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1、人力资源管理课程内容精选整理西风人力资源管理首先要研究的不是人人民大学的的许玉林林教授提提出，人人力资源源管理的的两条主主线，首首先是对对组织和和工作系系统的研研究，其其次才是是对人的的研究。而而其原则则是“人与工工作匹配配”。人与工作匹匹配的原原则战略组织职责任务部门岗位人功能上图从外围围（箭头头标示）可可以看出出，组织织产生了了战略以以后，战战略被分分解成各各项任务务，任务务被分配配到各个个岗位，而而人必须须去适合合、匹配配岗位需需求，并并最终实实现战略略的实施施。从内内围（直直线标示示）看，战战略是要要实现功功能，职职责是实实现功能能的保障障，任务务是对职职责的细细分；而而组织产产生了部
2、部门，部部门需要要设置各各类岗位位，并最最终根据据岗位去去挑选合合适的人人才。由此得出人人力资源源管理的的概念：在合适适的时间间、合适适的地点点，找合合适的人人，做合合适的工工作，解解决人与与工作匹匹配的问问题。这这个定义义进一步步阐释了了人力资资源管理理是工作作研究在在先，人人的研究究在后。明晰了概念念，还要要记住三三句话：第一，只要要涉及对对人的管管理，一一定比我我们想象象的要复复杂；第二，解决决人的问问题，不不可能靠靠一个制制度，它它靠的是是制度的的体系、方方法的体体系和思思想的体体系；第三，解决决人的问问题必须须有两门门学科，分分别是组组织行为为学（研研究管理理人的方方法）和和人力资资
3、源管理理学（研研究设计计制度的的技术和和方法）。来看麦当劳劳的案例例分析：如果你是麦麦当劳的的卫生保保洁员，工工作职责责是保持持大堂的的清洁。请请问：你你对自己己的这项项工作职职责是否否清楚了了？麦当劳的店店铺检查查表中，把把大堂的的清洁列列出了115项标标准，其其中的第第5项是是检查桌桌椅，包包括儿童童椅1、说明了了包括儿儿童椅，告告诉员工工即使是是不常用用的物品品也需要要经常清清洁；2、该项工工作被具具体解释释为：（1）是否否底面清清洁？（不不是只看看椅子的的正面）（2）请多多留意缝缝隙、桌桌脚、凳凳脚等是是否需要要保养？（这些些地方都都注意到到了，椅椅子的好好坏和清清洁度还还用怀疑疑吗？
4、）（3）桌椅椅是否用用不同的的抹布清清理？（擦擦完椅子子的抹布布拿来擦擦放食品品的桌子子，你敢敢吃吗？）（4）抹布布是否整整洁地放放在不显显眼出？（用餐餐时若总总是看见见抹布是是什么心心情？看看见的抹抹布都是是脏得发发亮的又又是什么么心情？）（5）清理理食物后后，是否否用消毒毒液两加仑仑半用水水配一包包专用消消毒粉，喷喷射处理理桌面？（用消消毒液喷喷射还不不算完，还还得进一一步细说说用什么么样比例例的消毒毒液）案例引发的的观点如如下第一，管理理是一种种修养，一一种习惯惯。麦当当劳的标标准化和和员工对对标准的的执行就就证明了了前面这这句话。第二，外资资企业聘聘请的员员工并不不是比中中国企业业的员
5、工工聪明或或者他们们管理人人的技术术比较高高。他们们能做大大做强的的关键之之一，就就在于其其擅长把把每项工工作分解解成看似似复杂其其实简单单的单元元和流程程。这种种分解降降低了对对人的素素质的要要求，而而对员工工素质的的要求一一旦降低低，人力力资源管管理的水水平也就就高了。同同时，因因为有了了细化的的流程和和标准，员员工的不不可替代代性也降降低了，员员工流动动对岗位位甚至企企业的消消极影响响同时降降低。第三，由第第二点可可以推论论出：中中国的管管理者管管理人的的水平很很高，但但是人力力资源的的管理水水平偏低低，因为为大家从从一开始始就出现现了系统统的偏差差。第四，做企企业的最最高境界界不是做做
6、大做强强，而是是做到不不输。怎怎么才能能不输，比比如麦当当劳的这这种“标准打打法”。第五，工资资是给岗岗位的，然然后再去去找合适适的人，并并且工资资是有区区间的，好好员工可可以拿到到工资的的上限，而而一般的的员工只只能拿到到下限。如如果管理理者把工工资给人人，谁都都会觉得得自己重重要（这这会增加加他和企企业讨价价还价的的几率），所所以西方方的企业业把工资资给了岗岗位而不不是人。对对于这个个问题，关关键在于于企业的的管理者者应该学学会做工工作分析析和工作作评价。前前者就是是把复杂杂的工作作分解成成最简单单的单元元，比如如上述的的案例；后者就就是用一一把尺子子衡量所所有岗位位，并确确定它在在组织中
7、中的价值值，同时时给予这这个岗位位相应的的合理薪薪酬。而而工作评评价的四四大要素素分别是是责任、知知识技能能、努力力程度和和工作环环境。一场分组讨讨论的真真实记录录案例分析的的结论并并不重要的的，也无无所谓对对错，关关键在于于团队讨讨论中的的思想碰碰撞与模模拟情景景下的思思维启发发。案例：组织织变革条条件下的的人力资资源管理理主题：企业的的发展不不可能靠靠同一批批人而完完成其成成长的使使命。 案例例：道成集团公公司地处处我国西西部某省省会城市市，以贸贸易起家家，后进进入生产产领域，是是一家集集生产、销销售于一一体的生生产性企企业，其其产品主主要出口口欧美及及日本地地区。公司成立于于19885年
8、，一一人（AA）创业业，注册册资金550万人人民币。后后以合伙伙人承诺诺引入其其同学（BB）为股股东。随随后，相相继以股股权承诺诺引入高高层管理理人员33人（CC、D、EE）19987年年，最后后一位高高管人员员进入公公司，形形成董事事长兼总总经理、四四位副总总的核心心管理团团队。（注1：无无论是对对合伙人人，还是是股权承承诺，AA并为与与其他四四人形成成具体的的契约关关系；同同时，其其他四人人也未曾曾以任何何现金、实实物作实实质性投投入）2002年年，公司司总资产产1.66亿，员员工11100人人，实现现销售收收入1.2亿，利利润11100万万，生产产能力行行业第五五，销售售收入行行业第四四
9、。2002年年4月，公公司聘请请咨询机机构，寻寻求外部部专家解解决方案案。公司迅速发发展。2004年年，公司司形成集集团化管管理，在在三个省省投资设设厂3个个亿，跨跨省经营营，公司司总资产产达到44.5亿亿，员工工28000人，力力争实现现销售收收入4.2亿，利利润55500万万，生产产能力升升至行业业第二，销销售收入入行业第第二。公司20002年组组织结构构图行政部董事长副总（财务）副总（金融）副总（行政）副总（生产）国内销售市场部国际贸易生产工厂融资部财务部人力资源高层背景景：A：现年440岁，大大学本科科毕业，外外贸专业业。创业业前曾就就职于省省外贸公公司，行行政科级级干部。现现任公司司
10、董事长长兼总经经理，主主管营销销。B：现年339岁，大大专毕业业，财会会专业，与与A为中中学同学学。加入入公司前前曾就职职于政府府机关，从从事行政政工作。现现任公司司副总，主主管财务务。C：现年443岁，大大专毕业业，中文文专业。加加入公司司前曾就就职于某某国营企企业下属属三厂文文化传播播公司，任任总经理理。现任任公司副副总，主主管人事事行政。D：现年440岁，大大专毕业业。加入入公司前前曾就职职于某国国营企业业，任团团委书记记。现任任公司副副总，主主管生产产。E：现年339岁，大大专毕业业。加入入公司前前曾就职职于某国国营企业业，任总总经理。现现任公司司副总，主主管融资资、上市市。管理现状状
11、：公司从贸易易起家，依依赖其融融资的优优势，进进入一成成长性非非常好，平平均利润润回报行行业。近近几年，得得力其国国际化营营销战略略的成功功，避开开了国内内市场的的竞争，迅迅速发展展，成为为行业领领先企业业。但随随着企业业的发展展，行业业竞争加加剧，企企业面临临着成长长和管理理两重困困惑。一、面对成成长，由由于国际际市场的的强劲需需求，和和中国企企业生产产成本的的优势，中中国已经经成为该该产业的的全球生生产供应应基地。不不断有大大资本进进入该行行业。因因此，要要想保持持行业领领先地位位，要求求企业必必须不断断的融资资，建厂厂，在产产品原料料主要产产地战略略布局，跨跨地经营营。二、面对管管理，公
12、公司的快快速成长长对经营营管理层层提出了了更高的的要求。长长期以来来，公司司中发展展，忽视视管理，经经历了十十几年的的成长，公公司在各各项管理理上缺乏乏象样的的规章制制度，甚甚至连一一套基本本的薪酬酬制度都都没有。在在生产上上，采购购成本不不断增加加，产品品质量问问题不断断，甚至至出现了了国外销销售因质质量问题题，被大大客户降降低供应应商信任任等级的的事件。在在融资建建厂，扩扩大经营营的压力力下，财财务成本本压力越越来越大大。而企企业原有有的国际际市场销销售优势势，也因因为产能能不足、质质量问题题、行业业竞争等等面临着着竞争对对手不断断蚕食的的压力。三、在人力力资源方方面，公公司面临临着高层层
13、经营团团队专业业能力不不足，行行业人力力资源供供给缺乏乏，新人人培养需需要时间间的困惑惑。只能能是采取取一边培培养人才才，一边边应对成成长的策策略。四、20004年组组织结构构：为了了支持企企业战略略目标的的实现，在在产业原原料生产产地投资资设厂，跨跨地生产产、统一一营销，公公司必须须形成集集团性构构架；其其生产系系统分别别在其他他两省成成立独立立法人结结构的生生产企业业，形成成独立采采购，独独立生产产，统一一销售的的管理格格局。生生产系统统组织机机构示下下：集团公司总裁生产副总裁三省四个独立法人单位生产工厂讨论形式：全体学员分分成4个个小组，回回答不同同的问题题。时间为半个个小时。讨论结束后
14、后每个小小组派一一名代表表上台阐阐释各自自的观点点。许玉林教授授做点评评与分析析。汇报结果：第一小组讨讨论的问题：20002年企企业发展展面临的的困惑是是什么？杨建明同学学汇报：1、企业的的股权结结构没有有以具体体的契约约（即书书面）形形式明确确；2、企业发发展到一一定阶段段后面临临战略困困惑，难难以明确确企业未未来究竟竟在何方方；3、组织结结构方面面存在决决策层与与经营层层没有有有效分离离的问题题；4、经营层层内部分分工不合合理导致致组织家家够的不不合理；5、企业存存在制度度困惑，严严重缺乏乏各类规规章制度度；6、企业存存在人才才困惑：高层团团队的专专业能力力不足，企企业整体体的人力力资源管
15、管理跟不不上企业业的发展展步伐。第二小组讨讨论的问问题：220022年企业业的组织织结构中中存在的的问题是是什么？陈涛同学汇汇报：1、我们认认为第一一小组的的同学是是答非所所问。问问题明明明问的是是企业存存在困惑惑，但是是你们回回答的却却是企业业存在的的问题；2、第一小小组的回回答基本本上是从从组织架架构方面面来考虑虑的，我我们基本本赞同你你们的观观点，也也感谢你你们回答答了我们们的问题题，但是是我们还还有一些些需要补补充（1）企业业最重要要的问题题是股权权。由此此带来了了四位副副总究竟竟是职业业经理人人还是股股东的问问题？他他们的身身份角色色不明确确。我们们认为他他们应该该成为股股东而非非职
16、业经经理人，企企业应该该先设立立一个董董事会再再设置董董事长、总总经理等等角色；（2）在各各地设厂厂，那么么工厂就就必然包包含采购购、生产产、质检检等流程程环节，其其中质检检部分的的职能应应该从各各厂的独独立管理理中分离离出来，以以便更好好地解决决产品存存在的质质量问题题；（3）在财财务部和和融资部部之外还还应设一一个审计计部，否否则对于于财务的的安全与与控制而而言并不不合理；第三小组讨讨论的问问题：从从20002年到到20004年，在在企业战战略发展展的客观观要求下下形成的的生产单单位的快快速扩张张对经营营者管理理当局提提出什么么样的挑挑战？龙会成同学学汇报：1、战略目目标的实实现首先先需要
17、运运作流程程、组织织架构的的保障，而而该企业业在这些些方面的的做法不不科学。其其次，异异地设厂厂在资金金和生产产上的保保证问题题也是挑挑战之一一；2、保障目目标实现现的制度度几乎是是空白，尤尤其是内内部控制制制度方方面，该该企业需需要进行行完善和和强化；3、人力资资源的不不足。高高层管理理团队中中只有22人能符符合人与与岗位相相匹配原原则，符符合专业业化分工工的管理理要求。第四小组讨讨论的问问题：面面对企业业的发展展，如何何通过组组织结构构的调整整支持企企业的发发展战略略和解决决人力资资源管理理问题？第四小组何何宇红同同学：鉴于该企业业股权不不清晰、经经营与决决策未分分离、人人才能力力尤其是是
18、高层专专业能力力不足等等问题，我我们为该该企业设设置了新新的组织织结构图图：异地厂管理董事长A生产管理由ABCDE构成的董事会总裁副总裁（生产）国际贸易国内销售核算部融资部行政部人力资源部副总裁（营销）副总裁（财务）副总裁（人力）均为外聘职业经理人许玉林教授授分析以以上问题题的主要要特征，同同时提出出具体的的解决方方案（概概要整理理）该企业的快快速发展展主要依依赖于融融资，所所以它的的“财”本身是是没有问问题的，问问题是它它的财务务运营成成本加大大。而在战略方方面，企企业对发发展方向向的选择择没有问问题，但但实施的的方法有有问题。就整体而言言，企业业需要建建立一整整套的退退出机制制。该企业创始
19、始人在引引入其他他股东时时，并没没有明确确地告诉诉他们如如果企业业发展了了，而你你们的能能力不足足，就必必须退出出企业。那那么，我我给该企企业的建建议是：引入职职业经理理人，增增设各分分口的总总监，同同时要求求四位副副总必须须在三年年内一边边“看住”总监，一一边向这这些职业业经理人人学习，弥弥补自身身的专业业管理能能力不足足的问题题。但是是，如果果三年后后自身的的管理能能力没有有提升，那那么企业业在职业业经理人人的带领领下取得得了大发发展后，给给四位副副总另筑筑一条“黄金小小道”，让他他们退出出。人力资源管管理的55条圣经经管理是一个个丛林，钻钻进去，千千万别忘忘记了自自己要的的是什么么，要怎
20、怎么出来来。1、人是重重要的。2、人是难难于管理理的：人人力资本本的不可可分割性性决定了了他的价价值越高高，流动动性越强强，管理理也就越越难。3、人是需需要尊重重的：体体现出管管理的公公平，就就是对人人的最大大的尊重重。对于于职业经经理与企企业的关关系而言言，职业业经理人人有能力力帮助企企业实现现目标，企企业同样样需要让让职业经经理人实实现自我我价值，这这是对等等的承诺诺，要的的越多，所所需要承承担的风风险也越越大。4、人是多多样化的的：人的的需求多多样化，决决定了管管理的多多样化。5、人的管管理是一一门科学学。考核最需要要的是各各级管理理者勇敢敢地承担担责任绩效考核与与绩效管管理属于于非人力
21、力资源经经理的人人力资源源管理中中最重要要的部分分，因为为考核从从本质上上说，并并不是人人力资源源部的工工作内容容，而是是各级管管理者的的事。因因此，考考核最需需要的不不是技术术，而是是各级管管理者勇勇敢地承承担起责责任。1、绩效管管理的几几点认识识（1）绩效效考核重重结果，绩绩效管理理重过程程。下图图中，11、2、33、5为为绩效考考核，44、6、77、8为为绩效管管理。绩效管理程程序图1、确信绩效评价的目的2、建立工作期望3、设计评价体系4、绩效形成过程督导8、绩效改进指导7、制定绩效改进方案6、绩效评价面谈5、工作绩效评价实施（2）推行行绩效管管理总是是出问题题的原因因在于：在现实实中，
22、我我们常常常看到“管理者者是规则则的制订订者，却却也恰恰恰是规则则最大的的破坏者者”。许多多管理者者把自己己当成“警察”，重考考核不重重管理：员工一一旦“违章”就进行行“处罚”，对于于其违章章的动机机、过程程及违章章的说明明并不关关注；员员工在这这样的环环境下，被被逼出了了一身的的“机智”和“勇敢”，上下下级之间间的“博奕”就此开开场。过过分关注注结果会会导致忽忽视重要要的行为为过程，而而对过程程控制的的缺乏会会导致工工作成果果的不可可靠性，不不适当地地强调结结果可能能会在工工作要求求上误导导员工。管管理中应应该遵循循的一个个原则是是：上级级支持下下级，下下级向上上级负责责；上级级可以越越级表
23、扬扬，但不不可以越越级管理理。（3）推行行绩效管管理的两两项重要要管理前前提是目目标管理理和计划划管理。（4）绩效效考核应应该是要要什么考考什么，而而不是有有什么考考什么。考考核指标标应来自自重要的的职权领领域，而而不是追追求全面面，导致致权重的的失衡（如如下表）。考核内容（全全部来自自重要的的职权领领域，不不追求全全面）内容权重（据据不同时时期的工工作重点点调整考考核内容容的权重重比例）评级ABCDE160%220%310%410%2、涉及绩绩效考核核的几种种方法（1）如何何确认考考核指标标是来自自重要的的职权领领域。时间消耗重要程度543215占用大量时时间又重重要的非常重要但但不需花花太
24、多时时间4321不重要但占占用大量量日常工工作时间间上表中从55到1，重重要程度度和时间间消耗都都在递减减；表中中的底纹纹组成的的区域视视为重要要职权领领域的第第一次区区分；以以同样的的表格对对第一次次区分的的重要职职权再次次进行区区分，直直至区分分出需考考核的66-8项项重要工工作内容容，并确确定权重重。（2）如何何确定重重要的工工作内容容，并使使其与公公司战略略相符且且是可考考核的。年度战略考考核目标标部门相相关性分分析表部门年度战略发展目标部门一部门二部门三部门四部门五部门六1221222324331324上表中，“”表示示该项工工作与该该部门有有关，“”表示示该项工工作不仅仅与该部部门
25、有关关，且由由该部门门统筹协协调其他他部门推推进该项项工作的的开展；此表中中的任意意一项年年度战略略发展目目标，均均可按此此模版继继续细化化，使战战略目标标转化为为具体工工作，并并确定出出所有工工作的责责任部门门乃至责责任岗位位，并实实施考核核。（3）绩效效考核过过程评价价的三种种方法：A、建立不不良事故故管理办办法，根根据违规规的程度度确定评评级标准准（A-E）；B、事实记记录法，将将员工的的工作行行为、工工作态度度作为考考核的事事实依据据，同时时对管理理者是否否履行了了监察与与管理职职责进行行督导（如如下表）C、建立管管理备案案制度，将将上级对对下级布布置的任任务记录录下来。（4）用于于奖
26、励、提提薪和晋晋升的评评价要素素权重（5）案例例案例一：GGE对管管理者的的评价要要素选择择上表付诸实实践的表表现：案例二：基基本绩效效标准与与卓越绩绩效标准准3、现代绩绩效考核核的目的的考核的目的的不仅仅仅是奖惩惩，奖惩惩只是强强化考核核功能的的手段；考核的的目的不不仅仅是是调整员员工的待待遇，调调整待遇遇是对员员工价值值的不断断开发的的再确认认；考核核是为了了不断提提高员工工的职业业能力和和改进工工作绩效效，提高高员工在在工作执执行中的的主动性性和有效效性。编号极限行为（举举例）判定行为优优劣发生日期发生后采取取的措施施采取措施的的时间措施实施效效果检查时间1提前半小时时上班且且主动打打扫
27、卫生生优2上班迟到半半个小时时劣3C、建立管管理备案案制度，将将上级对对下级布布置的任任务记录录下来。（4）用于于奖励、提提薪和晋晋升的评评价要素素权重考核目的考核项目现场人员职能人员管理人员奖励业绩考核40%60%80%态度考核60%40%20%能力考核000提薪业绩考核030%50%态度考核80%40%20%能力考核20%30%30%晋升业绩考核20%30%50%态度考核60%20%10%能力考核20%50%40%（5）案例例案例一：GGE对管管理者的的评价要要素选择择评价要素要素的具体体描述活力巨大的个人人活力以行行动为导导向激励推动和激励励他人的的能力有巨巨大的感感染力，从从而使公公司
28、员工工的潜力力得到最最大的发发挥锋芒充满竞争精精神对速度度具有影影响执着的追求求坚定定的信念念及魄力力执行实现承诺克服服重重障障碍达到到目标上表付诸实实践的表表现价值观业绩表现杰出：将会得得到重要要的领导导岗位给你第二次次机会：再给一一些时间间或承担担其他角角色撤换：其能能力不再再保护个个人或帮帮助个人人延长在在职时间间失败者：毫毫不客气气地淘汰汰案例二：基基本绩效效标准与与卓越绩绩效标准准举例职位基本标准卓越标准司机1、按时、准准确、安安全地将将乘客载载至目的的地2、遵守交交通规则则3、随时保保持趁量量良好的的性能与与卫生状状况4、不装载载与目的的地武官官的乘客客或货物物1、在几种种可供选选
29、择的行行车路线线中选择择最有效效率的路线2、在紧急急情况下下能采取取有效措措施3、在旅途途中播放放乘客喜喜欢的音音乐或在在车内放放置乘客客喜欢的的报刊以以消除旅旅途的寂寂寞4、较高的的乘客选选择率打字员1、速度不不低于1100字字/分钟钟2、版式、字字体等符符合要求求3、无文字字及标点点符号的的错误1、提供美美观、节节省纸张张的版面面设置2、主动纠纠正原文文中的错错别字销售代表1、正确介介绍产品品或服务务2、达成承承诺的销销售目标标3、回款及及时4、不收取取礼品或或礼金1、对每位位客户的的偏好和和个性等等做详细细的记录录和分析析2、为市场场部门提提供有效效的客户户需求信信息3、维持长长期稳定定
30、的客户户群3、现代绩绩效考核核的目的的考核的目的的不仅仅仅是奖惩惩，奖惩惩只是强强化考核核功能的的手段；考核的的目的不不仅仅是是调整员员工的待待遇，调调整待遇遇是对员员工价值值的不断断开发的的再确认认；考核核是为了了不断提提高员工工的职业业能力和和改进工工作绩效效，提高高员工在在工作执执行中的的主动性性和有效效性。因此，考核核必须做做到六个个确认（评评估考核核是否有有效的六六个标准准）：（1）确认认员工以以往的工工作为什什么是有有效的或或无效的的；（2）确认认应如何何对以往往的工作作方法加加以改善善以提高高绩效；（3）确认认员工工工作执行行能力和和行为存存在哪些些不足；（4）确认认如何改改善员
31、工工的能力力和行为为；（5）确认认管理者者和管理理方法的的有效性性；（6）确认认和选择择更为有有效的管管理方式式和方法法。此外，考核核并不仅仅仅针对对员工，更更重要的的是针对对管理者者，因为为：（1）考核核是直线线管理者者不可推推卸的责责任，员员工的绩绩效就是是管理者者的绩效效；（2）认真真组织考考核不仅仅体现了了管理者者对员工工、自身身和组织织的负责责精神，而而且反映映了管理理者自己己的工作作态度。4、绩效考考核的应应用（1）人力力资源规规划通过考核，为为企业提提供总体体人力资资源质量量优劣程程度的确确切情况况，获得得员工晋晋升和发发展潜力力的数据据，以便便为企业业未来的的发展制制定人力力资
32、源规规划。（2）招聘聘和录用用根据绩效考考核，可可以确认认招聘和和选择员员工采用用何种评评价指标标和标准准，以便便提高绩绩效的预预测准确确性，提提高招聘聘的质量量并降低低招聘成成本。（3）人力力资源开开发根据绩效评评价的结结果，分分别制定定员工在在培训和和发展方方面的特特定需要要，以便便最大限限度地发发展他们们的优点点，使缺缺点最小小化。其其意义在在于提高高培训效效果，降降低培训训成本；实现适适才适所所；在实实现组织织目标的的同时帮帮助员工工进行能能力提升升；发展展和执行行员工的的职业生生涯规划划。（4）薪酬酬方案的的设计与与调整绩效评价的的结果为为报酬的的合理化化提供了了决策的的基础，使使企
33、业的的报酬体体系更加加公平化化、客观观化，并并具有良良好的激激励作用用。如：提薪的的标准和和分配方方式、奖奖金的标标准和分分配方式式、为有有贡献的的员工追追加特别别福利和和保险等等。（5）正确确处理内内部员工工关系公平的绩效效评价为为员工在在提薪、奖奖惩、晋晋升、降降级、调调动、辞辞退等重重要人力力资源管管理环节节提供了了公平客客观的数数据,减减少了人人为因素素对管理理的影响响,从而而确保了了组织内内部员工工的相互互关系建建立于可可靠的管管理基础础之上。（6）对员员工潜在在能力的的认识员工潜在能能力的状状况是预预测其未未来工作作绩效的的重要依依据。5、区分业业绩的能能力权重重序号区分业绩的的能
34、力能力权重（337）1影响力102以业绩为导导向53主动性54人际意识35以服务为导导向36正直诚信37建立良好的的关系28分析问题能能力29收集信息的的能力210对组织的认认识2薪酬管理不不仅要体体现人的的价值还还要符合合企业的的利益1、薪酬管管理的基基本框架架（见下下图）薪酬总额个人薪酬薪酬管理薪酬策略薪酬制度特殊薪酬执行管理薪酬额定薪酬体系薪酬结构薪酬支付保险福利奖金红利认股期权2、薪酬管管理流程程图薪酬管理薪酬制度薪酬策略执行管理岗位分类薪酬体系工作评价制度范本为什么要岗位分类如何进行岗位分类现有/自行岗位分类年薪体系年薪工作评价等级体系营销体系成本计件制薪酬结构方法1方法2纯提成法固
35、定工资混合奖酬薪酬结构等级工作评价薪酬结构持股工资奖金津贴福利年薪体系等级体系营销体系基本年薪考核年薪奖励年薪福利保险持股工资加提成提成加奖金工资加提成加奖金工资加奖金3、企业不不同发展展阶段的的薪酬策策略企业发展阶阶段基本薪资奖金福利初创期低高低高成长期具有竞争力力高低成熟期具有竞争力力具有竞争力力具有竞争力力稳定期高低高衰退期高无高更新期具有竞争力力高低4、不同战战略条件件下的薪薪酬策略略经营战略市场地位与与企业发发展阶段段报酬策略报酬组合以投资促发发展合并或迅速速发展刺激创业高报酬与中中等个人人业绩奖奖相结合合，中等等福利保护利润与与保护市市场正常发展的的成熟阶阶段奖励管理技技巧平均工资
36、与与中等个个人、班班组和企企业奖励励相结合合，标准准福利收获利润并并投资别别处无发展或衰衰退着重于成本本控制低于平均水水平的工工资与刺刺激成本本的适当当奖励相相结合，标标准福利利5、薪酬管管理的基基本原则则（1）让员员工理解解改变当当前薪资资体系的的必要性性；（2）让员员工了解解工作评评价的程程序、方方法和建建立一个个什么样样的薪资资体系；（3）强调调工作评评价的结结果不会会影响员员工目前前的工作作；（4）新的的薪资体体系将对对员工起起到更有有效的激激励作用用，薪资资体系将将更为合合理；（5）工作作评价的的是针对对工作，而而不是员员工；（6）组织织中每一一项工作作与其他他工作都都是可比比的；（
37、7）薪资资的等级级是由工工作的价价值决定定，而薪薪资是由由薪资等等级确定定的；（8）通过过建立工工作的比比例关系系确定薪薪资的比比例关系系；（9）强调调工作评评价将不不确定工工作的数数量、不不衡量员员工的能能力，不不是为了了削减工工资的水水平；（10）确确定的薪薪酬体系系应高于于平均水水平；（11）薪薪酬体系系应包括括一系列列福利计计划，视视员工为为企业的的长期投投资；（12）薪薪酬体系系的建立立应适应应劳动力力市场变变化的需需求。招聘：求职职动机很很重要1、招聘策策略（1）要明明确所进进行的招招聘是以以“人”为中心心还是以以“工作”为中心心；（2）要明明确在招招聘中，是是“工作经经验”优先还
38、还是“整体素素质”优先；（3）要明明确是忠忠于“企业”的人才才优先还还是忠于于“职业”的人才才优先；（4）明确确招聘的的目的是是填补职职位“空缺”还是考考虑企业业“未来发发展”；（5）明确确内部“晋升”优先还还是外部部“吸引”优先，一一般而言言，寻找找优秀人人才的第第一场所所是组织织内部；（6）明确确“本地化化”优先还还是“多元化化”优先；（7）明确确用最“好”的人还还是用最最“合适”的人；（8）在外外部参加加各种活活动时，注注意留心心具有专专业资格格的人，并并把他们们纳入“预期”档案；（9）业绩绩和行为为都值得得信赖的的员工，可可能会推推荐可靠靠的人；（10）以以前曾经经为组织织工作的的人是
39、可可以考虑虑的，因因为他们们离开组组织的原原因可能能与绩效效无关；（11）如如果工作作新手也也能胜任任，那么么可以采采用成本本低廉的的方法进进行招聘聘；（12）要要把招聘聘行动建建立在对对人力资资源市场场充分了了解的基基础之上上；（13）注注意发掘掘自己企企业的优优势，以以此作为为吸引人人才的闪闪光点；（14）要要对竞争争对手在在招聘以以及人力力资源管管理方面面的策略略有充分分了解，因因为他们们通常都都是潜在在求职者者选择的的替代性性工作机机会。2、怎么当当一个好好的考官官一个好的考考官，最最应该关关注的是是求职者者的动机机。这方方面可以以设计如如下问题题（1）什么么因素能能够促使使你付出出最
40、大努努力？（2）请描描述一下下你理想想中的工工作是什什么样的的？（3）对你你来说，工工作中最最重要的的特点是是什么？（4）你认认为工作作职责、工工作负荷荷、上班班路程、工工资和奖奖金、工工作环境境应按什什么顺序序排列？（5）规定定最后工工作期限限对调动动你的工工作积极极性有多多重要？（6）你认认为你最最不能容容忍的不不公平是是什么？（7）你喜喜欢什么么样的管管理？（8）你喜喜欢什么么样的领领导？（9）你喜喜欢与什什么样的的同事共共事？（10）你你认为你你的过去去成功吗吗？（11）你你怎么知知道我们们的公司司比较适适合你？（12）在在你以往往的工作作中，你你感到压压力最大大的是什什么？一个好的考
41、考官应该该学会判判别以下下求职者者（1）光听听不说的的求职者者。一类类是根本本没有听听明白所所以不说说，这样样的人不不能用。一一类是听听明白了了也不说说，这样样的人难难以判断断其道德德标准，需需小心使使用；（2）我说说你也说说。一类类是胡说说八道的的，不能能用；另另一类是是能够表表达出一一定的思思想，可可以当期期使用，但但企业应应该建立立过渡性性人才使使用机制制，比如如对这类类人的使使用期限限可控制制在3年年以内，33年后再再视具体体情况决决定是否否继续录录用。一个好的考考官要答答对以下下5个问问题问题对错面试可以对对应聘者者完成某某项工作作的能力力提供一一致可靠靠的评价价？面试中主要要是考官
42、官在讲话话？面试中，相相对于应应聘者提提供的正正面信息息，考官官倾向于于更加看看中负面面的信息息？面试中，考考官通常常在面试试的较早早阶段已已经做出出决定？面试可以对对应聘者者完成某某项工作作的能力力提供准准确有效效的预测测？一个好的考考官需要要具备以以下的行行为规范范（1）全面面了解工工作性质质和适合合于空缺缺职位的的任职要要求；（2）所提提问题是是为了获获得用于于根据与与工作相相关的标标准进行行评估的的信息；（3）避免免提出可可能被解解释为有有歧视倾倾向的问问题，为为了特别别的目的的要求应应聘者提提供相关关信息时时，必须须向应聘聘者说明明；（4）面试试的方法法和内容容应始终终适用于于某一具
43、具体岗位位的所有有应聘者者；（5）将面面试的安安排和变变动随时时、完整整地通知知应聘者者；（6）将面面试的过过程、测测试程序序、招聘聘时间和和任命程程序告知知应聘者者；（7）将招招聘条件件告知应应聘者；（8）与招招聘工作作有关的的所有人人员都要要全面了了解招聘聘程序和和招聘政政策。一个好的考考官应该该清楚地地掌握面面试的五五个阶段段（1）预备备阶段。一一般以社社交话题题引入面面试，使使应聘者者自然进进入面试试的情景景之中；（2）引入入阶段。一一般围绕绕应聘者者的履历历情况提提出问题题，给应应聘者第第一次发发言的机机会；（3）正题题阶段。面面试进入入实质性性阶段，提提问广泛泛，评价价的内容容基本
44、反反映评价价表中列列出的评评价要素素；（4）变换换阶段。面面试接近近尾声，就就一些关关键问题题提问，特特别是对对一些条条件不错错的应聘聘者，这这一阶段段的提问问更重要要，同时时可提出出“压迫性性”问题；（5）结束束阶段。面面试的结结束应自自然流畅畅，不要要给人留留下疑惑惑、突然然的感觉觉，同时时注意对对应聘者者的尊重重和礼貌貌。3、如果你你不准备备录用此此人什么叫做对对人的尊尊重？比比如我们们在招聘聘的时候候，4000人应应聘，我我们录取取了100个人。那那么我们们是否能能给其他他3900位落选选的人发发一封辞辞谢信，告告诉他们们因为岗岗位有限限，企业业只能暂暂时把“您”列入人人才储备备库，并并感谢他他们选择择到企业业来应聘聘（这本本身就是是他们对对企业的的尊重）。我我们应该该清楚，下下次当我我们再次次需要110个人人的时候候，可能能就产生生于他们们之中。辞谢信XXX先生生（女士士）：感谢您参加加本公司司的应聘聘！为此此本公司司感到十十分荣幸幸。我们们很遗憾憾地通知知您：因因名额