管理学原理课件_决策.doc

《管理学原理课件_决策.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学原理课件_决策.doc（6页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、第四章管理本质 学习目标 走进管理 主要内容 思考与训练 学习目标1了解决策的原那么、类型及特点；2掌握决策的根本程序和影响因素；3掌握企业环境分析的方法；4了解定性决策方法，掌握波士顿矩阵、盈亏平衡点产量法、决策树法等定量决策方法；返回1掌握科学的决策方法；2培养企业环境分析的能力； ?梦溪笔谈?记载：海州知府孙冕很有经济头脑，他听说发运使准备在海州设置三个盐场，便坚决反对，并提出了许多理由。后来发运使亲自来海州谈盐场设置之事，还是被孙冕顶了回去。当地百姓拦住孙冕的轿子，向他诉说设置盐场的好处，孙冕解释道：“你们不懂得作长远打算。官家买盐虽然能获得眼前的利益，但如果盐太多卖不出去，三十年后就

2、会自食恶果了。 然而，孙冕的警告并没有引起人们的重视。他离任后， 海州很快就建起了三个盐场，几十年后，当地刑事案件上升，流寇盗贼、徭役赋税等都比过去大大增多。由于运输、销售不通畅，囤积的盐日益增加，盐场亏损负债很多，许多人都破了产。这时，百姓才开始明白，在这里建盐场确实是个祸害。一时的利益显而易见，人们往往趋利而不考虑后果。 这种现象，古今皆然。看到什么行当赚钱，就一窝蜂而上， 结果捷足先登者也许能获利，步入后尘者往往自食恶果。 这样的例子可以说是数不胜数。 作为一个企业的经营者，在制定一个经营决策的时候，一定要综合考虑各方面的因素，而不能被一时的利益蒙蔽了眼睛。一个团队的领导一定要学会发挥集

3、体的力量，特别是做事关企业命运的决策的时候。万万不可因头脑一时发热，拍拍脑袋就制定个错误决策而毁掉自己经营一生的成果呀。决策时拍脑袋，指挥时拍胸脯，失误时拍大腿，追查时拍屁股。这种“四拍型领导需要反思了。? 世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公司和福特汽车公司，1979年9月亏损到达7亿美元之巨，企业面临倒闭的危险。原因是：当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司起死回生。返回主要内容 决策概述决策理论决策的过

4、程 决策的影响因素 决策分析方法返回一、决策概述决策的涵义与重要性 决策的原那么决策的类型决策的特点返回1、决策的定义与重要性 决策的定义简单定义：决策就是从两个以上的备选方案中选择一个的过程；具体定义：决策是指组织或个人为实现某种目标，而对未来一定时期内有关活动方向、内容及方式的选择或调整过程。决策的重要性管理过程就是“决策执行再决策再执行的循环过程，决策贯穿于管理过程的自始自终； 决策的正确与否和质量优劣，是决定管理绩效的关键。也可以说，决策事关组织的生存与开展；任何组织都是由作为决策者的个人所组织的系统。返回2、决策的原那么 决策遵循“满意原那么，而不是“最优原那么最优原那么必须到达的条

5、件：对一切信息能完全掌握；对未来的内外部环境的变化能准确预测；能预期可选择的方案及其后果；不受时间和其他资源的约束。层次原那么：按照重要程度分级决策，这是分权管理的核心群体与个人决策相结合原那么：根据决策事务的轻重缓急来确定什么情况实行群体或个人决策整体效用原那么局部利益服从整体利益眼前利益服从长远利益返回3、决策的类型 按影响的时间：长期决策、短期决策按决策的作用范围：战略决策、战术决策、业务决策； 按决策人数：集体决策、个人决策；按决策的重复程度：程序化决策、非程序化决策；按决策的目标多少：单目标决策、多目标决策；按决策的条件和后果：确定型、风险型、不确定型； 一般来说，高层管理者主要做战

6、略性的、非程序化的、风险型或不确定型的、集体的、多目标的满意决策；而低层管理者，应把主要精力放在战术性的、程序化的、确定型的最正确决策上。返回4、决策的特点 目标性 任何组织决策都必须首先确定组织决策活动目标。目标是组织在未来特定时限内完成任务程度的指向和标志。超前性 决策是未来行动的根底，决策者需要具有超前意识。可行性 方案的实施需要一定的资源，也要注意实施条件的限制。选择性 决策的关键是选择，没有选择就没有决策。满意性 选择活动方案的原那么是满意原那么，而非最优原那么。过程性 ? 决策是一个过程，而非瞬间行动；而且是一个不断循环的过程，具有动态性。 返回二、决策理论古典决策理论 行为决策理

7、论返回1、古典决策理论 古典决策理论又称标准决策理论，是基于“经济人假设提出的，主要盛行于19世纪50年代以前，认为：决策者是完全理性的，能够做出“最优选择。古典决策理论的观点决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；决策者要充分了解有关备选方案的情况；决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；决策的目的在于为组织获得最大的经济利益。返回2、行为决策理论 有限理性模型，又称西蒙模型，主要观点：决策者追求的是介于完全理性和非完全理性之间的一种有限理性，决策者不能完全掌握全部信息，人的知识、想象力和计算力是有限的；决策者追求“满意而非“最优原那么；成功管理模型，又称彼得斯沃特迈模型，主要

8、观点：决策者流动于各个管理部门，以掌握真实的正在发生的情况；决策者尽可能在一段时间内完成有限的目标；决策者重视行动，经常试验，不惧怕失败；决策者注重速度和数量，提倡立刻就干，不怕实践，也知道放弃；企业的重大突破来自于对漏洞的改革。社会模型，又称社会心理学模型佛洛伊德提出，主要观点：人们是没有能力做出理性决策的；社会因素和社会压力影响决策行为。返回三、决策的过程 图1 决策的过程检查评估 与反响拟定备选方案分析、评估和选择方案制定实施方案并组织实施确定目标诊断发现问题内外部环境分析、发现时机1、诊断、发现问题：从组织活动的突变中；根据方案的执行情况；从外界的批评中；从竞争中。2、内外部环境分析环

9、境分析模型外部宏观环境分析外部行业环境分析内部环境分析SWOT分析3、确定目标对提出的问题进行比拟、分析，确认关键性问题； 将关键性问题所需要的条件与现实条件进行比照分析；借助专家论证，确定决策目标。4、拟定备选方案5、方案的分析、评估与选择6、方案的实施：需要制定实施方案的具体措施和步骤7、检查和评估方案返回(1)企业环境分析的系统模型返回环境分析组织结构优势劣势营运因素企业文化 外部环境内部环境机遇威胁一般宏观环境任务行业环境(2)外部宏观环境分析 一般而言，宏观环境分析的对象主要是：政治与法律环境P(political)、经济环境E(economic)、社会文化环境S(social)、科

10、技环境T(technological)，即我们通常所指的PEST分析。PEST分析图企业经济环境经济开展水平社会经济结构货币与财政政策消费就构投资就业政治与法律环境法律法规政府政策政治局势科技环境社会科技水平科技体制技术变革速度社会文化人口地理分布文化传统生活方式价值观自然资源对企业的期望返回(3)外部行业环境分析 行业环境的分析模型五种竞争力模型返回(4)企业内部环境分析企业内部环境分析的内容分析企业各种营运范畴的资源和能力资源：人力资源、有形资源、无形资源能力：生产、经营管理、财务管理、技术研发、市场营销、人才引进与培育、品牌塑造与维护等能力分析企业制度与组织结构；分析企业的文化因素；找出

11、企业的竞争优势与劣势 建立竞争优势的根底环境与内部相匹配 建立竞争优势的策略低本钱、差异化、集中一点 劣势分析：企业劣势的消除返回5、SWOT分析SWOT分析简介 在SWOT分析中，管理人员对组织内部的优势Strengths和劣势(weaknesses)、环境中的时机(opportunities)和威胁(threats)进行分析与确定。SWOT分析法的步骤第一步就是明确公司的优势与劣势。第二步就是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的时机或威胁进行全面分析。公司所具有或面临的优势和劣势、时机和威胁都已确定后，管理人员就可以开始方案的工作过程，制定实现公司使命和目标的战略。 SWOT分析表 SW

12、OT分析表 公司核心业务受到攻击？国内外市场竞争加剧？为进入设置堡垒？被兼并的可能？新产品或替代场品的出现？经济形势的下滑？核心业务拓展？开发新的细分市场？扩大产品系列？将研发导入新领域？打破进入堡垒？寻找快速增长的市场？潜在威胁(T)潜在时机(O)机会与威胁不良战略？过时、过窄的产品线？不良营销方案？丧失信誉？研发创新下降？部门之间争斗？公司控制力量薄弱？设计良好的战略？强大的产品线？宽的市场覆盖面？良好的营销技巧？品牌知名度？研发能力与领导水平？信息处理能力？潜在劣势(W)潜在优势(S)优势与劣势返回四、决策的影响因素 环境：环境对组织决策的影响是双重的。首先，环境的特点影响着组织的活动选

13、择。其次，对环境的习惯反响模式也影响着组织的活动选择。 过去决策：在大多数情况下，组织决策不是在一张白纸上进行初始决策，而是对初始决策的完善、调整或改革。组织过去的决策是目前决策过程的起点。决策者对风险的态度 组织文化：组织文化既可能成为实施组织决策的阻力，也可能成为实施组织决策的动力。 伦理：决策者是否重视伦理以及采取何种伦理标准影响他的态度，进而影响其决策。时间：时间敏感型决策、知识敏感型决策多数 。返回五、决策分析方法 定性决策方法有关活动方向的决策方法有关活动方案的决策方法返回1、定性决策方法 头脑风暴法。1993年美国人奥斯本首创。其思想就是邀请有关专家在敞开思路、不受约束的形势下，

14、针对某些问题畅所欲言。 特尔菲法，也就是专家调查法，定性与定量结合的方法，但专家打分也是定性分析。方案前提分析法 特点是不直接讨论方案本身的内容，指分析方案的前提能否成立，如果前提假设成立，说明方案所选定的目标和途径根本正确，否那么，决策方案必定有问题。5WH强制联想法 由美国陆军军部首创，分析六项因素：什么人who在什么时间when和什么地方where做什么事情what，做的原因是什么why和如何去做how，由此做出正确决策。返回2、有关活动方向的决策方法 也就是业务组合的选择问题，主要有波士顿矩阵、通用矩阵、内部外部矩阵、产品市场演变矩阵、战略地位与行动评估矩阵等方法波士顿矩阵 波士顿矩阵

15、是美国波士顿咨询公司(BCG)在1960年为咨询一家造纸公司而提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司进行战略制定的有效工具。通用矩阵 通用矩阵也称 GE九象限矩阵分析方法，是美国通用电气公司首先采用的一种分析公司多样化经营战略的工具。波士顿矩阵 明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务市场增长率高10%低低1.0x高市场占有率BACEFGD退出收获或清算波士顿矩阵通用矩阵 ?成长渗透开展性投资选择性投资或剥离选择性收获或投资细分市场或选择性投资有控制的退出或剥离收获现金有控制的收获快速退出或作为攻击性业务GE矩阵市场吸引力高中低弱中强竞争地位市场吸引力 竞争地位矩阵产品市场演变矩阵 竞争地位产品市

16、场开展阶段产品市场演变矩阵开发增长成熟饱和衰退强中弱圆圈表示行业规模或产品/细分市场圆圈内扇形阴影局部表示企业各项经营业务的市场占有率A项业务类似明星业务；B项经营业务在具有很强的竞争地位的条件下却没有取得较大的市场占有率；D、F和E项业务都是现金牛业务，可以为企业提供资金；G项业务正变成瘦狗业务。返回3、有关活动方案的决策方法 确定型决策方法 风险决策方法 不确定型决策方法返回1确定型决策方法盈亏平衡点产量法下一页平衡点 产量销量 0 Q A R 本钱/销售额 总固定本钱 盈利 总本钱 销售额图3.6 盈亏平衡分析根本模型图亏损 盈亏平衡点产量(销量)法公式即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进

17、行分析的方法。其根本公式为：盈利= 销售收入-总本钱 计算得出：式中：Q为盈亏平衡点产量(销量)； C为总固定本钱； P为产品价格； V为单位变动本钱。 要获得一定的目标利润B时，其公式为： 例 题某厂生产一种产品。其总固定本钱为200000元；单位产品变动本钱为10元；产品销价为15元。求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少? (2)如果要实现利润20000元时，其产量应为多少? 下一页盈亏平衡点销售额法公式：R为盈亏平衡点销售额；其余变量同前式。当要获得一定目标利润时，公式为：作业题某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定本钱为380000元；单位产品售价26元；单位变动本钱为1

18、8元。求：1生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？2产量是多少时能实现60000元利润？3盈亏平衡点销售额是多少？4销售额为多少时可实现利润80000元？返回2风险决策方法1、期望值法 计算公式：2、决策树法决策树法的涵义 将所需决策的问题先用决策树图表示，然后分别计算出不同方案在不同状态下的期望损益值，最后进行比拟剪枝，选择期望值最大方案为最有方案的一种决策方法。 决策树分析法的根本步骤 ： (1)从左向右画出决策树图形。 (2)计算各种状态下的期望值。 (3)选择最正确方案。例 题某建筑材料公司准备生产一种新型材料，提出了三种方案，并且知道每种需求出现的概率及损益值，如下表：返回1001802

19、60高需求0.390140100中需求0.58040-40低需求0.2CBA 可行方案概率 损益值风险决策方法下一页A方案1234C方案B方案中需求0.5低需求0.2高需求0.3高需求0.3高需求0.3低需求0.2低需求0.2中需求0.5中需求0.5-4026040140180809010010012013291132作业题返回 1、某施工企业现有A、B两项工程可参与投标，但由于施工力量有限，至多只能参加其中一项工程的投标。根据所掌握的资料和以往的经验，投标可采用两种策略：一种是投高标，中标概率为30%；另一种是投低标，中标概率为50%。假设投标不中标，A工程损失50万元，B工程损失100万元

20、。各工程可能出现的利润和概率如下表所示，问企业应采用何种投标策略？01.0不投标-10000.1差10000.6一般60000.3好0.5B低标-30000.2差20000.5一般70000.3好0.3B高标-40000.2差5000.6一般40000.2好0.5A低标-30000.2差10000.5一般50000.3好0.3A高标损益值万元概率自然状态中标概率方案3不确定型决策方法乐观法(大中取大法) 从每种方案中选择最大损益值，然后选择最大损益值中最大的那个方案。悲观法(小中取大法) 从每种方案中选择最小损益值，然后选择其中最大损益值的那个方案。 平均法(等概率法) 假定发生的概率相等，从中选择最大损益值的方案。懊悔值法(大中取小法) 最大懊悔值中选最小。返回思考与训练1决策的原那么和特征有哪些？2决策的根本程序是怎样的？决策受到哪些因素的影响？3如何进行盈亏平衡分析。4决策树方法的应用。5不确定型决策方法有哪些？如何应用？返回