、IIT资本本以及组组织资本本来描述述战略内内容的。表2-2 美孚孚石油学学习与成成长维度度战略分分析表战略方面内 容人力资本传达沟通通战略要让企企业所有有员工都都知道新新战略是是什么，这这是战略略执行最最基础的的保证让所有员员工都全全面了解解业务避免内内部每个
31、个部门各各自为政政、都只只管做自自己的事事情，应应该让他他们知道道其他部部门在干干什么，自己应该如何予以支持以帮助公司达到目标提高员工工的技能能IT资本建立战略略信息平平台（BBSC）通过平衡计分卡软件点出战略目标组织资本激励员工工将员工工的积极极性调动动起来，包包括物质质的和精精神的（公公司的愿愿景、战战略）两两个方面面授权管理理运用平平衡计分分卡的指指标体系系，使各各级员工工清楚自己应应该做些些什么。这这意味着着权力的的下放，不不用再消消极地等等待老板板或者上上级的指指示来做做事连结浮动动薪酬物质激激励这里有必要要对浮动动薪酬做做一下解解释和说说明。浮浮动薪酬酬是与固固定薪酬酬相对应应的一
32、个个概念： 固定薪薪酬是根根据员工工的年限限，而不不是经验验以及工工作职责责确定的的； 而浮动动薪酬是是根据员员工的绩绩效确定定的。更重要的是是，这个个绩效不不仅涵盖盖了个人人的业绩绩，还包包括了员员工所属属部门或或者团队队的绩效效。这就就意味着着尽管个个人做好好了，如如果公司司不赚钱钱，那还还是无法法获得浮浮动薪酬酬的。这这就会促促成员工工与组织织“双赢”的局面面，使得得大家劲劲往一处处使从而而形成合合力。形成集团层层面的平平衡计分分卡（上上）经过以上四四个维度度的战略略分析所所得到的的这张战战略图就就体现了了美孚公公司的整整个新战战略。接接下来要要做的事事情就是是要把每每一个战战略都化化成
33、具体体的、可可衡量的的、可操操作的目目标。图2-3 美孚孚公司北北美营销销与精炼炼事业部部平衡计计分卡示示意图1.财务角角度从财务方面面来说，美美孚公司司平衡计计分卡的的指标都都是比较较常用的的。但其其中有一一个是跟跟战略有有关的，即即非汽油油收入和和利润，这这是因为为与美孚孚合作的的经销商商如果获获取利润润（从经经营便利利店中获获利）的的话，也也会从中中提交部部分给他他们。2.客户角角度这个部分的的指标已已经在刚刚才对战战略图的的分析过过程中有有了体现现。3.内部流流程角度度在这个部分分中的每每一个战战略主题题，美孚孚都有具具体的指指标来应应对。这这里从“分销商商品质分分数”来看看看指标是是
34、如何被被量化的的： 美孚对于旗旗下的分分销商是是要进行行培训的的，培训训的结果果就是要要让他们们最终能能达到一一定的管管理和服服务水平平，而后后再对其其实际水水平进行行一次评评估。可可见这里里“分销商商品质分分数”就是把把对分销销商进行行培训的的结果（其其达到的的水平）这这个原本本难以量量化的内内容给量量化了。同同样的，对对于其他他难以量量化的考考核内容容，也可可以通过过设定标标准来转转化其考考核的形形式，最最后将其其转化为为可以量量化衡量量的内容容。第三讲 平衡计计分卡与与战略执执行操作作练习形成集团层层面的平平衡计分分卡（下下）4学习和和成长角角度在这方面，美美孚最终终只简单单地设置置了四
35、个个指标，其其中： 员工满满意度调调查的目目的在于于了解员员工有没没有受到到激励以以及员工工对战略略要求的的理解能能力等； 战略能能力运用用和战略略信息能能力是指指管理层层是否能能够定期期查到相相关的战战略信息息，是否否每一周周都能查查到最新新的执行行情况等等等。 最后解解释一下下关于“个人平平衡计分分卡百分分比”的问题题。个人人平衡计计分卡是是指平衡衡计分卡卡进行层层层分解解之后，在在员工中中有百分分之几的的人能有有一张平平衡计分分卡。有有人认为为这个比比例应该该是百分分之百，其其实这是是没有必必要的，例例如管理理人员包包括支持持部门需需要有平平衡计分分卡，但但是车间间的操作作工人就就不一定
36、定要了。在各个层面面中展开开企业刚开始始接触到到平衡计计分卡的的时候，往往往会觉觉得它是是个很高高深的理理论和工工具，但但在实际际运用了了之后他他们会发发现其实实平衡计计分卡是是一个操操作性很很强、非非常实用用的东西西。经过过以上的的过程，可可以看到到美孚石石油整个个平衡计计分卡所所对应的的具体目目标就都都出来了了。在得得到这些些以数字字为支撑撑的指标标之后，美美孚开始始了逐个个层级的的目标分分解，详详见图22-4。图2-4 集团团制定出出的平衡衡计分卡卡在各个个层面中中的分解解示意图图1.分解的的过程在这个过程程中，沟沟通、讨讨论以及及与浮动动薪酬的的衔接始始终都是是双向的的，这样样就保证证
37、了所确确定目标标的全员员理解以以及认可可。2.分解实实施的效效果继续参照图图211的内容容，可以以发现美美孚石油油在实施施平衡计计分卡一一年以后后，尽管管财务上上表现出出来的还还有一点点亏损，但但客户的的满意度度、经销销商的满满意度、内内部所有有流程的的有效性性以及员员工的积积极性都都得到了了极大的的提升。这这些方面面的改善善由于时时间的滞滞后效应应，使其其带来的的巨大效效益在第第二年才才得以体体现从19995年年开始连连续四年年美孚石石油的利利润都是是行业第第一！在在19998年美美孚将埃埃克森购购并之后后，他们们现在已已经是全全球5000强的的第二名名，而且且开始一一直使用用平衡计计分卡来
38、来执行其其战略。第四讲 平衡积积分卡系系统实施施的前期期准备上一讲详细细分析了了美孚石石油成功功应用平平衡计分分卡的案案例，其其实在世世界范围围内，类类似美孚孚这样进进入平衡衡计分卡卡协会设设立的“名企堂堂”的企业业还有很很多。通通过对这这些企业业所进行行的调查查，可以以得到一一些需要要遵循的的规律以以及值得得借鉴的的经验。战略中心型型组织框框架的导导入在有了以上上对平衡衡计分卡卡的认识识之后，很很多人可可能会开开始关心心什么时时候应用用到企业业中比较较好。由由于平衡衡计分卡卡是企业业战略执执行的工工具，所所以应用用平衡计计分卡的的过程实实际上就就是对战战略中心心型组织织框架的的导入过过程，这
39、这个问题题的实质质就在于于如何把把握战略略中心型型组织框框架导入入的时机机。应用用平衡计计分卡时时，应注注意以下下几个方方面：对于企业业而言，只只要具有有做平衡衡计分卡卡的决心心就可以以进行实实际的操操作，并并不是说说一定要要具备很很好的管管理基础础才能实实施。因因为正是是由于企企业存在在这样或或那样的的管理缺缺陷，所所以需要要通过这这种方法法进行改改进。实施平衡衡计分卡卡并不意意味着在在很短时时间就要要做得最最好，毕毕竟相关关数据的的采集需需要一定定的周期期。但是是，企业业至少在在拥有了了这样的的方法后后，可以以知道自自己需要要改进什什么、收收集什么么、将要要有什么么样的战战略举措措。1.不
40、适合合使用平平衡计分分卡的情情况尽管实施平平衡计分分卡并不不要求有有很好的的基础条条件，但但是在两两种情况况下企业业的平衡衡计分卡卡实施成成功率会会很低： 企业高高层不认认可、不不理解、不不支持平衡计分卡卡不是一一个简单单的人力力资源绩绩效考核核系统。为为了提高高企业的的执行力力，它必必须从高高层做起起、从战战略做起起，而且且要协调调各个部部门之间间的关系系和相互互的责任任。 不具备备合适的的企业文文化由于平衡计计分卡是是一个全全员动员员、全员员参与的的一套管管理系统统，所以以如果一一个企业业没有一一个学习习、创新新、积极极发展、不不断改进进的文化化，而是是一个封封闭、停停滞不前前、对外外来的
41、事事物或新新生事物物总是排排挤的内内部环境境，就不不适合实实施平衡衡计分卡卡，因为为在实施施过程中中会有很很多人持持反对意意见、设设置障碍碍。2.导入的的时机选选择究竟什么时时候企业业最需要要导入平平衡计分分卡呢？对于这这个问题题，两位位大师总总结出来来一些看看法，详详见图331。 战略调调整时如果一个企企业的经经营环境境发现了了变化，迫迫使这个个企业必必须改变变策略的的时候，就就有必要要实施平平衡计分分卡；另另外，如如果企业业发生了了重大的的高层人人事变动动，例如如有了一一个新的的老总，与与大多数数员工还还没有建建立起管管理的默默契，这这时也需需要运用用平衡计计分卡作作为一个个系统来来促进全
42、全员的沟沟通。 业绩不不佳时企业出现业业绩不佳佳时，本本身可能能在价值值观方面面有一定定的差距距，员工工会有各各种各样样不同的的想法，此此时应用用平衡计计分卡能能让员工工的想法法、价值值观趋于于一致；另外，企企业业绩绩欠佳的的症结可可能由于于产品或或者服务务的质量量不好，这这时也需需要有平平衡计分分卡这样样一套监监督机制制让大家家把这些些不足和和缺陷予予以改善善；同时时，导入入平衡计计分卡还还能促进进企业业业务操作作环节效效率的提提升。图3-1 导入入战略中中心型组组织框架架的时机机示意图图 进行新新的业务务管理时时当企业要进进行一些些新的业业务管理理时，也也是导入入平衡计计分卡的的良好时时机
43、。例例如，并并购了一一个新的的企业后后，由于于被并购购企业与与并购企企业在文文化、战战略以及及想法上上都不一一样，这这时就需需要通过过战略中中心型组组织的框框架促使使双方更更好的沟沟通，然然后使得得公司的的战略得得以很好好的执行行；同样样，企业业在全球球进行地地区性扩扩张以及及建立新新的公司司的时候候，由于于地区的的差异，很很多东西西不是面面对面就就可以沟沟通的，此此时也有有必要用用这样一一套系统统来沟通通。 资源整整合时当企业进行行各种类类型的整整合的时时候，企企业的目目标是形形成新的的组织架架构，这这时刚刚刚形成的的各个组组织架构构需要做做的事情情就可以以用平衡衡计分卡卡来勾勒勒其重点点。
44、战略中心型型组织的的原则现在我们再再回过头头来探讨讨一下，为为什么美美孚石油油在战略略执行中中，能够够在这么么短的时时间取得得这么大大的成功功。1.5条基基本原则则通过对美孚孚石油的的案例分分析，可可以看到到它之所所以能够够取得如如此骄人人的业绩绩，主要要是由于于它在战战略变革革的过程程中很好好地做到到了以下下5个方方面，详详见图33-2：图3-2 战略略中心型型组织的的5条基基本原则则示意图图 领导团团队带动动变革这个原则说说的是，平平衡计分分卡是从从战略做做起的，所所以一定定要有高高层的参参与。实实施平衡衡计分卡卡并不是是简单地地由人力力资源部部牵头，在在原来的的绩效管管理的基基础上把把它
45、分成成四个角角度、加加几个指指标，而而是一个个变革的的过程。在在这样的的过程中中，各个个部门的的利害关关系会发发生一定定的冲突突和矛盾盾，这就就只能通通过高层层来予以以协调，务务必使全全体人员员形成“从全局局出发来来帮助公公司达到到战略目目标”的意识识。 将战略略转变为为可操作作的层面面平衡计分卡卡是以战战略为主主的，在在实施的的时候首首先要将将企业的的战略通通过战略略图的方方式清晰晰地表达达出来，然然后再从从四个角角度把它它化为可可操作的的层面。从这个角度度来看，目目标管理理（MBBO）跟跟平衡计计分卡有有一定相相同的道道理，它它也是从从公司的的目标一一层一层层分解下下去直到到每个员员工。但
46、但是，MMBO往往往在很很多情况况下都是是以财务务目标为为主的，比比如公司司在今后后的五年年中，在在中国市市场每年年要以550的的速度增增长，然然后按照照这个目目标大家家去分解解，以此此来促进进组织的的增长。 将组织织与战略略连接，并并且紧紧紧围绕战战略 将战略略变成每每个人的的任务做完公司层层面的平平衡计分分卡之后后，并不不意味着着所有的的工作就就告一段段落了，接接下来一一定要继继续把它它一层层层的分解解下去，最最终要分分解到每每一个人人，让大大家都清清楚他要要做些什什么具体体的工作作，从而而把战略略变为每每一个人人的行动动。在具体分解解时，应应注意这这种分解解不单单单是纵向向的，而而是应该
47、该兼顾横横向的。比比如部门门之间如如果要达达到一个个战略目目标，需需要人力力资源部部给予什什么样的的支持，希希望销售售部门提提供比较较准确的的销售预预测等等等，这些些都是部部门之间间一定要要协调好好的内容容。 将战略略变成一一个持续续性流程程所谓持续的的流程，就就是要实实施动态态跟踪（月月度的或或者季度度的）措措施，而而不是像像传统的的绩效考考核一样样一年考考核一次次就行了了。只有有做到这这些，才才能真正正形成一一种监督督机制，最最终促成成真正的的成功。2.组织实实施平衡衡计分卡卡项目失失败的原原因根据平衡计计分卡协协会的调调查，在在全球实实施平衡衡计分卡卡的众多多企业中中，有将将近500%是没没有取得