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1、 管理理论区市场地位的决策作为市场推销目标的基础的另一项重要决策是市场地位常见的态度是说：“我们要成为市场上的领先者。”另一种常见的态度是说：“只要我们的销售额在扩大，我们不去关心我们在市场上占多大份额。”这两种态度看起来似乎都有理，其实都错了。显然，并不是任何人都可以成为领先者的。一个企业必须决定在市场的哪一部分、在那种产品上、在那种服务项目上、在那种价值上，它应该成为领先者。如果一个公司的销售额上升了，但它在市场上的份额却下降了，即市场的扩大要比公司销售额的增长快得多，那对公司就没有好处。一个只占有有很小市市场份额额的公司司最终必必将在市市场地位位上处于于边缘状状态，因因而极易易受到伤伤害
2、。在在经济情情况稍微微发生挫挫折时，顾顾客的购购买可能能收缩而他他们很可可能购买买市场份份额大的的供货者者的货物物，批发发商和零零售商就就会停止止采购边边缘供货货者的货货物以缩缩小库存存。边缘缘供货者者的销售售量可能能过于小小以致无无法提供供必需的的服务这就就是为什什么家用用设备的的边缘制制造商，无无论他们们的产品品是多么么的好，其其产品牌牌子多么么为人熟熟知，一一般却不不能长期期存在一一个主要要原因。所以，不管管销售曲曲线怎样样，市场场地位是是极为重重要的。供供货者成成为边缘缘状态的的那一定定的点随随各个行行业而不不同。但但是，临临近边缘缘的生产产者对于于长期继继续存在在是危险险的。而而这一
3、点点，对于于一家百百货公司司、一家家银行、一一家航空空公司、一一家保险险公司来来说，正正如对于于一家制制造商来来说一样样也是适适用的。还存在着市市场地位位的一个个最高限限度，如如果超过过这个限限度，可可能是不不聪明的的即使使并没有有反托拉拉斯法，也也是如此此。在市市场上占占有统治治地位易易于使领领先者感感到高枕枕无忧；独占企企业出错错往往在在于它自自己的松松懈自满满，而不不在于公公众反对对。市场场的独占占地位往往往在企企业内部部产生对对任何创创新的巨巨大反抗抗，从而而难于适适应变化化，达到到了危险险程度。它它经常还还意味着着过于孤孤注一掷掷，以致致易于受受到经济济波动的的伤害。人们还反对对对在
4、市市场上依依赖某一一个占统统治地位位的供货货者的情情况，而而这是有有充分理理由的。无无论是制制造业公公司的采采购员、空空军的采采购官员员，或者者家庭主主妇，没没有一具具人愿意意受垄断断性供货货者的摆摆布。最后，在一一个迅速速扩张的的市场，特特别是新新的市场场中，占占统治地地位的供供货者往往往不如如它同其其它一两两个大供供货者在在市场上上互相竞竞争时更更为有利利。这看看起来似似乎处相相矛盾而且且绝大多多数工商商界人士士难于接接受这一一看法，但但事实是是，一个个新的市市场，特特别是新新的重要要市场，在在有几个个供货者者时比只只有一个个供货者者能扩展展得更为为迅速得得多。对对于一个个供货者者来说，在
5、在市场上上占有百百分之八八十的份份额，很很足以满满足他虚虚荣心。但但是，当当市场只只是由一一个供货货来源加加以控制制时，不不会象它它有几个个供货来来源时那那样地扩扩展；而而供货者者的收入入和利润润也可能能大大低低于两个个供货者者共同占占有一个个迅速扩扩展的市市场时的的情况。一一百的百百分之八八十要比比二百五五十的百百分之五五十少得得多。当当只有一一个供货货者时，一一个新的的市场很很有可能能稳定在在一百的的水平上上。它将将受到那那个唯一一的供货货者的想想象力的的限制，他他所知道道的只是是他的产产品或服服务不能能用于或或不应用用于什么么地方。如如果股长长个供货货者，他他们很可可能了现现和促进进新的
6、市市场和最最终用途途，而那那些是当当只有一一个供货货者时从从来没有有想象过过的。那那样的话话，市场场就可能能迅速扩扩展到二二百五十十。村邦公司似似乎就掌掌握了这这上点。村村邦公司司在它的的绝大多多数成功功创新中中，吸把把新产品品的独占占供应者者地位保保持到收收回其原原始投资资时为止止。然后后，村邦邦公司就就出售其其创新的的专利权权而有意意识地造造成成一一些竞争争者。其其结果是是，一些些有进取取心的公公司着手手为这种种产品开开发龙的的市场还还会有所所发展，但但是，如如果没有有竞争的的话，可可能在五五十年代代早期，当当美国的的孟山都都公司和和联合碳碳化物公公司、英英国的帝帝国化学学公司和和荷兰的的
7、AKUU公司推推出新的的合成纤纤维时，可可能就会会趋于衰衰落了。所应该达到到的市场场地位不不应该是是最高份份额，而而应该是是最优份份额。这这就要求求对顾客客、对产产品或服服务、对对市场的的各个部部分、对对销售渠渠道作仔仔细的分分析。它它要求有有一个市市场战略略，要求求有一个个带高度度风险的的决策。创新的目标标一个公司通通过创新新的目标标而使其其“我们的的企业应应该是什什么”的定义义能够发发挥作用用。在每一上企企业中基基本上有有三种创创新：产产品或服服务上的的创新；市场、消消费者行行为和价价值上的的创新；以及制制造产品品和提供供服务并并把它们们运到市市场上去去所需的的各种技技能和活活动上的的创新
8、。它它们可以以分别叫叫作产品品方面的的创新、社社会方面面的创新新、管理理方面的的创新。创新可能是是由于市市场和顾顾客方面面的需求求引起的的。需要要是创新新之母。创创新也可可能是由由于大学学或实验验室在技技能或知知识方面面的进展展而引起起的，等等等。制定创新目目标中的的问题是是，难于于对各种种不同创创新的相相对影响响和重要要性进行行衡量。每每一企业业显然都都想在工工艺技术术上处于于领先地地位，特特别是当当工艺技技术这个个词不达达意在其其正确的的意义怎怎么才能能确定以以下两者者哪一个个更为重重要：一一百项小小的但却却立刻可可以应用用的产品品馐上拨拨款进，或或者一项项经过十十年以上上。艰苦苦工作后后
9、可能会会整个改改变本企企业性质质的重大大化学发发明？一一家百货货公司和和一家制制药厂对对此将有有不同的的回答；但是两两家不同同的制药药厂也可可能会有有不同的的回答。因此，创新新目标永永远不可可能象市市场推销销目标那那样地清清楚明确确。为了了树立创创新目标标，企业业的管理理当局首首先必须须预计达达到市场场推销目目标所需需的各项项创新；而市场场推销目目标则需需按产品品线、现现存市场场、新市市场，而而且通常常还包括括维修服服务要求求来计算算。其次次，它还还必须对对技术进进步在企企业的各各个领域域和各项项活动中中引起的的发展作作出评价价。这些些评价最最好分成成两个部部分；一一个疗分分是有关关不久的的未
10、来的的，对相相当具体体的未来来发展进进行预测测，这事事实上是是对已有有创新应应用结果果的预测测；另一一部分是是有关较较远的未未来的，对对可能实实现的创创新进行行预测。创新的目标标虽然不不能象市市场推销销的目标标那样明明确，但但也需要要具体并并加以定定量化通常常它们是是能够加加以定量量化的，即即使只能能粗略地地定量化化。工艺技术的的改变可可能是最最小的企企业中最最需要有有意识地地强调的的创新。用用不着对对一个在在制药厂厂中的或或合成采采购化学学品公司司中的人人讲，其其企业的的生存取取新局面面于每十十年把其其产品的的四分之之三用全全新的产产品来代代替的能能力。但但是，在在一家保保险公司司中，有有多
11、少人人会认识识到，公公司的成成长甚或或生存取取新局面面于新保保险形式式的发展展、现有有保险种种类的修修订，以以及经常常寻推销销保险业业务和结结算赔偿偿的新的的、更好好而更便便宜的方方法？一一个企业业中工艺艺技术的的变化愈愈是难以以看出或或不显目目，其整整个企业业僵化的的危险就就愈大；因而对对创新的的强调就就加倍地地重要。可能又有人人提出，这这样的目目标只对对通用电电气公司司或通用用汽车公公司这样样的大公公司才适适用，而而对于一一个小公公司来讲讲，并不不需要。但但是，小小公司对对于创新新的需要要如同大大公司对对于创新新的需要要一样大大。而且且，正如如我认识识的几家家小公司司的总经经理讲的的：“当
12、你们们是一家家小公司司时，你你们就较较为接近近于市场场，能较较快地了了解到市市场需要要些什么么新产品品。你们们的工程程技术队队伍很小小，以致致不可能能闭门选选车。”他们知知道，他他们不可可能什么么事情都都自己来来做，因因而经常常留心他他们可加加以应用用的外界界的任何何一种新新发展。各项资源、其其供应、应应用及生生产率有一些目标标同企业业进行工工作所需需的各种种资源、其其供应、应应用和生生产率有有关。经济学家两两百年来来一直在在讲，所所有的经经济活动动都需要要三种资资源：土土地，即即自然的的产物；劳力，即即人力资资源；资资本，即即为未来来而投入入的资财财。企业业必须能能够吸引引所有这这三种资资源
13、并把把它们投投入生产产性的应应用。因因此，每每一个企企业必须须在这三三个领域域中都有有目标；而且还还要有一一个这些些资源的的生产率率的目标标。还有有，这三三个领域域中的每每一个领领域都要要求有多多个目标标而不只只是一个个目标。例如，在人人力资源源方面，最最好为管管理人员员的供应应、培训训和工作作成绩制制定各种种特别的的目标，但但同时也也要为在在非管理理人员的的劳动力力范围内内、与工工会有关关的更多多的群体体制定各各种特别别的目标标。需要要为职工工态度和和职工技技能制定定各种目目标。同样的，一一个企业业需要各各种物质质设备。如如果是一一个制造造商，还还需要原原料资源源。西尔尔士罗贝克克公司和和马
14、克斯斯斯宾塞塞公司这这样的联联合零售售店的发发展和柜柜台空间间利用制制定目标标，同时时也需要要准备出出售商品品的货源源发展的的目标。资本这一领领域具有有同样的的极端重重要性而这这方面获获得解决决的企业业很少。同同样的，需需要在资资本的供供应及其其应用方方面制定定各种目目标。这些领域中中的每一一个、特特别是人人力资源源和资本本的领域域，属于于“市场推推销的领领域”。一个个企业要要向市场场提供其其工作的的机会，并并向市场场提供其其财务投投资的机机会。工工作和职职业的市市场以及及资本市市场是正正真的“外在的的”市场。在在这些市市场中，存存在着拥拥有各种种价望、价价值观和和需要的的真正的的“顾客”。一
15、个个不能吸吸引它所所需要的的人员和和资本的的企业，不不能长久久维持下下去。一种产业开开始衰落落的第一一个迹象象是对合合格、能能干的、有有进取心心的人失失去了吸吸引力。例例如，美美国铁路路的衰落落并不是是在第二二次世界界大战以以后才开开始的只不不过在那那个时候候更加明明显而无无法挽回回。美国国铁路的的衰落事事实上开开始于第第一次世世界大战战期间。在在第一次次世界大大战以前前，美国国工程院院校的能能干的毕毕业生希希望在铁铁路上找找一个职职业。从从第一次次世界大大战结束束以后，由由于某种种原因，铁铁路对于于年青的的工科毕毕业生或或任何受受过教育育的年青青人也不不再具有有吸引力力。 第十章 战略规划：
16、企业家家的技能能长期规划的的盛行规划划的时间间幅度是战战略决策策而不是是长期规规划战略规规划不是是什么不是是一个魔魔术箱不是是预测独特特事件的的重要性性目前前决策的的未来性性规划划就是有有目的地地承担风风险战略规规划是什什么摆脱过过去我们做做些什么么新事情情？什么么时候做做？一切都都要转化化为工作作人员员的安排排，规划划的考验验衡量量和反馈馈的必要要最近二十年年来，长长期规划划极为盛盛行。几几十年以以前，这这种概念念事实上上还不为为人所知知。目前前，大型型企业（至至少在美美国和日日本是这这样）没没有长期期规划人人员和各各种详尽尽的长期期规划，是是罕见的的。的确，每一一项基本本的管理理决策实实际
17、上都都是一项项长期决决策目前，十十年的期期限十一一个相当当短的时时期。不不论是一一项研究究工作或或者建立立一座新新工厂、设设计一个个新的市市场推销销组或是是一种新新的产品品，在每每一项重重大的管管理决策策付之实实现以前前，往往往要经过过若干年年。而在在付诸实实行以后后，又必必须在若若干年内内维持其其生产力力，才能能收回投投入的人人力和资资金。因因此，管管理人员员必须具具有在系系统的基基础上作作出长期期决策的的技能。管理当局没没有其他他选择，只只有预测测未来，塑塑造未来来，平衡衡短期目目标和长长期目标标。这些些事情中中的任何何一次都都不是世世人能做做得好的的。但是是，这里里没有神神的指引引，要靠
18、靠管理当当局保证证不忽略略或忘记记这些困困难的任任务，而而尽人力力之所能能去小心心从事。未来并不会会由于人人们向望望得厉害害而自动动实现。它它要求现现在就作作出决策策，现在在就承担担风险，现现在就分分配各种种资源，尤尤其是人人力资源源，现在在就进行行工作。长期规划的的想法以及及它的大大部分实实际做法法是以以一些错错误观点点为依据据的。目目前以及及短期，正正如长期期一样，完完全需要要战略规规划。长长期决策策大都是是由短期期决策组组成的。如如果长期期的计划划和决策策不是以以短期的的计划和和决策法法为依据据并体现现在其中中，那么么最详尽尽的长期期计划也也不过是是有关未未来的纸纸上谈兵兵。另一一方面，
19、如如果短期期计划即即有关此此时此地地的决策策不是结结合于统统一的行行动计划划之中，它它们就只只不过是是权宜之之计、一一种猜测测，并且且会导致致错误的的方向。“长期”和和“短期”不是由由任何一一种一定定的时间间幅度来来决定的的。一种种只要几几个月就就可以实实现的决决策并不不一定就就是短期期决策。重重要的是是决策发发挥作用用的时间间幅度。如如果在七七十年代代初期决决心要在在19885年作作出某项项决策，那那就不能能把它叫叫做长期期决策，而而只是一一种无谓谓的消遣遣，正如如一个八八岁的男男孩准备备在长大大以后做做一个救救火队员员那样。作为长期规规划的依依据的意意思是，“我们的企业应该是什么？”这个问
20、题可以而且应该不依赖于“我们的企业是什么？”和“我们的企业将是什么？”这两个问题而独立地予以解决。这有某些道理。战略规划有必要分别地从所有这三个问题出发。企业是什么？它将是什么？它应该是什么？这些是而且应该是个别的概念。对于“企业应该是什么？”这个问题来说。其第一个假设就是它将同现状有所不同。长期规划应应该能防防止管理理人员无无批判地地把目前前的趋势势推广到到未来，认认为未来来的产品品、服务务、市场场、工艺艺技术同同现在的的一样，尤尤其重要要的是要要防止管管理人员员把他们们的资源源和力量量用于保保护过去去。关于我们的的企业是是什么的的规划，关关于我们们的企业业将是什什么的规规划，以以及关于于我
21、们的的企业应应该是什什么的规规划，应应该结合合起来。于于是，什什么是短短期规划划和长期期规划就就取决于于决策的的时间幅幅度和未未来性。凡凡是已“规划”的任何何事情就就成为即即时的工工作和承承担的义义务。我们所需要要的技能能不是长长期规划划，而是是战略决决策或者者可以叫叫做战略略规划。通用电气公公司把这这项工作作叫做“企业战战略规划划”。但这这项活动动的最终终目标是是确定公公司在长长期要创创建出什什么样的的新的、不不同的企企业、技技术和市市场。但但这项工工作开始始于“我们目目前的企企业是什什么？”这一问问题。它它实际上上开始于于“我们目目前的企企业中有有些什么么是应该该抛弃的的？有些些什么是是应
22、该减减少的？有些什什么是应应该投入入新资源源的？”这些问问题。这听起来好好像是语语义上的的文字游游戏从某种种意义上上看，也也的确是是这样。但但是，语语义上的的混乱会会导致思思想上的的混乱。这这种混乱乱会阻碍碍而不是是促进战战略决策策。有许许多大型型公司迄迄今未能能从详细细的规划划中获得得效果，在在很大程程度上就就是由于于这个原原因。战略规划不不是什么么对于管理人人员很重重要的是是要了解解战略规规划不是是什么：一、它不是是一个魔魔术箱，不不是一堆堆技术。它它是分析析的思想想并把资资源应用用于行动动所承担担的义务务。在制定战略略规划的的过程中中，可能能要用到到许多技技术但这并并不表明明这些技技术是
23、必必不可少少的。战战略规划划可能需需要电子子计算机机，但是是，最重重要的问问题，即即“我们的的企业是是什么？”或“它应该该是什么么？”是不能能定量化化并编出出电子计计算机的的程序的的。建立立模型或或模拟可可能有帮帮助，但但它们不不是战略略规划，他他们只是是用于特特殊目的的的工具具，也许许能够应应用于某某种情况况，但也也许不能能应用（见见第四十十章）。定量化并不不是规划划。诚然然，人们们尽可能能地应用用严密的的逻辑方方法即使只只是为了了肯定并并没有欺欺骗自己己。但是是，战略略规划中中的一些些最重要要的问题题只能用用这样的的语句来来表述：“较大”或“较小”，“较快”或“较迟”。这些些语句虽虽然也是
24、是定量化化的，但但却不易易用计量量技术来来运算。还还有些同同等重要要的领域域，如政政治气候候社会责责任或人人的资源源（包括括管理资资源），根根本不能能定量化化。他们们只能作作为限制制条件或或参数，而而不能作作为方程程式中的的一个因因素。战略规划不不是“科学方方法对企企业决策策的应用用”（如一一本有名名的有关关规划的的教科书书所下的的定义）。它它是思想想、分析析、想象象和判断断的应用用。它是是责任而而不是技技术。二、战略规规划不是是预测。它它并不想想掌握未未来。任任何想要要掌握未未来的企企图都是是愚蠢的的。未来来是不可可预测的的。如果果我们试试图预测测未来，就就只能使使我们怀怀疑自己己目前正正在
25、做的的事。如果还有人人有这种种幻想，认认为人可可以预测测很短的的时期以以外的事事，那就就让他看看一看昨昨天报纸纸上的大大标题，并并问一问问他，在在十年以以前，有有那些是是他可以以预测出出来的。例例如，在在19660年，在在艾森豪豪维尔当当政的衰衰退时期期，他能能够预见见到美国国黑人中中等阶级级的近乎乎爆炸性性的增长长吗？美美国黑人人家庭的的三分之之二在119700年已脱脱离贫困困状态，其其平均收收入已超超过了丰丰裕的美美国家庭庭的平均均收入。美国黑人的的史无前前例的经经济进步步是美国国历史上上任何阶阶层或种种族集团团中最为为迅速和和规模最最大的经经济进步步。但是是，他在在十年以以前能预预见到这
26、这种经济济进步只只是使得得种族问问题更为为尖锐化化，而且且使我们们的注意意力既集集中在剩剩下的一一部分黑黑人穷人人的极端端贫困上上，又集集中在对对取得成成功的黑黑人的种种族歧视视上吗？他能预见到到美国在在六十年年代长期期的支收收赤字和和19771年世世界性的的金融危危机吗？他能预预见到英英国直到到19773年一一直没有有参加欧欧洲共同同市场吗吗？他能能预见到到欧洲美美元市场场吗？欧欧洲的投投资者正正是通过过欧洲美美元市场场为以美美国为基基地的企企业在欧欧洲的扩扩展提供供了资金金。他能能预见到到用户第第一主义义的兴起起吗？他他能预见见到多国国公司的的发展吗吗？我们必须从从这一前前提出发发，即预预
27、测并不不是值得得称道的的人类行行为，而而且，超超出了极极短的时时期也没没有什么么价值。战战略规划划之所以以需要，正正因为我我们不能能预测。预测不是战战略规划划的另一一个理由由，甚至至更为强强有力的的理由是是，预测测试图找找出事件件发展的的最可能能的途径径，或至至少是一一个机率率范围。但但是，企企业的问问题是独独特的事事件，它它将改变变机率。企企业的世世界不是是物理的的世界，而而是社会会的世界界。事实实上，企企业的最最中心的的贡献，只只是它才才能得到到利润报报酬的贡贡献，就就是造成成一种将将改变经经济、社社会或政政治情况况的独特特事件或或创新。这正是全录录公司在在五十年年代发明明并销售售影印机机
28、时代所所做的。这这也正是是活动房房屋的企企业在六六十年代代所做的的。拖车车在当时时已成为为一种新新的、永永久性的的和固定定的住房房，因而而实际上上占领了了美国全全部的低低价住房房市场。雷雷切尔.卡森（RRachhel Carrsonn）在五五十年代代出版沉沉默的春春天这这一独特特的书改改变了整整个文明明对环境境的态度度。在社社会和政政治领域域，这正正是民权权运动的的领袖在在六十年年代开始始时所做做的，并并可能正正是女权权运动的的领袖在在七十年年代开始始时所做做的。由于企业家家推翻了了预测赖赖以建立立的机率率，预测测并不能能为战略略规划的的制订者者的目的的服务，而而他们试试图把他他们的组组织引向
29、向未来。对对于那些些想对人人们工作作和生活活的方式式进行创创新和变变革的战战略规划划的制定定者来说说，预测测也很少少有什么么用处。因此，即使使对于纯纯粹适应应性的行行为来说说，预测测也不是是一种适适当的基基础，更更不用说说作为企企业战略略规划决决策的基基础了。三、战略规规划并不不涉及未未来的决决策。它它所涉及及的是目目前决策策的未来来性。决决策只存存在于目目前。战战略决策策者所面面临的问问题不是是他的组组织明天天应该做做什么，而而是“我们今今天必须须为不确确定的未未来做些些什么准准备工作作？”问题不不是未来来将会发发生什么么，而是是“在我们们目前的的思想和和行动中中，必须须包含一一些什么么样的
30、未未来性；我们必必须考虑虑什么样样的时间间幅度；以及我我们如何何运用这这些情报报在目前前作出一一个合理理的决策策？”决策是使大大量分歧歧的时间间幅度同同步化为为现在的的一台时时间机器器。我们们只是在在现在才才了解这这一点。我我们还倾倾向于未未来将决决定作的的某些事事情进行行计划。这这可能很很有趣，但但却毫无无用处。我我们只有有在目前前才能作作决策，但但我们在在作决策策时却不不能只是是为了目目前。最最权益、最最机会主主义的决决策且不说说那种根根本不作作决定的的决策了了如果果不说是是永久地地和无可可挽回地地承担责责任的话话，也会会使我们们在今后后一个长长时期内内承担责责任。四、战略规规划并不不是一
31、种种消除风风险的企企图。它它甚至也也不是一一种使风风险最小小化的企企图。这这样一种种企图只只能导致致不合理理的和无无限的风风险，并并导致肯肯定的灾灾难。经济活动，按按其定义义来说，就就是把目目前的资资源投入入未来，即即投入不不确定的的期望。经经济活动动的本质质就是承承担风险险。最严严密的经经济理论论之一（贝贝母巴巴威克定定律）证证明，现现有的经经济手段段只有通通过更大大的不确确定性，即即更大的的风险，才才能提供供更大的的经济成成果。虽然试图消消除风险险是无用用的，试试图使风风险最小小化是值值得怀疑疑的，但但是，所所承担的的风险是是应该承承担的风风险这一一点却是是极为重重要的。成成功的战战略规划
32、划的最终终成果必必须是承承担更大大风险的的能力，因因为这是是提高企企业的成成绩的唯唯一途径径。但是是，为了了提高这这项能力力，我们们必须了了解我们们所承担担的风险险。我们们必须能能够在各各种承担担风险的的行动路路线中合合理地加加以选择择，而不不是以预预感、谣谣言或经经验为依依据而投投入不确确定性（无无论它是是经过怎怎样仔细细的数量量化的）之之中。战略规划是是什么？现在我们可可以试着着来给战战略规划划下一个个定义了了，战略略规划是是从事下下列各项项工作的的一个持持续的过过程：系系统地进进行目前前的企业业的（承承担风险险的）决决策，并并尽可能能地了解解这些决决策的未未来性；系统地地组织执执行这些些
33、决策所所需的努努力；通通过有组组织的、系系统的反反馈，对对照着期期望来衡衡量这些些决策的的成果。摆脱过去规划从企业业的目标标开始。在在每一个个目标领领域都应应该提出出这样的的问题，“为了实现我们未来的目标，我们现在必须做些什么？”为了实现未来的目标，要做的第一件事始终是摆脱过去。绝大多数的规划只讲到必须做的新的和增加的事务新产品、新生产程序、新市场等。但是，要做一些未来的不同事情，其关键在于摆脱不再富有活力的、陈旧的、失效的事物。规划的第一一步就是是对每一一项活动动、产品品、生产产程序或或市场提提出这样样的问题题，“如果我我们不是是因袭至至今，我我们会投投入这项项活动等等等吗？”如果答答案是否
34、否定的，那那就要说说，“我们怎怎样才能能摆脱它它迅速速摆脱？”系统地摆脱脱过去，本本身就是是一项规规划这对于于许多企企业来说说都是适适用的。它它会迫使使人们进进行思考考和行动动。它会会使新事事物有可可用的人人力和财财力。它它会产生生行动的的愿望。相反的，一一项规划划如果只只规定了了要做的的新的和和增加的的事物，而而没有规规定要摆摆脱的老老的和无无意义的的事物，那那就不可可能取得得成果。它它将始终终是一个个规划，而而不会成成为现实实。但是是，绝大大多数企企业（在在政府中中甚至更更多）的的长期规规划中却却没有提提出摆脱脱过去的的决策也许许这正是是使这些些规划未未能实现现的一个个主要原原因。我们必须
35、做做些什么么新的事事情什么时时候做？规划过程的的下一步步是问“我们必必须做些些什么新新的、不不同的事事情？什什么时候候做？”在每一项规规划中都都必须或看看来必须须包含含这样的的部分，即即做一些些比我们们已做的的更多的的事。但但是，较较为聪明明的是假假定我们们已做的的事总是是不适合合于未来来的需要要。关关于这点点，见迈迈克尔.卡米（MMichhaell.Kaami）的的出色论论文作作为企业业机会的的企业规规划，载载于彼得得.德鲁克克编的在在目前准准备今后后的企业业领导者者一书书。但但是，“我们必必须做些些什么？”只是问问题的一一半。同同样重要要的是“我们什什么时候候必须做做？”因为它它确定开开始
36、从事事新任务务的时间间。事实上，每每一决策策都有一一个“短”期方面面和“长”期方面面。着手手从事一一项行动动路线（如如建立一一个钢铁铁厂）到到取得成成果（即即得到钢钢铁成品品）的最最早时间间之间的的期间，是是一项决决策的短短期方面面。而它它以包括括复利在在内收回回投入资资金的最最早的二二十多年年时间就就是决策策的长期期方面。决决策的长长期方面面就是在在决策本本来就是是正确的的情况下下，原来来的决策策必须继继续维持持有效在市市场、生生产程序序、工艺艺技术、厂厂址等方方面的期间间。但是，谈到到短期规规划和长长期规划划却是无无意义的的。有一一些规划划导致目目前的行行动而它们们是真正正的规划划，真正正
37、的战略略决策。还还有些规规划谈论论着未来来的行动动它们们如果不不是不加加思考、不不作规划划、没有有行动的的借口的的话，就就是梦想想。规划划的实质质就是在在了解决决策的未未来性的的情况下下作出现现在的决决策。是是未来性性决定时时间幅度度，而不不是时间间幅度决决定未来来性。未来性有限限制性。在在企业决决策中，最最精确的的数学表表述就像像我在初初中二年年纪时的的老师讲讲的：平平行线就就像学校校院子的的两对边边一样地地永不相相交。在在一个企企业的期期望和预预期中，常常常应用用的统计计规则是是，任何何事情超超过了二二十年就就相当于于无限远远。由于于二十年年以后的的期望的的现值一一般相当当于零，对对于它们
38、们就应该该投入尽尽可能少少的努力力和资源源。可是，要有有很长的的孕育期期间才能能得到成成果的事事情，那那就必须须足够早早地开始始。因此此，长期期规划要要求具有有未来性性的知识识：“如果我我们想在在未来达达到某种种地步，我我们目前前必须做做些什么么？如果果我们目目前不投投入资源源，我们们将做不不成什么么？”重复一下经经常被引引用的一一个例子子：如果果西北部部的道格格拉斯枞枞树长到到能够做做纸浆时时需要九九十九年年的时间间，那么么，在九九十九年年以后获获得枞树树做纸浆浆的唯一一方法是是目前就就种树。也也许有人人会发明明出一种种加速枞枞树生长长的激素素，但是是，如果果我们从从事于造造纸业，我我们决不
39、不能依赖赖于这点点。完全全可以想想象也许十十分可能能早在在这些树树木长成成以前，我我们已把把木料主主要用作作一种化化工产品品的原料料，而三三十年以以后的造造纸业则则主要依依靠一种种比树木木更便宜宜和更易易于得到到的纤维维素作为为原料，而而那是植植物王国国中最先先进的化化学工厂厂。但是是，这不不过意味味着森林林的所有有主在未未来三十十年中将将投身于于化学工工业，而而他们最最好现在在就学一一些有关关化学的的知识。无无论如何何，如果果造纸工工厂还是是依靠道道格拉斯斯枞木作作为原料料，那么么，枞树树的种植植就不能能限制为为二十年年，而必必须为九九十九年年。对于其他的的一些决决策，即即使五年年也长得得荒
40、诞可可笑。如如果我们们的企业业是收买买抵押出出售的货货物，然然后把它它们拍卖卖，那么么下一周周的清理理拍卖就就是长期期的未来来，任何何超过这这个期限限的事情情一般都都同我们们无关。因因此，企企业的性性质和决决策的性性质决定定着规划划的时间间幅度。时间幅度既既不是静静止的，也也不是“已定的的”。在规规划过程程中，时时间决策策本身就就是一种种承担风风险的决决策。它它在很大大程度上上决定着着资源和和努力的的分配，决决定着承承担的风风险。推推迟一项项决策本本身就承承担着风风险而且且往往是是难以挽挽回的一一项决策策，这一一点即使使再三重重复地讲讲也不嫌嫌多。时时间决策策在很大大程度上上决定着着企业的的特
41、点和和性质。概括地说：战略规规划最重重要的是是，第一一，为了了实现目目标，要要系统地地、有目目的地进进行工作作；第二二，规划划开始于于摆脱过过去，而而这种摆摆脱要作作为达到到未来目目标的系系统规划划的一个个部分；第三，我我们要寻寻找实现现目标的的新的、不不同的方方式而不不是认为为多做一一些同样样的事就就足够了了；最后后，我们们深入思思考时间间因素并并提出这这样的问问题，“我们应应该在什什么时候候开始工工作，以以便我们们在需要要的时候候可以得得到成果果？”一切都要转转化为工工作最好的规划划也只是是一项规规划，即即良好的的愿望，除除非它转转化为工工作。标标志着一一项规划划能够提提供成果果的突出出特
42、点是是使关键键人员从从事于特特定的任任务。对对于一项项规划的的考验是是，管理理当局是是否切实实地把各各项资源源投入于于在将来来会取得得成果的的行动之之中。如如果不是是这样，那那就只有有诺言和和希望，而而没有规规划。必须对经理理人员提提出以下下的问题题来对一一项规划划进行考考验：“你目前前把你哪哪些最好好的人员员投入这这些工作作？”经理回回过来说说（他们们绝大多多数都这这样说），“但是我目前不能把最好的人抽出来。我必须等到他们完成了目前正在做的工作以后才能把他们投入今后的工作。”这个经理就是承认他并没有一项规划。但这也正好表明他需要一项规划。因为，一项规划的目的正是为了表现稀缺资源而最好的人正是
43、最稀缺的资源应该用于何处。工作不仅意意味着某某个人来来从事该该项职务务，而且且意味着着责任、完完成期限限以及成成果的衡衡量，即即对工作作成果和和规划过过程本身身成果的的反馈。在战略规划划中，衡衡量提出出了许多多现实的的问题，特特别是概概念上的的问题。但但是，正正因为我我们衡量量什么以以及如何何衡量决决定了什什么将被被认为是是有关的的，因而而不仅决决定了我我们看到到的是什什么，并并且决定定了我们们（以及及其他人人）做的的是什么么，所以以衡量在在规划过过程中极极为重要要。尤其其重要的的是，我我们必须须把期望望包含于于规划决决策之中中，以便便我们能能及早知知道，这这些期望望实际上上是否可可以实现现包
44、括括比较清清楚地了了解在时时间和数数量方面面有些什什么重大大的偏离离。否则则，就不不能算是是规划，就就没有反反馈，没没有什么么从实际际事件回回到规划划过程的的自我控控制方法法。经理不能决决定他是是否需要要作出带带有长期期未来性性的有风风险的决决策。按按照他所所担任的的角色定定义，他他一定要要作出这这种决策策。在他他的权利利之内的的只是决决定他是是负责地地还是不不负责地地作出这这种决策策，是带带有成功功和有效效的合理理机会还还是象碰碰运气的的盲目赌赌徒那样样地来作作出这种种决策。由由于决策策过程基基本上是是一个理理性的过过程，又又由于企企业决策策的有效效性取决决于其他他人的理理解和自自愿的努努力
45、，所所以，决决策的方方法愈是是合乎理理性、愈愈是有组组织、愈愈是以知知识而不不是以预预言为依依据，则则这种决决策的方方法愈是是负责、愈愈是有效效。但是是，最终终成果不不是知识识而是战战略。它它的目标标是目前前的行动动。战略规划并并不用事事实来替替代判断断，用科科学来替替代管理理人员。它它甚至也也并不降降低管理理的能力力、勇气气、经验验、直觉觉，甚至至预感的的重要性性和作用用正如如科学的的生物学学和系统统的医学学并不降降低医生生的这些些品质的的重要性性一样。相相反的，规规划工作作的系统统组织和和为规划划工作提提供知识识，加强强了管理理人员的的判断力力、领导导能力和和远见。21 MBA服务周刊第十期