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1、第十二章 人力资源管理学习内容为什么人人力资源源管理很很重要人力资源源管理过过程人力资源源规划当前评价价满足未来来人力资资源的需需要招聘与解解聘招聘解聘甄选什么是甄甄选效度和信信度甄选手段段类别何种甄选选手段在在何时最最有效上岗引导导员工培训训技能分类类培训方法法员工绩效效管理绩效评估估方法薪酬与福福利职业发展展惯常的方方式你和你现现今的职职业人力资源源管理当当前面临临的问题题员工队伍伍多样性性的管理理性骚扰工作与生生活的平平衡本章小结结思考题学习目标阅读和学完完本章后后，你应应该能够够：01.解释释人力资资源管理理的战略略意义。02.描述述人力资资源管理理的过程程。03.区分分职务说说明与职
2、职务规范范。04.对比比招聘与与解聘的的各种方方案。05.描述述各种不不同职务务所适用用的人员员甄选手手段。06.识别别各种类类别的培培训。07.解释释绩效评评估的各各种方法法。08.描述述组织的的报酬制制度应包包含的内内容。09.讨论论人力资资源管理理的新课课题。埃里克佩佩伯思布布林克在在将其来来源多样样化的员员工导入入公司及及法国文文化过程程中所遇遇到的问问题，不不过是当当今管理理者在人人力资源源管理中中面临挑挑战的一一个微观观写照。要要是组织织不认真真对待人人力资源源管理实实践，那那么，其其工作绩绩效和目目标达成成就会受受到影响响。一个个组织的的素质高高低，在在很大程程度上是是其所聘聘用
3、和保保有的人人员的素素质的一一种总括括反映。得得到并保保持能干干的员工工，对每每一个组组织的成成功都至至关重要要，不论论这一组组织是刚刚建立的的还是已已运作了了多年。因因此，人人力资源源管理是是每一个个管理者者在开展展组织工工作职能能中的关关键任务务之一。为什么人人力资源源管理很很重要-“我们的员员工是我我们最重重要的资资产。”许多组组织都用用此话或或类似的的语言来来表达员员工在组组织成功功中所起起的重要要作用。这这些组织织还认识识到，所所有的管管理者必必须介入入某些人人力资源源管理活活动中，即即便是在在设立了了专门的的人力资资源管理理部门的的大型组组织中也也是这样样。这些些管理者者要对应应聘
4、者进进行面试试，引导导上岗新新员工，并并评估员员工的工工作绩效效。人力资源管管理能成成为一个个重要的的战略工工具吗?它是否否有助于于组织建建立持久久的竞争争优势?对这些些问题的的答案都都是肯定定的。多多项研究究结果显显示，组组织的人人力资源源会成为为竞争优优势的重重要源泉泉。通过人取得得竞争的的成功要要求管理理者在如如何认识识他们的的员工及及如何看看待工作作关系方方面进行行根本性性的变革革。这涉涉及与员员工一道道并通过过员工开开展工作作，将他他们视为为伙伴，而而不是尽尽可能降降低或避避免的成成本耗费费。这就就是西南南航空公公司(SSoutthweest Airrlinnes)、思科科系统公公司
5、(CCiscco SSysttemss)、TTimbberllandd等企业业目前正正在做的的。除了了作为组组织战略略的一个个有机部部分这一一潜在的的重要性性及对竞竞争优势势的贡献献外，人人们还发发现，一一个组织织的人力力资源管管理实践践对组织织的绩效效也有着着重要的的影响。考察人力资资源管理理政策及及实践与与组织绩绩效关系系的研究究已经发发现，某某些政策策及实践践对组织织绩效有有正相关关的作用用。何种种正相关关?有一一项研究究说明，人人力资源源管理实实践的重重大改善善会使其其公司价价值提升升30之多。该该项研究究者将带带来这种种结果的的人力资资源管理理实践称称作“高绩效效工作实实务”(hii
6、gh-perrforrmannce worrkprractticees)。它它能同时时带来个个人绩效效和组织织绩效的的同时提提升。表表12l显示示了高绩绩效工作作实务的的一些实实例。这这些实务务中的共共同一点点是，组组织全身身心投入入改善员员工的知知识、技技巧和能能力，提提高工作作的动力力，减少少磨洋工工现象，在在淘汰绩绩效不良良者的同同时能更更有吸引引力地留留住高素素质的员员工。不论组织是是否决定定推行高高绩效工工作实务务，为了了确保组组织有合合格的人人员完成成需履行行的工作作任务，某某些人力力资源管管理活动动还是必必须得到到落实的的。这些些活动涵涵盖人力力资源管管理的全全过程。表1211
7、高高绩效工工作实务务的实例例自我管理工作团队职务轮换高级技能训练解决问题小组全面质量管理活动鼓励创造和创新行为广泛的员工参与和培训员工建议制度的推行按绩效付酬教练与导师指导大范围信息共享进行员工态度调查跨职能整合员工招聘与甄选综合方案资料来源：Bassed on M. Husseliid,“Thee Immpacct oof HHumaan RResoourcce MManaagemmentt Prractticees oon TTurnnoveer. Prooducctivvityy, aand Corrporratee Fiinannciaal PPerggormmancce,”Acaad
8、emmy oof MManaagemmentt Joournnal,Junne 119955, pp. 6635; annd BB.Beeckeer aand B.GGerhhartt,“Thee Immpacct oof HHumaan RResoourcce MManaagemmentt onn Orrgannizaatioonall Peerfoormaancee, PProggresss aand Proospeectss.”Acaademmy oof MManaagemmentt Joournnal, Auugusst 119966, pp.7885.人力资源源管理过过程-图1211
9、介绍了了一个组组织人力力资源管管理过程程(humman ressourrce mannageemennt PProccesss)的主主要构成成要素。该该过程所所包含的的八项活活动或步步骤是组组织选配配到合格格的员工工并使之之保持高高绩效水水平所不不可或缺缺的。其其中，前前三项活活动可确确保组织织识别和和选聘到到有能力力的员工工；紧接接着的两两项活动动是使得得员工的的技能和和知识不不断得到到更新；最后三三项活动动则保证证组织能能保有长长期保持持高绩效效水平的的能干、杰杰出的员员工。人力资源规划招聘解聘甄选确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能和知识的能干员工能长期保持高绩效水平的能干和杰
10、出的员工培训上岗引导绩效管理薪酬福利职业发展环境环境图1211 人人力资源源管理过过程应当注意，图图121所示的的整个人人力资源源管理过过程受到到了外部部环境的的影响。我我们在第第3章已经经详细讨讨论了环环境对管管理活动动所施加加的限制制。这里里，我们们简要地地考察一一下对人人力资源源管理过过程有最最直接影影响的一一些环境境因素员工工工会和和政府法法律及条条例。工会(laaborr unnionn)是代代表工人人利益的的机构，它它试图通通过集体体讨价还还价谈判判保护工工人的利利益。在在成立工工会的组组织中，许许多人力力资源管管理决策策都受到到集体讨讨价还价价后的协协议规定定的限制制。这种种协议
11、通通常对人人员招聘聘来源，聘聘用、晋晋升和辞辞退标准准，培训训选拔条条件，以以及惩罚罚处分等等事项都都作出限限定。美美国还只只有133.9的员工工参加了了工会。在在其他国国家中，这这一比例例更高。如如日本和和德国员员工队伍伍中分别别有244.1和322.1的人加加入工会会，墨西西哥约有有25的的员工加加入工会会。尽管管工会可可能对组组织的人人力资源源管理实实践有显显著的影影响，但但没有任任何环境境的限制制能与政政府法律律和条例例的影响响相提并并论。在在北美更更是如此此。美国国联邦政政府颁布布了一系系列法律律和条例例(见表表122)，从从而大大大增强了了它对人人力资源源管理决决策的影影响。由由于
12、这些些立法，今今天的顾顾主们必必须确保保对工作作申请者者和现职职员工都都提供平平等的就就业机会会。例如如，关于于谁将被被聘用、哪哪个员工工将被推推选参加加管理培培训计划划等决策策，都必必须在不不受种族族、性别别、宗教教、年龄龄、肤色色、原籍籍国别或或是否残残疾等的的影响下下作出，例例外的情情况只能能发生于于某些特特定的情情形。例例如，社社区消防防队可以以拒绝坐坐轮椅者者应聘消消防员职职位，但但同样这这位残疾疾人在申申请办公公室案头头工作(如消防防部门调调度员职职位)时时，残疾疾不能成成为被拒拒绝聘用用的理由由。不过过，其间间的界限限很难明明确划定定。举例例来说，聘聘用法的的确保护护了那些些宗教
13、信信仰要求求特殊着着装(旗旗袍、长长裙、长长发等)的绝大大多数的的员工，但但有时这这种特殊殊的着装装可能在在特定的的工作场场合中(如操作作机器时时)很危危险或不不安全，因因而企业业会拒绝绝聘用不不愿遵从从安全着着装规范范的人。表1222 美美国联邦邦政府颁颁布的与与人力资资源管理理有关的的主要法法律和条条例196319641967197319741978198619881988199019911993年份禁止同种工作因性别不同而存在酬劳差别禁止种族、肤色、宗教、原籍国别或性别方面的歧视禁止对40一65岁的员工存有年龄歧视禁止对身体或精神方面的残疾存有歧视给予员工有关其个人材料的信函查阅的法定权
14、利禁止强制性地让70岁以下的员工大部分退休禁止非法雇用外国人和与移民相关的不正当雇用行为限制雇主使用测谎器要求雇主在关闭工厂或大批裁员前60天发出通知禁止雇主歧视有身体或精神残疾或慢性病的人重申和强化禁止歧视，允许个人对有意歧视案件进行惩罚性补偿费起诉允许雇工在50人以上的组织内的员工，因为家庭或医疗的原因，每年可停薪休假12周平等工资法案民权法案，第7条款(72修订)就业中年龄歧视法案恢复就业资格法案隐私权法案强制退休法案移民改革与控制法案测谎器保护法案工人调整与再培训通知法案美国人对待残疾法案1991年民权法案1993年家庭和医疗休假法案法律或条例说明为使法律规规定的“应当与与不应当当”行
15、为得得到平衡衡，许多多组织制制定了反反优先雇雇佣行动动计划(afffirmmatiive acttionn)。它它确保组组织的决决策和实实践能有有助于增增强受保保护团体体(如非非白种人人和女性性)成员员在就业业、提升升和留职职方面的的地位。也也就是说说，组织织不仅要要清除歧歧视行为为，还要要主动地地寻找办办法提高高受保护护团体成成员的地地位。管理者已经经不能完完全自由由地选择择他们将将聘用、提提升和解解聘的人人员。法法律条例例有力地地促进组组织减少少了歧视视和不正正当就业业行为，但但同时也也降低了了管理者者对人力力资源决决策的自自主权。小测验01.人力力资源管管理对组组织的战战略重要要性表现现
16、在哪些些方面?02.列示示人力资资源管理理过程的的八步骤骤。03.外部部环境如如何影响响人力资资源管理理过程?人力资源源规划-人力资源规规划(humman ressourrce plannninng)是是管理者者为确保保在适当当的时候候，为适适当的职职位配备备适当数数量和类类型的工工作人员员，并使使他们能能够有效效地完成成所分派派任务的的个过程程。人力力资源规规划过程程可以归归纳为两两大步骤骤：(11)评价价现有的的人力资资源；(2)预估估将来需需要的人人力资源源，并制制定满足足未来人人力资源源需要的的行动方方案。当前评价价管理者在开开展人力力资源规规划工作作时，首首先要对对组织的的现有人人力
17、资源源状况作作一考察察。这通通常是以以人力资资源调查查的方式式进行的的。让员员工填写写调查表表，可以以从中获获得有关关的信息息。调查查表中包包括姓名名、最高高学历、所所受培训训、以前前就业、所所说语种种、能力力和专长长等项目目。尤其其是有了了先进的的数据库库技术后后，这方方面信息息的获取取和保存存就相当当容易。当前评价的的另一内内容是职职务分析析(jobb annalyysiss)。它它定义了了组织中中的职务务以及履履行职务务所需的的行为。例例如，在在Boiise Casscadde公司司中工作作的第三三级的采采购专业业人员，其其职责是是什么?其工作作要取得得合乎要要求的绩绩效，最最少需具具备
18、什么么样的知知识、技技术与能能力?对对第三级级采购专专业人员员与对第第二级采采购专业业人员或或者采购购管理人人员的要要求，都都有些什什么异同同之处?职务分分析中的的有关信信息，可可通过以以下方法法取得：对该职职位人员员的工作作进行直直接观察察或拍成成录像；与员工工逐个地地或以小小组形式式面谈；让员工工填写精精心设计计的调查查问卷；请该项项工作的的“专家”(通常常是管理理人员)确定职职务的具具体特征征；让员员工们将将其每天天的活动动在日记记或记事事本上记记录下来来。收集到职务务分析的的有关信信息后，管管理者就就可着手手拟订或或修订职职务说明明书和职职务规范范。职务务说明书书(jobb deesc
19、rripttionn)是对对任职者者需做些些什么、怎怎么做和和为什么么要做的的书面说说明。它它通常反反映职务务的内容容、环境境和从业业条件。职务规范(job specification)指明任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准，具体包括知识、技能和态度等方面为有效地承担职务所必须具备的起码条件。职务说明书和职务规范是管理者开始招聘和甄选人员时应该持有的重要文件。满足未来来人力资资源的需需要未来人力资资源的需需要是由由组织的的目标和和战略决决定的。人人力资源源需求是是组织的的产品或或服务需需求状况况的一种种反映。基基于对总总营业额额的估计计，管理理者可能能要争取取为达
20、到到这一营营业规模模而配备备相应数数量和结结构的人人员。在在某些情情况下，这这种关系系也可能能相反。如如当一些些特殊的的技能为为必不可可少而又又供应紧紧张时，现现有的符符合要求求的人力力资源状状况就会会决定营营业的规规模。在对现有能能力和未未来需要要作了全全面评估估后，管管理者可可以测算算出人力力资源的的短缺程程度体现在在数量及及结构两两方面，从从中发现现组织中中将会出出现人员员不足或或超员配配置的领领域。有有了这些些数据，管管理者就就可以进进入人力力资源管管理的下下一步骤骤。招聘与解解聘-管理者一旦旦了解了了现有的的人力资资源状况况和未来来的需要要，就可可以着手手针对现现状与未未来需要要的偏
21、差差做一些些事。如如果组织织中存有有一个或或多个职职位空缺缺，管理理者可以以根据职职务分析析得到的的信息来来指导招招聘工作作。所谓谓招聘(reccruiitmeent)，就是是安置、确确定和吸吸引有能能力的申申请者的的活动过过程。另另一方面面，如果果人力资资源规划划工作中中发现存存在超员员，管理理当局则则要减少少组织所所配备的的员工，这这种变动动称作解解聘(deccruiitmeent)。招聘管理者可通通过多种种渠道(包括互互联网)找到拟拟聘用的的潜在候候选人。表表123具体说说明了这这些招聘聘渠道。使使用哪种种渠道，受受到三方方面因素素的影响响：(11)当地地劳动力力市场。通通常地，在在大规
22、模模劳动力力市场上上招聘要要比小规规模市场场来得容容易。(2)所配配置工作作职位的的类型或或层级。可可以说，一一职位所所要求的的技能或或在组织织中的地地位越高高，搜寻寻潜在候候选人的的努力就就越需要要扩展到到地区或或国家的的范围。(3)组织织的规模模。一般般地，组组织越大大，它就就越容易易聘到人人员。是否某些招招聘渠道道会产生生更优秀秀的人选选?回答答通常是是肯定的的。大多多数研究究发现，员员工推荐荐。一般般会产生生更好的的候选人人。对这这一发现现的解释释是合乎乎直观逻逻辑的。首首先，现现职员工工推荐的的候选人人已事先先经过了了这些员员工的筛筛选。因因为推荐荐者对于于职务和和所推荐荐人选都都较
23、为了了解。他他们自然然倾向于于推荐更更适合该该项职务务的候选选人。其其次，现现有员工工通常觉觉得他们们在组织织中的声声望和所所作的推推荐质量量不无关关系，因因此，只只有当他他们自信信该项推推荐不会会影响自自己的名名声时才才会主动动推荐其其他人。来源渠道优点缺点内部搜寻广告应征员工推荐公共就业机构私人就业机构学校分配临时性支援服务员工租赁机构及独立承包商互联网上广告花费少；有利于提高员工士气；候选人了解组织情况辐射广；可以有目标地针对某一特定群体可触及大量的人，并立即得到反馈满足临时需要，通常适用于特殊的、为期较长的项目仅满足临时需要大量、集中的候选人广泛接触；仔细甄别；通常给予短期的担保正常费
24、用或免费可通过现有员工提供对组织的认识；基于推荐者的认真推荐可能产生高素质的候选人供应有限；不可能增加受保护团体类中的员工比例产生许多不合格的应聘者人员承诺于当前的项目而不是整个组织成本高；通常限于常规或只需范围狭小的确定技能仅限于初入者级别的职位费用高通常为非熟练或受过很少训练的候选人；花费大可能不会增加员工的类别和结构有许多不合格的应聘者表1233 职职务潜在在候选人人的主要要来源解聘控制组织中中劳动力力供应的的另一种种方法是是解聘程程序。过过去100年来。大大多数美美国大公公司，以以及许多多政府机机构和小小企业，都都采取了了紧缩其其员工队队伍规模模或对其其技能构构成进行行重组的的行动。“
25、大规模裁员成为民族动态环境需要的一种手段。例如，为增强全球竞争力而进行了合并的戴姆勒克莱斯勒公司、埃克森美军公司等企业都裁减了上万个职位。对于任何一一个管理理人员来来说，解解聘绝不不是件令令人愉快快的事。表表124列示了了各种解解聘方案案。的确确，组织织可以解解聘员工工，但也也许还有有其他的的选择会会给组织织带来更更有利的的结果。必必须记住住，不论论采取何何种方法法削减组组织中的的员工数数量，这这样做都都是不容容易的，尽尽管有时时解聘仍仍是绝对对必要的的。表1244 解解聘方案案解雇暂时解雇自然减员调换岗位缩短工作周提前退休工作分担方案永久性、非自愿地终止合同临时性、非自愿地终止合同；可能持续
26、若干天时间，也可能延续到几年对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补横向或向下调换员工岗位；通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡让员工每周工作少一些时间；或者进行工作分担，或以临时工身份做这些工作为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休前提早退离岗位几个员工分担某一全时职位说明小测验04.为什什么职务务分析对对编写职职务说明明书和职职务规范范很重要要?05.可行行的招聘聘渠道有有哪些？06.什么么是解聘聘?甄选-招聘过程吸吸引来一一批申请请者后，人人力资源源管理过过程的下下一步骤骤就是要要确定谁谁是该职职位最合合格的人人选。这这一步骤骤称为甄甄选过程程(sellectti
27、onn prroceess)。它是是对申请请者进行行甄别、筛筛选，以以确保最最合适的的候选人人得到这这一职位位。什么是甄甄选甄选是一种种预测行行为，它它设法预预见聘用用哪一位位申请者者会确保保工作成成功。这这里的“成功”意味着着，按照照组织用用以评价价人员绩绩效的标标准来衡衡量，能能把工作作做好。例例如，为为一销售售职位配配备人员员，其甄甄选过程程应当能能够预见见到哪位位申请者者会产生生更大的的销售额额。而对对一个网网络管理理职位而而言，甄甄选过程程应当能能预见哪哪位申请请者能有有效地安安装组织织的计算算机网络络，并能能排除故故障，实实施良好好管理。现在我们考考虑甄选选过程将将会产生生的四种种
28、可能结结果。如如图1222所示，其其中有两两种结果果表明该该甄选决决策正确确，另两两种结果果表明该该甄选决决策错误误。人员甄选决策后来工作绩效表现接受 拒绝成功 不成功不成功错误的接受错误的拒绝正确的决策正确的决策图1222 甄甄选决策策的结果果当选中的申申请人被被预见会会取得成成功并在在日后的的工作中中被证实实取得了了成功，或或者预见见到某申申请者将将不会成成功且如如果聘用用后也会会有这样样的表现现时，我我们说这这一决策策就是正正确的。在在前一种种情况下下，我们们成功地地接受了了这个申申请人；在后一一种情况况下，我我们成功功地拒绝绝了这位位申请者者。要是我们错错误地拒拒绝了一一位将在在后来工
29、工作中有有成功表表现的候候选人(拒绝错错误)或或者错误误地接受受了后来来表现极极差的候候选人(接受错错误)，那那么甄选选过程就就出现了了问题。这这些问题题绝不是是无足轻轻重的。在在当今人人力资源源方面的的法律和和条例约约束之下下，拒绝绝错误可可能不仅仅导致组组织要为为找到可可接受的的候选人人而花额额外的选选聘费用用，而且且会使组组织留下下被指控控犯有歧歧视罪名名的借口口，特别别是当来来自被保保护团体体的申请请人被不不符合比比例地遭遭到拒绝绝的时候候。另一一方面，接接受错误误也给组组织造成成显著的的成本费费用，这这包括员员工的培培训费用用、因员员工无能能造成的的盈利机机会丧失失、解聘聘费，以以及
30、随后后的聘用用和甄选选新员工工的费用用等等。因因此，甄甄选活动动的主要要着眼点点是，减减少发生生拒绝错错误或接接受错误误的可能能性，提提高作出出正确决决策的概概率。管管理者可可通过既既有效度度、又有有信度的的甄选程程序保证证正确的的决策。效度和信信度管理者所使使用的任任何甄选选手段，都都必须具具有效度度(vallidiity)。也就就是说，必必须在甄甄选手段段和有关关工作标标准之间间存在能能被证明明的相关关关系。例例如，法法律禁止止管理当当局将测测试成绩绩作为甄甄选的一一种依据据，除非非有明确确的证据据证明，这这次测试试得分高高的人，一一旦走上上工作岗岗位，其其表现将将超过测测试得分分低的人人
31、。这就就给管理理当局施施加了一一种压力力，需要要证明任任何用以以甄别申申请者的的甄选手手段的使使用必须须与工作作的绩效效相关。除了要具有有效度外外，某种种甄选手手段的使使用还必必须同时时显示出出信度。信度(reliability)指明一种手段是否能对同一事物作出持续一致的测量。例如，假定一项测试具有信度，那么某个人的成绩就应当在相当一段时间内保持相对稳定，这里假设所测试指标的特性也相对不变。任何一种甄选手段，如果其信度很低，那么就不可能是有效的。这犹如你每天在一台不稳定的磅秤上测量你的体重。磅称本身不具有信度(随机发生变化，每次你踩上去称，体重相差达1015磅)，这种测量的结果必定说明不了什么
32、。因此，要使甄选手段成为有效的预测器，它就必须拥有可接受范围的一致性。甄选手段段类别管理者可以以使用各各种甄选选手段来来减少接接受错误误和拒绝绝错误的的发生。常常用的手手段包括括：应聘聘者申请请表分析析、笔试试和绩效效模拟测测试、面面谈、履履历调查查，以及及某些情情况下的的体格检检查等。我我们下面面就对各各种甄选选手段作作一简要要介绍。表表125列示了了各甄选选手段的的优缺点点。表1255 甄甄选手段段申请表优点：与经历相关的、可证实的资料和事实已被证明为可作为某些工作的具有效度的衡量标尺当申请表中各个项目被赋予的权重能确实反映与工作的关联时，该甄选手段被证明为可成为多种工作的有效度的预测手段
33、缺点：申请表中通常只有一些项目被证明具有效度，而且常常只对某些特定工作具有绩效预见功能标明权重的申请表，无论设计还是使用的难度及费用都较大笔试优点：对智力能力、空间和机械能力、认知准确性和运动能力的测试，对工业组织中好多半熟练和非熟练的操作工作具有中等程度的效度智力测验是监管职位的相当有力的工作预测器缺点：智商及其他测试指标可能在一定程度上与工作的实际业绩没什么关系，因而效度降低绩效模拟测试优点：它是基于职务分析资料作出的，因而更能满足工作相关性的要求已被证明是工作绩效的有效度的预测器缺点：设计和使用的费用高面谈优点：如果设计和安排得好。面谈可成为工作绩效的有效预测器面谈者要是能坚持通常的提问
34、，可使面谈成为有效的预测器缺点：面谈者必须把握某些问题的合法性存在潜在的偏见，尤其是在面谈未经良好设计和标准化的情形下履历调查优点：履历资料的核实是人员甄选有关信息的一个有价值的来源缺点：推荐信查询作为人员甄选手段，基本上价值不大体格检查优点：对某些有体力要求的职位具有一定的效度主要是为健康保险的目的缺点：需要确保体力方面的要求是与工作柑关的，而不存有歧视申请表 几乎所所有的组组织都要要求应聘聘者填写写一份申申请表。这这可能只只是一份份让应聘聘者填上上姓名、地地址和电电话号码码的简表表。另一一极端则则可能是是一份综综合性个个人简历历表，要要求仔细细地填写写个人的的活动、技技能和成成就。笔试 典
35、典型的笔笔试包括括有关智智商、悟悟性、能能力和兴兴趣等方方面的内内容。这这些测试试早就被被作为一一种甄别别手段得得到使用用，尽管管其流行行强度也也出现过过周期性性的变化化。在当当今，企企业界已已相当流流行个性性、行为为和悟性性方面的的测试。但但管理者者在运用用时应当当小心，因因为如果果测试与与工作并并不相关关，或者者纯粹是是为了获获得诸如如性别、种种族、年年龄或其其他受平平等就业业机会法法律保护护的有关关信息，这这样的测测试就会会带来法法律方面面的问题题，这方方面的起起诉有很很多是成成功的。管理者日益益清醒地地认识到到，不良良的选聘聘决策代代价很大大，希望望妥当设设计的测测试能使使决策错错误发
36、生生的可能能性大大大降低。同同时，对对某项工工作职务务组织书书面测试试，其试试卷设计计和效度度验证的的费用也也有明显显降低。绩效模拟测测试 有什么么更好的的办法能能在申请请者被实实际交付付这项工工作前就就发现他他是否具具备需要要的能力力，比如如向三菱菱公司申申请技术术文件写写作职位位的人是是否能编编写公司司的技术术手册?绩效模模拟测试试就是测测验人的的实际工工作行为为。最有有名的绩绩效模拟拟测试方方法有工工作样本本试验和和测评中中心两种种。工作抽样(worrk ssampplinng)就就是给申申请者提提供一项项职务的的缩样复复制物，让让他们完完成该项项职务的的一种或或多种核核心任务务。申请请
37、者通过过实际执执行这些些任务，将将展示他他们是否否拥有必必要的技技巧和能能力。这这一方法法适用于于常规的的职务。评价中心(asssesssmennt ccentterss)是用用以测评评职务应应聘者管管理潜能能的另一一种方式式的绩效效模拟测测试法发发生的场场所。在在测评中中心内，由由公司经经理人员员、监管管人员与与受过训训练的心心理学家家一起模模拟性地地设计出出实际工工作中可可能面对对的一些些现实问问题，让让应聘者者做广泛泛的测试试练习，从从中评价价其管理理能力。练练习活动动可能包包括与人人面谈、文文件框式式问题解解决练习习、小组组讨论和和经营决决策游戏戏等。面谈 面面谈与申申请表一一样，几几
38、乎是普普遍得到到使用的的一种人人员甄选选手段。我我们中的的许多人人，并不不是没有有经过一一次或多多次面谈谈而得到到一份工工作的。富富有讽刺刺意味的的是，面面谈作为为一种甄甄选手段段的价值值，一直直成为相相当多的的人辩论论的主题题。如果果遵循表表126列示的的建议，管管理者将将能使面面谈成为为种既有有效度又又有信度度的甄选选工具。表1266 面面谈的建建议对所有应聘者涉及一些固定的问题取得对应聘者面谈的工作有关的更详细信息尽量减少对应聘者履历、经验、兴趣、测试成绩或其他方面的先前认识多提问那些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行为问题采用标准的评价格式面谈中药作简要笔记避免段时间面谈，防止过早形
39、成决策资料来源：Basse oon DD.A.DeCCenzzo aand S.PP.Roobbiins.Humman Ressourrce Mannageemennt,66th ed.(Neew YYorkk：Wiileyy.19999.pp.2055-2006.)在对职位应应聘者进进行面谈谈中必须须考虑的的另一重重要方面面是，要要把握某某些问题题的合法法性。就就业法律律代理人人提醒管管理者要要特别注注意他们们提问应应聘者的的某类问问题。表表127列示了了管理者者面谈中中不应当当询问的的一些典典型问题题。不然然，他们们很可能能使组织织受到职职位应聘聘者的法法律起诉诉。表1277管理者者面谈中
40、中不应当当询问的的问题示示例你出生于何时？你是否提出过员工报酬方面的要求？你出生于何地？你成家了吗？你的本国语言是什么？你有孩子吗？计划要孩子吗？小孩是否叫人看管？你是否有身体上或精神上的缺陷妨碍你做好这项工作？你有什么宗教信仰吗？资料来源：Bassed on J.SS.Paauliiot, “Toppicss too Avvoidd wiith Apppliccantts,” Naatioonss Buusinnesss Juuly 19992,ppp. 57-58;andd L.M.LLitvvan, “Thoornyy Isssuees HHiriing,”Nattionns Bussi
41、neess,Aprril 19996.ppp.334-336.履历调查 履历历调查有有两种形形式：申申请资料料核实和和推荐信信查询。前前一种形形式已被被证明是是获取人人员甄选选有关信信息的一一个有价价值的渠渠道。但但后一种种形式基基本上无无多大价价值，因因为应聘聘者的推推荐人通通常都几几乎说的的是好话话。谁会会去找一一个可能能说出不不良评语语的人写写推荐信信呢?体格检查 这一一甄选手手段只对对少量具具有特定定体力要要求的职职位有用用。在绝绝大多数数情况下下，体格格检查成成为组织织为健康康保险目目的而作作的，因因为组织织都想确确保本次次雇用行行为不致致带来为为员工受受雇前的的受伤或或疾病而而支付
42、保保险费用用。何种甄选选手段在在何时最最有效许多甄选手手段对于于管理者者作出人人员选聘聘决策只只有相对对有限的的价值。表表128概括地地列示了了每一种种甄选手手段对特特定类型型工作的的效度。管管理者应应当选用用那些对对特定工工作具有有良好预预见功能能的甄选选手段。表1288 各各种甄选选手段作作为绩效效预测器器的功用用申请表笔试工作样本评价中心面谈申请资料核实推荐信查询体格检查职位高层管理职位中低层管理职位复杂的非管理工作职位常规的作业甄选手段2342312215431121533112242311说明：表中中效度值值是按55分制给给分的，5表示效度最高，1表示效度最低，表示无数据。需要指出，
43、管管理者如如果将员员工的招招聘和雇雇用看做做是申请请者为获获得该职职位而推推销自己己，并且且组织也也只能将将好的特特质展现现给应聘聘者，那那么，他他们聘用用来的员员工会很很容易出出现不满满，由此此会产生生高的离离职流动动率。在聘用过程程中，每每一个职职位申请请者都对对他接受受面谈的的公司和和工作有有一系列列的期望望。如果果申请者者所得到到的信息息被过分分粉饰，那那就很可可能会发发生一些些事情使使公司受受到不利利的影响响。首先先，不符符合的申申请者很很难在甄甄选过程程中被剔剔出。其其次，因因为被粉粉饰过的的信息给给了应聘聘者不切切实际的的期望，新新员工上上班后很很可能很很快会产产生不满满，从而而
44、离开公公司。最最后，新新员工容容易感到到幻想破破灭，不不会全身身心投入入到组织织中，尤尤其当他他们面临临工作中中没有预预料到的的艰难处处境时。在在许多情情况下，这这些员工工会觉得得自己在在应聘过过程中受受骗上当当了，从从而成为为问题者者。为提高员工工的工作作满意度度、减少少离职流流动率，管管理者可可考虑提提供真实实工作预预览(reaalissticc joob pprevvieww)。其其中包括括关于工工作和公公司的有有利和不不利两方方面的信信息。例例如，除除了在面面谈中通通常要陈陈述公司司的好的的一面外外，还要要告诉职职位应聘聘者诸如如工作时时间内将将很少有有机会和和同事交交谈，提提升机会会少，工工作时间间无定律律，可能能要在通通常的休休息时间间(如晚晚上和周周末)上上班，等等等。研研究表明明，得到到真实工工作预览览的申请请者，会会对他们们要承担担的职务务产生合合乎实际际的、更更为现实实的工作作期望，从从而比得得到那些些经粉饰饰的信息息的申请请者对工工作中可可能的挫挫折有更更强的应应对能力力。结果果是，新新员工预预期外的的辞职得得以减少少。小测验07.甄选选活动的的主要目目的是什什么?08.描述述各种甄甄选手段段的优缺缺点。09.为什什么真实实工作预预览很重重要?上岗引导导你入校时是是否参加加过一些些有组织织的“学校生生活介绍绍”活动?要是有