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1、企业集团职能机构企业集团职能机构的含义：企业集团的职能机构是指集团本部所设置的各种职能机构、办事机构和专业部门。这些机构的工作权限只下达到成员企业一级，成员企业内部机构如何设置、生产与管理如何进行，则应由各成员企业自行决定。企业集团职能机构的职权：根据集团团负责人人的布置置，为协协商议事事机构进进行战略略决策和和其他重重大决策策的磋商商提供信信息或备备选方案案；拟订集团团中长期期计划、年年度生产产经营计计划和其其他专题题计划，经经集团协协商议事事机构决决定后，分分工合作作，负责责组织实实施；根据协商商议事机机构的决决策，集集中人力力、物力力、财力力，开展展攻关活活动，包包括重大大技术改改造、基
2、基本建设设、科研研试验、新新产品开开发、新新市场开开拓等；根据协商商议事机机构的决决策，从从实现本本集团的的经营战战略需要要出发，打打破成员员企业“大大而全”“小小而全”的的格局，对对成员企企业的生生产经营营进行优优化组合合；对成员企企业的生生产、技技术工作作和经营营管理进进行协调调与指导导，同时时抓好集集团的经经济活动动分析，不不断解决决集团在在生产经经营上的的薄弱环环节和关关键问题题，提高高经济效效益；抓好成员员企业不不能单独独处理的的有关业业务工作作。控股系列企企业集团团（1）所指指：控股股系列是是指以控控股公司司为顶点点，由控控股公司司直接或或间接持持有下属属公司的的股权而而形成的的以
3、资本本为联结结纽带的的企业系系列。控股系列不不以产品品生产加加工为联联结纽带带，而是是以控股股公司作作为集团团公司总总部，控控股公司司设立专专门的企企业集团团职能部部门，负负责集团团的管理理工作，指指导和协协调成员员企业的的生产经经营活动动。（2）主要要特点：是集团公司司不参加加生产经经营活动动，完全全是一家家股权管管理公司司。这种种组织形形式较多多地被一一些生产产规模大大、生产产经营多多元化程程度较高高的企业业集团所所采用，典典型的有有法国埃埃尔夫阿奎坦坦股份公公司、新新加坡谈谈马锡控控股公司司等。由由于生产产经营的的多元化化，整个个集团的的生产经经营活动动很难像像企业系系列企业业集团那那样
4、，由由负责主主体企业业生产经经营的职职能部门门同时作作为集团团的职能能部门，指指导和协协调成员员企业的的工作。为了满足生生产经营营多元化化的需求求，许多多企业集集团在控控股公司司总部设设立职能能部门的的同时，按按照产品品、部门门、地区区和顾客客划分为为各专业业事业部部，以弥弥补职能能部门非非专业化化的不足足。通过事业部部的设立立，一方方面集团团总部可可以摆脱脱日常经经营性事事务工作作，能够够更好地地考虑集集团的总总体战略略性经营营决策问问题；另另一方面面事业部部与市场场联系紧紧密，便便于掌握握市场动动态和适适应市场场变化。这种类型的的企业集集团对大大型跨国国公司非非常适应应，它既既能发挥挥母公
5、司司的战略略优势，又又能发挥挥子公司司的积极极性和灵灵活性；而且在在必要时时，母公公司可以以放弃没没有前途途的子公公司，以以避免财财产损失失和经营营风险。这这种类型型的企业业集团的的优点在在于各职职能部门门职责明明确，层层次清楚楚，对成成员企业业一视同同仁。企业系列企企业集团团（1）所指指：企业系列就就是成员员企业在在协作和和所有权权方面同同时存在在关系的的企业集集团，协协作方面面最为普普遍的方方式是产产品加工工，所有有权方面面的形式式则是纵纵向多级级持股。企业系列最最顶端的的总公司司往往是是总装公公司，同同时也是是母公司司。（2）特点点：是集团公司司总部直直接参与与经营，经经营集团团的主营营
6、产品。企业系列企企业集团团多是由由一家实实力雄厚厚的主体体企业（集集团公司司）充当当集团本本部的角角色。集团企业的的职能部部门既承承担着集集团企业业本身的的生产经经营管理理工作，也也肩负着着成员企企业的股股权管理理任务。这种类型的的企业集集团不像像大企业业集团那那样经营营行业涉涉及领域域很广，而而是以本本业为主主，适当当地多种种经营，以以集团企企业生产产的主导导产品作作为企业业集团生生产计划划的核心心。通过纵向“一一体化”（这这里所谓谓的“一一体化”是是指一体体化到企企业集团团这种中中间性组组织当中中，成员员企业仍仍是独立立的法人人实体）并并人企业业集团，上上下游企企业（集集团成员员企业）则则
7、主要以以主体企企业的产产品安排排生产和和经营，这这样，集集团公司司与成员员企业之之间不仅仅存在着着产权关关系，而而且在生生产经营营上存在在着极高高的依赖赖关系。由由于生产产产品的的高度相相关性，使使得集团团公司的的职能部门可以以比较容容易地在在生产经经营方面面对成员员企业进进行指导导和协调调。（3）优点点是：管管理层次次少，工工作效率率高；由由于主体体企业的的特殊地地位，主主体企业业对成员员企业的的协调较较为容易易。（4）缺点点是：使使高层管管理者陷陷入日常常活动，无无法进行行长期性性的计划划考虑；而且，由由于高层层管理者者各自负负责一个个部门的的工作，所所以他们们基本上上是从各各自的专专业和
8、部部门立场场设计、评评价整个个公司的的政策，结结果使得得公司政政策制定定和计划划编制成成为有利利害关系系的各方方协商的的结果，而而不是根根据整个个公司的的全盘需需要作出出的反应应。系列企业集集团1.企业系系列企业业集团：企业系系列就是是成员企企业在协协作和所所有权方方面同时时存在关关系的企企业集团团，协作作方面最最为普遍遍的方式式是产品品加工，所所有权方方面的形形式则是是纵向多多级持股股。企业业系列最最顶端的的总公司司往往是是总装公公司，同同时也是是母公司司。2.控股系系列企业业集团：控股系系列是指指以控股股公司为为顶点，由由控股公公司直接接或间接接持有下下属公司司的股权权而形成成的以资资本为
9、联联结纽带带的企业业系列。控控股系列列不以产产品生产产加工为为联结纽纽带，而而是以控控股公司司作为集集团公司司总部，控控股公司司设立专专门的企企业集团团职能部部门，负负责集团团的管理理工作，指指导和协协调成员员企业的的生产经经营活动动。3.企业集集团职能能机构：企业集集团的职职能机构构是指集集团本部部所设置置的各种种职能机机构、办办事机构构和专业业部门。这这些机构构的工作作权限只只下达到到成员企企业一级级，成员员企业内内部机构构如何设设置、生生产与管管理如何何进行，则则应由各各成员企企业自行行决定。依托型企业业集团职职能机构构（1）含义义：也称称依附型型的职能能机构，是是指由一一家实力力雄厚的
10、的主体企企业的职职能机构构同时作作为企业业集团本本部的职职能机构构，即所所谓“两两块牌子子，一套套管理人人员”的的管理体体制。（2）模式式：这里里所谓“两两块牌子子”是指指主体企企业的牌牌子和企企业集团团的牌子子并存：“一套套管理人人员”是是指主体体企业的的职能机机构，同同时也是是企业集集团本部部的职能能机构，既既负责主主体；企企业的日日常管理理工作，又又负责集集团本部部的日常常管理工工作，并并指导集集团其他他成员企企业的管管理工作作。主体企业职职能科室室根据所所承担的的集团本本部管理理工作量量的大小小，兼任任集团管管理工作作的形式式各不相相同，有有的职能能科室是是指定专专人负责责集团的的管理
11、工工作，有有的职能能科室则则要设立立专门科科组负责责集团的的管理工工作。采用这种“两两块牌子子，一套套管理人人员”的的管理体体制的企企业集团团中，也也有一些些实际上上是“两两块牌子子，一套套半管理理人员”。就就是说，除除了由主主体企业业的职能能机构同同时作为为企业集集团的职职能机构构外，再再设一个个专门负负责集团团联营事事务的办办公室，协协调、指指导主体体集团各各职能部部门中负负责集团团管理工工作的人人员和科科组，分分工合作作，共同同做好企企业集团团的管理理工作。对于这种“两两块牌子子，一套套牛管理理人员”的的管理体体制，人人们仍然然习惯地地称之为为“两块块牌子，一一套管理理人员”，比比如二汽
12、汽集团就就是这样样的。（3）优点点是：减少管管理层次次，精简简机构和和人员，提提高工作作效率。集团公公司的总总经理与与各职能能机构彼彼此熟悉悉，容易易开展工工作，且且由于集集团公司司、核心心企业具具有雄厚厚实力，可可作为企企业的坚坚强后盾盾；具有有较高的的权威，容容易协调调、指挥挥集团和和各成员员企业的的生产经经营活动动。（4）缺点点是：集团公公司的总总经理和和各职能能部门原原来的任任务就十十分繁重重，再兼兼任集团团的管理理工作，工工作量加加大，容容易造成成失误。集团公公司刚总总经理和和职能部部门可能能由于习习惯上的的原因或或其他原原因，容容易忽视视其他成成员刨业业的利益益，或者者怕其他他成员
13、企企业说自自己偏袒袒本企业业，而不不敢果断断地处理理问题。独立型企业业集团职职能机构构（1） 定义：它是是在各成成员企业业之上，建建立一套套独立的的、专门门的企业业集团的的职能机机构，负负责集团团的管理理工作，指指导并协协调各成成员企业业刚生产产经营活活动。（2）适用用：由行行刻性公公司或企企业性公公司转变变而来的的企业集集团，或或者由若若干实力力大体相相同的企企业组成成核心层层的企业业集团。股股份制企企业集团团也以采采用这种种独立型型职能机机构的管管理体制制为好。(3）优点是：各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。（4）缺点是：难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高
14、、强有力的集团管理系统企业集团组组织机构构的有效效运行1.对组织织中的各各个职能能部门和和业务部部门功能能的执行行情况进进行检查查即这些新组组建的机机构在多多大程度度上执行行了赋予予它们的的功能，如如：该该部门是是否完全全履行了了自己的的职责，做做到尽职职尽责；在考考评期内内有无事事故、投投诉等情情况发生生；有有无工作作延误、推推脱、扯扯皮等情情况发生生；有有无存在在人力、物物力和财财力资源源的浪费费、损失失情况（包包括有形形的和无无形的）；有无无出现新新的经验验、方法法和思路路。在查查找上述述问题的的过程中中，不仅仅要发现现问题，还还要找出出产生这这些问题题的真实实原因。2.对各级级组织机机
15、构的工工作效率率进行评评定具体的考评评指标有有：决决策机构构的反应应速度。即即从接到到一项上上级指令令或某种种情报信信息到正正式开始始进行研研究的时时间。决策机机构的效效率与效效果。即即从收到到相关信信息到作作出决策策的时间间间，以以及由于于采取该该项决策策给企业业带来了了何种收收益（包包括直接接的和间间接的）机构的的执行能能力与执执行效率率。前者者是从总总量上考考查上级级下达的的工作计计划执行行和完成成情况，后后者是从从开始执执行某项项指令到到取得实实际成果果的时间间。为了了便于于于统计分分析，可可以根据据决策执执行的复复杂难易易程度进进行分类类，制定定出分类类评价标标准。公文的的审批效效率
16、。即即一份报报告、文文件从转转到批阅阅者手中中到批复复完毕的的时间。公文的的传递效效率。即即从公文文发出单单位到呈呈阅单位位的时间间。3.对组织织中纵向向管理与与横向管管理的协协调关系系进行定定期或不不定期的的监督检检查所谓“纵向向管理”，是是指从集集团公司司总部、所所属部门门、下属属公司，一一直到每每个所属属企业，自自上而下下的计划划、组织织、指挥挥、监督督、协调调和控制制的过程程。而“横向管管理”是是指集团团领导层层之间、职职能与业业务部室室之间、集集团下属属公司之之间，对对这些平平行机构构及其主主管之间间的计划划、组织织、指挥挥、监督督、协调调和控制制的过程程。例如，要对对某机械械制造集
17、集团公司司所属组组织间横横向管理理的协调调关系进进行检查查，主要要应检查查产品零零部件制制造的协协调关系系、产品品总装配配的协调调关系以以及企业业总体内内外生产产销售的的协调关关系组织学专专家认为为，要使使企业组组织有效效运行，必必须正确确处理好好三种重重要关系系。一是是直线主主管与参参谋人员员的关系系；二是是组织集集权与分分权的关关系；三三是主管管与下属属的授权权关系。（1）直线线与参谋谋的关系系实质上是职职能部门门与业务务部门之之间、直直线主管管与参谋谋即专业业人员之之间横向向管理的的协调关关系。两者之间的的功能定定位不同同、工作作性质和和内容不不同，因因而赋予予两者的的职责和和权限也也不
18、同，需需要各司司其职、各各负其责责、密切切配合、分分工协作作，才能能从根本本上保障障组织机机构的正正常有效效运行。业务部门及及其直线线主管对对职责范范围内的的生产经经营活动动具有决决策权、指指挥权和和处置权权，而职职能部门门及其参参谋人员员只能行行使建议议、咨询询、服务务、计划划、监督督、检查查等方面面的职权权。（2）组织织集权与与分权的的关系实质上是上上级部门门与下属属部门之之间纵向向管理的的协调关关系。所谓集权，是是指职权权的集中中，即将将企业的的决策权权大部分分集中到到较高的的管理层层，乃至至集中到到企业的的最高层层。分权是指职职权的分分散，它它是将企企业的决决策权通通过适当当的方式式分
19、散到到组织的的各个层层级中去去，从而而使各个个部门的的经营管管理者对对于本部部门的工工作拥有有某种程程度的自自主权。科学合理的的分权有有利于调调动下属属部门的的积极性性和主动动性，节节约人力力、物力力等资源源，提高高决策效效率与工工作效率率。（3）主管管与下属属的授权权关系所谓授权，是是指上级级主管将将组织中中的一定定权限授授予下属属，使下下属在主主管的指指导、监监督和控控制之下下，拥有有在其业业务分工工、职责责范围内内的一定定程度的的自行决决策权和和自行处处置权。它实质上是是集权与与分权关关系在具具体工作作岗位上上的进一一步体现现。总之，为了了保障企企业组织织的有效效运行，不不但要健健全和完
20、完善企业业组织机机构管理理信息系系统，对对组织运运行的全全过程进进行监控控，还应应及时发发现组织织机构存存在的问问题，不不断推动动企业集集团组织织机构的的变革，才才能促进进企业的的进步和和发展。企业集团机机构一、企业集集团组织织机构的的有效运运行1.对组织织中的各各个职能能部门和和业务部部门功能能的执行行情况进进行检查查2.对各级级组织机机构的工工作效率率进行评评定3.对组织织中纵向向管理与与横向管管理的协协调关系系进行定定期或不不定期的的监督检检查二、企业集集团的智智囊机构构智囊机构，有有的也称称集团的的决策咨咨询委员员会、战战略研究究部或信信息公司司。无论论是依托托型企业业集团还还是独立立
21、型企业业集团，都都可根据据需要设设立智囊囊机构及及必要的的专业公公司和专专业中心心。三、独立型型企业集集团职能能机构独立型企业业集团职职能机构构：它是是在各成成员企业业之上，建建立一套套独立的的、专门门的企业业集团的的职能机机构，负负责集团团的管理理工作，指指导并协协调各成成员企业业刚生产产经营活活动。四、依托型型企业集集团职能能机构依托型企业业集团职职能机构构：也称称依附型型的职能能机构，是是指由一一家实力力雄厚的的主体企企业的职职能机构构同时作作为企业业集团本本部的职职能机构构，即所所谓“两两块牌子子，一套套管理人人员”的的管理体体制。组织结构变变化的内内在影响响因素企业集团组组织结构构变
22、化的的内在因因素主要要包括：共同投投资、经经营范围围和股权权拥有。1.共同投投资（1）形式式：共同同投资公公司形式式上是股股份公司司，它的的持股方方式不同同于日本本的典型型方式法人人相互持持股，而而是由一一部分法法人单方方面占有有，其特特点是排排斥他人人。共同同投资公公司排斥斥他人是是由于它它是以企企业之间间的协作作和集团团化为目目的，属属于一种种合资的的股份公公司。（2）作用用：共同同投资公公司的设设立，可可以从企企业集团团内部强强化成员员企业间间的联结结纽带，同同时加快快集团成成员企业业规模的的扩大和和实力的的增强。2.经营范范围（1）形式式：横向向扩大、纵纵向扩大大和混合合扩大。横向扩大
23、就就是从事事与集团团原有行行业不相相关的行行业经营营，纵向扩大就就是向集集团原有有行业的的上游与与下游方方向扩张张，混合扩大就就是从事事与集团团原有行行业不相相关的行行业经营营，同时时向集团团原有行行业的上上游与下下游方向向扩张，呈呈现全方方位扩大大。（2）调整整：这三三种形式式的扩大大经营范范围，就就要求集集团组织织结构予予以调整整。对横横向扩大大和纵向向扩大要要加强人人事参与与和控股股，对混混合扩大大则要人人事参与与和控股股同时进进行。3.股权拥拥有集团对成员员企业股股权拥有有多少的的变化，会会使企业业集团组组织结构构发生变变动，增增加或减减少控股股企业，调调整协作作（关系系）企业业的数量
24、量组织结构的的变化趋趋势（1）趋势势：伴随随着组织织结构的的复杂化化，集团团内半紧紧密型和和松散型型成员企企业却迅迅速增加加，并且且已成为为企业集集团的一一种结合合方式。同同时，由由于市场场竞争的的日趋激激烈，集集团对半半紧密型型和松散散型企业业的影响响和控制制程度呈呈逐步增增强趋势势。（2）原因因：企业业集团内内半紧密密型和松松散型成成员企业业的迅速速增加，是是与资金金借贷型型和业务务协作型型组织结结构联结结方式的的大量出出现有关关的。因为传统的的层层控控股型和和环状持持股型联联结方式式一定要要拥有股股权，而而资金借借贷型和和业务协协作型联联结则具具有广泛泛的社会会性。（3）业务务协作型型联
25、结方方式：主主要是指指企业集集团内部部各成员员企业之之间通过过经常性性的或建建立在长长期协议议基础上上的业务务协作而而形成的的联结方方式。业务协作型型的业务务范围主主要包括括：生生产的分分工和协协作。技术上上的联合合研究与与开发。原材料料采购或或产品销销售方面面的协作作，即企企业集团团内数家家企业通通过签订订长期的的原材料料联购或或产品联联销协议议，或者者共同委委托一家家商业公公司承担担上述联联购联销销长期业业务，由由此形成成企业间间的联结结。组织结构变变化1.组织结结构的变变化趋势势:伴随随着组织织结构的的复杂化化，集团团内半紧紧密型和和松散型型成员企企业却迅迅速增加加，并且且已成为为企业集
26、集团的一一种结合合方式。同同时，由由于市场场竞争的的日趋激激烈，集集团对半半紧密型型和松散散型企业业的影响响和控制制程度呈呈逐步增增强趋势势。2.组织结结构变化化的内在在影响因因素:共共同投资资、经营营范围和和股权拥拥有。3.组织结结构变化化的外在在影响因因素:企企业集团团组织结结构的类类型多样样化，但但影响集集团组织织结构变变化的外外在因素素却是共共同的，主主要有市市场竞争争、产业业组织政政策和反反垄断法法。结构层次类类型1. 资金金借贷型型结构层层次：资资金借贷贷型联结结方式是是指企业业集团内内工商企企业向集集团内金金融机构构借贷或或委托发发行债券券，以经经常而密密切的融融资关系系为纽带带
27、的联结结方式。2.环状持持股型结结构层次次3.层层控控股型结结构层次次：通过过层层控控股型联联结方式式构成的的企业集集团，是是指集团团内的母母公司(核心企企业)经经过层层层控股，形形成多个个层级下下属公司司，从而而组成金金字塔形形的企业业集团整整体层层控股型型结构层层次（1）含义义：通过过层层控控股型联联结方式式构成的的企业集集团，是是指集团团内的母母公司（核核心企业业）经过过层层控控股，形形成多个个层级下下属公司司，从而而组成金金字塔形形的企业业集团整整体。（2）出现现：层层层控股型型联结方方式主要要出现在在法国、德德国的企企业集团团和日本本的独立立系企业业集团之之中。这这些企业业集团通通常
28、是在在与大银银行保持持一定距距离和不不发生资资本联结结关系的的情况下下，依靠靠自身的的资本积积累及自自办金融融公司调调拨系统统内企业业间资本本的方式式而逐步步发展起起来的。（3）层层层控股型型联结方方式的关关键是对对企业实实施控股股，虽然然法国、德德国和日日本的法法律规定定，母公公司必须须持有另另一家公公司半数数以上的的股份，才才能通过过董事会会 控股股该公司司。但实实际上，由由于股份份分散化化和通过过参与制制实行逐逐级控制制，母公公司无须须掌握半半数以上上的股份份，即可可达到对对整个公公司或集集团相对对控制的的目的。（4）作用用：层层层控股型型联结方方式对法法国、德德国和日日本的企企业集团团
29、的形成成及发展展起到推推动作用用：首先，层层层控股可可以促进进企业集集团整体体规模的的扩大。因因为控股股可以少少量资本本控制较较多的企企业，它它是形成成企业集集团的紧紧密层（子子公司群群体）的的主要途途径。其次，层层层控股有有助于发发挥企业业集团的的整体优优势。因因为这些些企业集集团在国国际上都都是著名名的跨国国公司，产产品种类类繁多且且经营地地域广泛泛，需要要紧密结结合，以以整体优优势占领领市场。环状持股型型结构层层次（1）比较较：如果果说层层层控股型型联结方方式形成成的金字字塔形企企业集团团，反映映了核心心企业与与控股子子公司之之间纵向向的控制制与从属属关系，那那么环状状持股型型联结方方式
30、形成成的环状状企业集集团则是是成员企企业之间间横向的的结合状状态，它它更充分分地显示示了企业业集团这这种组织织形式的的特征。（2）关系系：环状状持股型型联结方方式是指指企业集集团成员员企业之之间相互互占有对对方的股股份，形形成一种种“你中中有我，我我中有你你”的结结合关系系。鉴于于这种相相互持股股是 有有机的、多多面的，如如果用图图来表示示则呈环环状，所所以称之之为环状状持股型型联结方方式。这这种联结结方式主主要出现现在英国国垄断财财团和日日本几大大财团之之中。（3）发展展：环状状持股型型联结方方式近年年来呈现现出集团团持股率率高、个个别企业业持股率率低的特特点。环环状持股股型联结结方式的的出
31、现在在集团内内形成企企业领导导层相互互兼职的的现象。结构层次类类型资金借贷型型结构层层次（1）比较较：层层层控股型型和环状状持股型型作为两两种以资资本形态态出现的的联结方方式，在在企业集集团中起起着主导导作用。但但是在企企业集团团中运用用范围更更广的联联结方式式是资金金借贷型型。（2）含义义：资金金借贷型型联结方方式是指指企业集集团内工工商企业业向集团团内金融融机构借借贷或委委托发行行债券，以以经常而而密切的的融资关关系为纽纽带的联联结方式式。（3）归属属：一般般来说，以以这种方方式维系系与某一一企业集集团关系系的企业业大多属属于集团团的协作作（关系系）企业业。（4）原因因：资金金借贷型型联结
32、方方式的出出现是出出于两方方面的原原因：集集团内核核心企业业的选择择与协作作（关系系）企业业的需要要。【释：首先先，在欧欧美和日日本的财财团中，居居于核心心地位的的是银行行，这些些银行不不仅直接接通过控控股方式式控制了了集团内内一系列列企业，同同时还更更多地按按照其发发展战 略，以以资金借借贷关系系为纽带带，联结结一大批批企业，进进而扩大大财团的的规模。其其次，对对于依靠靠这些银银行的资资金供给给的企业业来说，与与通过发发行股票票筹资的的资本结结合方式式相比较较 而言言，以资资金借贷贷方式进进入财团团的优势势是：资金借借贷可以以避免股股权交易易，确保保企业相相对的资资产独立立性；对于中中小型企
33、企业来说说，由于于社会融融资要求求严格，因因此只能能 选择择与有关关银行建建立长期期稳定的的融资关关系，进进而加入入相应的的财团；债券券和贷款款利息可可以计人人成本，而而股息与与红利却却只能从从税后利利润中支支付，所所以选择择资金借借贷方式式 对企企业来说说更有利利。】（5） 关系：以资资金借贷贷型联结结的集团团内银行行与协作作（关系系）企业业之间的的关系是是一种控控制与被被控制的的关系。第一章 人人力资源源规划一、基本内内容本章主要介介绍了企企业人力力资源战战略规划划、企业业集团组组织规划划与设计计以及企企业集团团人力资资本战略略管理等等相关知知识和技技能。具体包括：战略性性人力资资源管理理
34、的概念念、基本本特征和和衡量标标准，人人力资源源战略规规划的概概念、特特点、构构成和主主要影响响因素，企企业人力力资源战战略规划划设计的的要求；企业人人力资源源内外部部环境分分析，企企业人力力资源战战略决策策，人力力资源战战略规划划的实施施与评价价；企业业集团的的概念、特特征、治治理结构构，企业业集团的的管理体体制、组组织结构构及其影影响因素素与变化化趋势；人力资资本的含含义和特特征，人人力资本本管理与与人力资资源管理理的关系系，人力力资本的的范畴、人人力资本本管理的的主体与与客体，企企业集团团人力资资本管理理和人力力资本战战略，企企业集团团人力资资本战略略制定与与实施的的模式以以及实施施过程
35、评评价与控控制的方方法。二、学习要要求1.熟悉现现代企业业人力资资源管理理各个历历史发展展阶段的的特点，战战略性人人力资源源管理的的衡量标标准；掌掌握战略略性人力力资源管管理的基基本概念念及特征征。2.掌握人人力资源源战略规规划的概概念、特特点、构构成及其其影响因因素，人人力资源源策略与与经营策策略的关关系；熟熟悉企业业人力资资源战略略规划设设计的要要求；掌掌握企业业人力资资源内外外部环境境的分析析，企业业人力资资源战略略的决策策、实施施与评价价。3.熟悉企企业集团团组织结结构的影影响因素素与变化化趋势；掌握企企业集团团的概念念、特征征、作用用和优势势，企业业集团的的产权结结构、治治理结构构、
36、管理理体制、组组织结构构，企业业集团组组织结构构模式的的选择，企企业集团团职能机机构设计计及组织织机构的的有效运运行。4.掌握人人力资本本的含义义和特征征，企业业人力资资本的含含义；熟熟悉人力力资本管管理与人人力资源源管理的的关系；了解人人力资本本的范畴畴，人力力资本管管理的主主体与客客体。5.掌握企企业集团团的人力力资本管管理、人人力资本本战略，企企业人力力资本战战略的制制定、实实施及实实施模式式；熟悉悉人力资资本战略略实施的的评价与与控制。第二章 招招聘与配配置一、基本内内容本章主要介介绍了岗岗位胜任任特征模模型的构构建与应应用、人人事测评评技术的的应用、企企业招聘聘规划与与人才选选拔以及
37、及人力资资源流动动管理，具具体内容容包括：岗位胜胜任特征征的基本本概念、种种类，开开展岗位位胜任特特征研究究的重要要意义和和作用；构建岗岗位胜任任特征模模型的基基本程序序和主要要方法，沙沙盘推演演测评的的起源、内内容、特特点、应应用程序序和基本本方法，公公文筐测测试的含含义、特特点和应应用范围围、基本本操作程程序、具具体操作作步骤和和实施方方法，职职业心理理测试的的特点、种种类、设设计标准准、影响响因素、应应当达到到的要求求以及注注意的问问题；招招聘规划划的制定定原则、企企业人员员招聘的的环境分分析以及及企业吸吸引和选选拔专门门人才的的策略、程程序和方方法；人人力资源源流动的的种类，员员工晋升
38、升的定义义、作用用、种类类，晋升升策略的的选择，员员工的晋晋升管理理，选择择晋升候候选人的的方法，员员工调动动的含义义和目的的，工作作岗位轮轮换、员员工降职职、员工工调动、处处罚的管管理，员员工总流流动率统统计调查查的内容容，员工工总流动动率、留留存率与与流失率率的计算算方法，员员工变动动率的测测量与分分析方法法等。二、学习要要求1.掌握岗岗位胜任任特征的的基本概概念及其其模型的的分类，构构建岗位位胜任特特征模型型的基本本程序及及其主要要构建方方法；熟熟悉研究究岗位胜胜任特征征的意义义与作用用。2.了解沙沙盘的起起源；熟熟悉沙盘盘推演测测评法的的内容；掌握沙沙盘推演演测评法法的特点点及操作作过
39、程。3.掌握公公文筐测测试的含含义、特特点，公公文筐测测试试题题的设计计及具体体操作步步骤；熟熟悉公文文筐测试试的基本本程序。4.熟悉心心理测试试及其相相关概念念；掌握握心理测测试的特特点，职职业心理理测试的的种类、设设计标准准和要求求，选择择测试方方法时应应考虑的的因素；熟悉能能力测试试、投射射测试的的应用实实例，应应用心理理测试应应注意的的问题。5.熟悉制制订企业业人员招招聘规划划的原则则；掌握握招聘规规划的分分工与协协作，企企业人员员招聘的的环境分分析，企企业吸引引人才的的因素分分析及吸吸引人才才的途径径和方法法，人才才选拔的的程序和和方法。6.熟悉人人力资源源流动的的种类，晋晋升的定定
40、义与作作用；掌掌握员工工晋升制制的种类类，员工工晋升策策略的选选择，实实施晋升升策略采采取的措措施，企企业员工工的晋升升管理，选选择晋升升候选人人的方法法。7.熟悉员员工调动动的含义义与目的的；掌握握工作岗岗位轮换换，企业业员工降降职，员员工调动动、处罚罚的管理理。8.掌握员员工总流流动率统统计调查查的内容容，员工工总流动动率、留留存率与与流失率率的计算算方法，员员工变动动率主要要变量的的测量与与分析，员员工流动动率的其其他分析析方法第二章 第第一节 岗位胜胜任特征征模型的的构建与与应用1.胜任特特征的概概念及内内涵“胜胜任”表表示的是是对某项项工作的的卓越要要求，而而不是基基本要求求；胜胜任
41、特征征是潜在在的、深深层次的的特征；胜任任特征必必须是可可以衡量量和比较较的；胜任特特征所指指的可以以是单个个特征指指标，也也可以是是一组特特征指标标。2.胜任特特征的定定义首先先，胜任任特征含含有对个个体或组组织的基基本要求求。其次次，胜任任特征能能够判别别绩效优优异与绩绩效平平平，区分分出表现现较好和和较差的的个体或或组织，即即具有可可衡量性性和可比比较性。最最后，胜胜任特征征是潜在在的、深深层次的的，不是是年龄、性性别、面面容、知知识等外外显因素素。3.胜任特特征模型型的概念念及内涵涵胜任特特征模型型是指采采用科学学的研究究方法，以以显著区区分某类类人群中中绩效优优异与一一般员工工为基础
42、础来寻求求鉴别性性岗位胜胜任特征征，经过过反复比比较分析析，最终终确立起起来的与与绩效高高度相关关的胜任任特征结结构模式式。4.胜任特特征模型型的定义义胜任特特征模型型的定义义有以下下几层含含义：胜任特特征模型型反映了了胜任特特征的内内涵，即即胜任特特征是区区别绩效效优异者者和绩效效平平者者的标志志，是建建立在卓卓越标准准之上的的结构模模式；胜任特特征模型型是在区区别了员员工绩效效优异组组和一般般组的基基础上，经经过深入入的调查查研究和和统计分分析而建建立起来来的。建建立胜任任特征模模型可采采用T检检验、回回归等数数量分析析方法；胜任任特征模模型是一一组结构构化了的的胜任特特征指标标，可以以通
43、过数数学表达达式或方方程式表表现出来来，方程程中的各各个因子子是那些些与绩效效高度相相关的胜胜任特征征要素的的有机集集合。、5.岗位胜胜任特征征的分类类对胜任任特征有有以下几几种分类类方法：按运运用情境境的不同同，胜任任特征可可分为技技术胜任任特征、人人际胜任任特征和和概念胜胜任特征征；按按主体的的不同，胜胜任特征征可分为为个人胜胜任特征征、组织织胜任特特征和国国家胜任任特征；按内内涵的大大小，胜胜任特征征可分为为六种类类型，即即元胜任任特征、行行业通用用胜任特特征、组组织内部部胜任特特征、标标准技术术胜任特特征、行行业技术术胜任特特征和特特殊技术术胜任特特征；按区分分标准的的不同，胜胜任特征
44、征可分为为鉴别性性胜任特特征和基基础性胜胜任特征征。6.技术胜胜任特征征、人际际胜任特特征和概概念胜任任特征技技术胜任任特征包包括方法法、程序序、使用用工具和和操纵设设备的能能力等；人际胜胜任特征征包括人人类行为为和人际际过程、同同情和社社会敏感感性、交交流能力力和合作作能力等等；概念念胜任特特征包括括分析能能力、创创造力、解解决问题题的有效效性、认认识机遇遇和潜在在问题的的能力。7.个人胜胜任特征征、组织织胜任特特征和国国家胜任任特征个个人胜任任特征是是微观层层面的，组组织和国国家胜任任特征是是宏观层层面的。个个人胜任任特征指指的是单单个自然然人身上上所具有有的，能能够导致致个人取取得成功功
45、的潜在在特征；组织胜胜任特征征是指一一个团体体组织综综合显示示的，导导致其在在某行业业中取得得长期收收益，保保持行业业内外的的竞争优优势的潜潜在的核核心特征征；国家家胜任特特征是指指一个国国家综合合显示的的，导致致其在国国际上保保持竞争争优势所所具有的的核心特特征，如如资源、领领导、文文化、人人才等。8.元胜任任特征属属于非任任务具体体性、非非公司具具体性、非非行业具具体性的的胜任特特征。它它可用于于完成大大量不同同的任务务，包含含广泛的的知识、技技能和态态度。9.行业通通用胜任任特征属属于低任任务具体体性、低低公司具具体性和和高行业业具体性性的胜任任特征。10.组织织内部胜胜任特征征属于低低
46、任务具具体性、高高公司具具体性和和高行业业具体性性的胜任任特征。11.标准准技术胜胜任特征征属于高高任务具具体性、非非公司具具体性和和低行业业具体性性的胜任任特征。它它是一类类范围很很广的具具有操作作定向的的胜任特特征。12.行业业技术胜胜任特征征属于高高任务具具体性、非非公司具具体性和和高行业业具体性性的胜任任特征。它它在行业业内可跨跨公司流流动使用用，并且且仅仅可可用来完完成一个个或少量量有限的的工作任任务。13.特殊殊技术胜胜任特征征属于高高任务具具体性、高高公司具具体性和和高行业业具体性性的胜任任特征。它它仅仅在在一个公公司内解解决一个个任务或或非常少少的任务务。14.鉴别别性胜任任特
47、征和和基础性性胜任特特征鉴别别性胜任任特征即即狭义胜胜任特征征的概念念，指的的是能将将绩效优优秀者与与绩效平平平者区区分开来来的那些些能力、特特质、动动机等；基础性性胜任特特征指的的则是能能符合一一般上岗岗条件标标准的那那些能力力、特质质、动机机等。15.岗位位胜任特特征模型型的分类类根据用用途的不不同和建建模方法法的不同同，胜任任特征模模型有很很多种不不同的分分类方法法。现介介绍几种种常见的的分类方方法如下下：按按结构形形式的不不同，胜胜任特征征模型可可以分为为指标集集合式模模型和结结构方程程式模型型；按按建立思思路的不不同，胜胜任特征征模型可可以分为为层级式式模型、簇簇型模型型、盒型型模型
48、和和锚型模模型。16.指标标集合式式模型其其是指胜胜任特征征模型的的构建由由一些经经过研究究和筛选选的胜任任特征指指标组合合而成。指指标集合合式模型型包含两两类：一一类是带带权重的的集合方方式，即即指标之之间有较较重要与与较不重重要的区区分；另另一类则则是不带带权重的的集合方方式，即即假设指指标之间间没有差差异，共共同影响响岗位的的胜任情情况或绩绩效。17.结构构方程式式模型多多是通过过回归分分析等数数学统计计手段建建立起来来的关于于胜任特特征与绩绩效之间间的因果果关系的的模型。结结构方程程式模型型中的因因子也如如指标集集合式模模型中的的因子一一样。18.层级级式模型型该模型型是先收收集数据据，找出出某个岗岗位或职职业的关关键胜任任特征，然然后对每每一个胜胜任特征征用一个个行为进进行描述述，根据据每个胜胜任特征征的相对对重要程程度进行行排序，并并确定每每一个胜胜任特征征的排名名和重要要性。19.簇型型模型在在确定了了某岗位位或职业业的胜任任特征维维度后，对对每个大大的胜任任特征维维度用好好几个方方面的行行为进行行描述。20.盒型型