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1、目录引言2第一章人力资源管理行动提升规划综述21.1 人人力资源源管理提提升行动动规划总总结21.2 人人力资源源管理的的角色转转变2第二章诊断断问题及及对策思思路22.1 问问题一：人才标标准模糊糊22.2 问问题二：职位描描述不清清晰不准准确22.3 问问题三：有绩效效考核无无绩效管管理22.4 问问题四：薪酬结结构和水水平不合合理22.5 问问题五：招聘和和培养不不力，导导致缺乏乏人才储储备和梯梯队22.6 问问题六：缺乏有有效的淘淘汰机制制2第三章工作作描述提提升行动动计划223.1 什什么是工工作描述述23.2 思思路和主主要方法法23.3 工工作成果果23.4 工工作方式式23.5
2、 流流程与时时间安排排23.5.11 工作作流程223.5.22 时间间安排22第四章绩效效管理提提升行动动计划224.1 什什么是绩绩效管理理24.1.11 绩效效与绩效效管理224.1.22 绩效效管理的的意义224.2 思思路和主主要方法法24.2.11 业绩绩评价方方案24.2.22 员工工绩效管管理方案案24.3 工工作成果果24.4 工工作方式式24.5 流流程与时时间安排排24.5.11 工作作流程224.5.22 时间间安排224.6 实实施2第五章薪酬酬激励行行动计划划25.1什么么是薪酬酬25.1.11 薪酬酬的定义义和作用用25.1.22 薪酬酬方案的的设计原原则25.2
3、 思思路和工工作方法法25.2.11 岗位位价值评评估25.2.22 设计计总部各各部门和和中高层层薪酬序序列25.2.33 系统统提升薪薪点工资资制25.2.44 完善善专家制制25.2.55 系统统提升项项目奖金金制25.2.66 完善善年薪制制25.2.77 编写写薪酬制制度25.3 工工作成果果25.4 工工作方式式25.5 流流程与时时间安排排25.5.11 工作作流程225.5.22 时间间安排225.6 实实施25.7 绩绩效管理理提升与与薪酬管管理提升升的同时时进行22第六章职业业发展规规划行动动计划226.1 什什么是职职业发展展规划226.2 思思路和主主要方法法26.3
4、工工作成果果26.4 工工作方式式26.5 方方案与时时间安排排26.5.11 实施施流程226.5.22 时间间安排22第七章招聘聘行动计计划27.1 招招聘的定定义与分分类27.2 思思路和主主要方法法27.3 工工作成果果27.4 工工作方式式与行动动计划22第八章培训训提升行行动计划划28.1 培培训的意意义与实实施原则则28.2 思思路和主主要方法法28.3 工工作成果果28.4 工工作方式式与方法法2附件一人力力资源部部职权说说明书范范本2附件二分厂厂厂长职职位说明明书范本本2附件三分厂厂业绩评评价标准准范本22附件四维修修车间主主任绩效效考核表表范本22附件五（一一）维修修车间岗
5、岗位工操操作和纪纪律考核核标准22附件五（二二） _车间间_班组组员工_月月操作和和纪律规规范考核核表2附件六员工工能力开开发需求求表2附件七员工工能力开开发需求求表2引言本报告是广广西y机机械股份份有限公公司（以以下简称称“y”）委托托x管理理顾问公公司（以以下简称称“x”）所做做的管理理诊断与与人力资资源战略略规划项项目的主主要成果果之一，与与y人力力资源战战略报告告、y人人才规划划报告共共同构成成了y人人力资源源战略规规划。在管理诊断断中，通通过管理理问卷调调查、访访谈和座座谈会，xx项目小小组分析析找出了了y人力力资源管管理存在在的六方方面的问问题：1、 人才标准模模糊；2、 职位描述
6、不不清晰不不准确；3、 有绩效考核核无绩效效管理；4、 薪酬结构和和水平不不合理；5、 招聘和培养养不力，导导致缺乏乏人才储储备和梯梯队；6、 缺乏有效的的淘汰机机制。在人力资源源战略中中，x项项目小组组确定了了20005-220077年人力力资源战战略目标标：1、 一个提高：提高员员工满意意度；2、 一个控制：控制员员工总量量；3、 一个促进：促进人人员合理理流动；4、 四个优化：优化职职能结构构，优化化学历结结构，优优化中基基层管理理人员知知识结构构，优化化中基层层管理人人员年龄龄结构。上述目标分分三年逐逐步实现现：第3步(07年以后) 优化学历结构 员工总量控制第1步(05年) 提高员工
7、满意度 优化中基层知识结构 优化职能结构第2步(06年) 优化中基层年龄结构 达成淘汰率目标 促进人员合理流动图0-1：20005-220077年人力力资源战战略目标标为达成上述述目标，需需要树立立“员工是是企业的的资产”的人力力资源价价值观，因因此，人人力资源源投入是是一种投投资行为为，包括括为员工工提供工工作保障障和职业业发展计计划，以以内部价价值标准准为基础础兼顾外外部市场场行情设设定薪酬酬；人才才的获取取主要是是依靠自自主培养养和储备备，外部部招募作作为有益益的补充充；有计计划地开开发和提提升员工工能力，充充分利用用员工知知识建立立持续的的竞争优优势；适适度的流流动性；建立以以员工认认
8、同为基基础的企企业文化化。根据价值创创造各环环节的不不同特点点，对生生产体系系和行政政体系采采取“有效率率的运作作”，对研研发和销销售体系系采取“强调创创新和灵灵活”的不同同人力资资源战略略定位，并并在具体体的人力力资源管管理中加加以体现现。从公司战略略规划要要求出发发，分析析人力资资源内部部需求情情况，与与内外部部供给进进行了均均衡分析析，从而而明确了了20005-220077年y人人力资源源配置的的原则和和能力提提升的方方向，指指导人力力资源规规划：1、 行政人员：通过针针对性培培训进行行结构优优化和适适当增加加编制，以以满足公公司快速速成长带带来的对对战略管管理、人人力资源源管理和和财务
9、管管理等职职能提出出的更高高的要求求；2、 技术人员：需增加加高学历历和经验验丰富的的技术人人员数量量，打造造一支中中国工程程机械行行业中最最强大的的技术队队伍，满满足公司司新业务务拓展的的需要和和确保质质量取胜胜和技术术领先竞竞争战略略的实现现；3、 生产人员：适当减减少生产产人员岗岗位数量量，尤其其是非直直接生产产岗位数数量，同同时加大大对员工工生产技技能的培培训，提提高员工工满意度度，进一一步提升升员工生生产率；4、 销售人员：考虑到到公司业业务（产产品）组组合的增增加和拓拓展，对对新产品品销售有有快速提提升的要要求，同同时销售售模式逐逐步向专专家销售售型转变变，因此此销售人人员从数数量
10、和质质量都有有提高的的要求；5、 财务人员：公司快快速增长长和国际际化战略略对财务务能力，尤尤其是财财务管理理能力，提提出了更更高的要要求，因因此需要要通过针针对性培培训、鼓鼓励考取取相关技技术等级级证书等等方式进进一步提提升能力力，同时时适当引引进高学学历的、尤尤其是精精通国际际会计准准则的财财务人才才，实现现财务人人员的结结构优化化。图0-2：20005-220077年人力力资源管管理提升升路径另外，分析析确定了了y在人人力资源源现状和和人力资资源管理理方面存存在的111项优优势和118项劣劣势，外外部环境境中人力力资源相相关方面面存在的的6项机机会和99项威胁胁，通过过SWOOT分析析，
11、初步步分析了了达成目目标的“三步走走”实施路路径，参参见图00-2。为落实人力力资源战战略，需需要从人人力资源源配置和和人力资资源管理理两个方方面着手手，因此此，在人人才规划划报告中中，制定定了20005-20007年yy三类人人才的规规划，而而在人力力资源管管理提升升规划报报告中，则则分别对对工作描描述、绩绩效管理理、薪酬酬激励、职职业发展展、招聘聘和培训训等各项项人力资资源管理理职能进进行了分分析，确确定了220055-20007年年中需要要采取的的一系列列的行动动，以逐逐步提升升y人力力资源管管理能力力，实现现人力资资源管理理从事务务型到专专业服务务型，最最后到战战略导向向型的转转变，从
12、从人力资资源的高高效使用用上保障障y20004-20006年公公司战略略目标的的达成。人人力资源源管理提提升行动动规划不不仅涵括括了管理理诊断中中发现的的六个人人力资源源管理问问题的解解决思路路，更从从人力资资源管理理的整体体出发，系系统地提提出了解解决的思思路和行行动步骤骤。人力资源管管理提升升和完善善包括方方案与制制度的设设计和制制定，以以及实施施过程，方方案与制制度的制制定不是是一朝一一夕能完完成的，需需要根据据企业的的实际情情况，在在未来三三年中逐逐步完成成，方案案的实施施和制度度的执行行过程也也非一蹴蹴而就，需需要合理理安排、分分步实施施、稳健健推进、注注重实效效。第一章 人人力资源
13、源管理行行动提升升规划综综述1.1 人人力资源源管理提提升行动动规划总总结根据y人力力资源战战略和战战略目标标，结合合y人力力资源管管理现状状，20005年年将是yy人力资资源管理理提升的的关键一一年，大大部分关关键的人人力资源源管理方方案的设设计工作作要在220055年完成成，同时时要实施施新的薪薪酬方案案，提高高员工的的薪酬满满意度，加加强对管管理人员员管理知知识的系系统培训训，优化化中基层层管理人人员知识识结构，加加强校园园招聘，优优化职能能结构，提提升职能能管理能能力。具具体来说说，y人人事劳动动部需要要在20005年年重点做做好8件件事情（具具体时间间安排见见图1-1（11）：1、
14、加强人事劳劳动部的的资源配配置。包包括增设设培训和和招聘主主管/专专员，加加强人员员配置，同同时对人人事劳动动部的全全体员工工分别进进行系统统的人力力资源相相关知识识培训，提提高专业业能力；2、 完善工作描描述。包包括确定定部门职职责，编编写部门门职权说说明书，完完善职位位说明书书，全面面使用职职位说明明书；3、 完善绩效管管理体系系。包括括制定和和完善各各部门业业绩评价价方案，制制定员工工评估绩绩效管理理方案，并并实施；4、 完善薪酬体体系。包包括完成成岗位价价值评估估，完善善薪点工工资制，根根据不同同特殊群群体设计计不同激激励制度度，如中中层年薪薪制、专专家制、高高官激励励方案等等；5、
15、提升培训管管理。包包括确定定培训主主管/专专员，制制定和完完善培训训相关制制度和流流程，从从课件内内容、培培训经费费管理等等8个方方面全面面提升培培训能力力；6、 提升招聘能能力。包包括确定定招聘主主管/专专员，制制定和完完善招聘聘相关制制度和流流程，制制定实施施企业形形象宣传传计划，加加强校园园招聘，与与中介结结构合作作进行外外部招募募；7、 完善淘汰机机制。根根据y实实际情况况和历史史，对现现有的淘淘汰机制制进行完完善和修修改，同同时大力力宣传新新型劳工工关系，转转变观念念，为全全面实施施淘汰机机制打好好基础；8、 建立职业发发展规划划体系。包包括设计计职系，制制定职业业发展矩矩阵和设设计
16、员工工发展通通道方案案。图1-1（11）：220055年人力力资源管管理提升升行动甘甘特图 220066年将是是y人力力资源管管理方案案全面实实施的一一年，除除了继续续完善和和执行220055年已经经实施的的薪酬方方案之外外，还要要重点执执行和有有效实施施淘汰机机制、员员工职业业发展规规划等，以以达成优优化中基基层管理理人员年年龄结构构、达成成淘汰率率目标和和促进人人员合理理流动，实实现y人人力资源源的整体体结构的的逐步优优化。具具体工作作与时间间安排见见图1-1（22）。图1-1（22）：220066年人力力资源管管理提升升行动甘甘特图2007年年是y人人力资源源管理继继续提升升的一年年，在
17、继继续完善善和执行行各项人人力资源源管理职职能方案案的同时时，经过过2年的的系统培培训，人人事劳动动部将具具备自行行制定人人力战略略规划的的能力，逐逐步实现现人力资资源管理理向战略略导向型型角色的的转变。具具体工作作内容与与时间见见图1-1（33）。图1-1（33）：220077年人力力资源管管理提升升行动甘甘特图1.2 人人力资源源管理的的角色转转变若要使人力力资源管管理工作作为企业业创造更更大的价价值，必必须与公公司的战战略目标标紧密结结合。从从人力资资源管理理的历史史演变和和现实来来看，不不同公司司，甚至至是同一一公司的的不同阶阶段，人人力资源源管理都都可能扮扮演不同同的角色色，不同同的
18、角色色对公司司的增值值起着不不同的作作用。人人力资源源管理在在企业中中一般有有三种角角色定位位（见图图1-22）：事事务处理理型、专专业服务务型和战战略导向向型；不不同的角角色对企企业贡献献的价值值有所不不同。目目前y人人力资源源管理的的角色处处于从事事务处理理型向专专业服务务型转变变的过程程中，大大部分精精力和资资源主要要投放在在价值贡贡献较小小的日常常事务处处理上，强调操作，其主要工作内容，一方面是传统的人事管理工作中基本实务的执行与实施，另一方面，部分涉及如何解决现有的问题，例如设计不同薪酬方案以解决不同人群的激励等，只是一种被动应对性的头痛医头、脚痛医脚。按照专业服务型的要求，人事劳动
19、部应该是其他部室、分厂、分公司的人力资源管理工作的指导者和专家，目前还难以达成，因此，人事劳动部需要通过人力资源管理提升，逐步转向价值贡献较高的专业服务型和战略导向型。图1-2：人力资资源管理理的三种种不同角角色为了创造出出更大的的价值，获获得更大大的投资资回报，yy首先必必须为人人事劳动动部配置置足够的的资源，包包括增加加相关人人员数量量，提供供系统培培训提高高专业能能力和转转变观念念。人事事劳动部部则要适适当减少少对事务务处理的的资源和和时间投投入，将将资源和和时间投投入到专专业服务务与战略略导向的的角色扮扮演过程程中，使使人事劳劳动部逐逐步能够够进行以以公司战战略为导导向的人人力资源源战
20、略规规划，通通过前瞻瞻性地制制定和实实施相关关政策和和方案，实实现人力力资源在在整个企企业内的的高效配配置和使使用，从从而使人人力资源源管理为为企业创创造最大大的价值值。对于于三种不不同角色色的人力力资源管管理内容容见图11-3。图1-3：人力资资源管理理内容第二章 诊诊断问题题及对策策思路2.1 问问题一：人才标标准模糊糊通过访谈、管管理问卷卷调查和和座谈会会，我们们发现在在y大家家都意识识到严重重缺乏人人才，但但是，对对于在yy什么样样的人是是“人才”，大家家没有清清晰的、统统一的认认识，这这种人才才观的混混乱，导导致广大大员工缺缺乏努力力的方向向和追求求的目标标。因此此，必须须明确一一个
21、统一一的人才才标准。对于y而言言，我们们认为有有两类人人是人才才：第一类，具具备良好好的职业业道德和和为企业业创造价价值的能能力。首首先，必必须具备备良好的的职业道道德。即即能够忠忠实地执执行企业业决策，维维护企业业形象，杜杜绝一切切有损企企业利益益的行为为。其次次，具备备为企业业创造价价值的能能力。我我们强调调为企业业创造价价值的三三种通用用能力：一是个个人业务务能力，即即能够满满足目前前岗位的的要求；二是学学习能力力，指通通过学习习不断推推动企业业的发展展；三是是团队合合作能力力，指有有全局观观念，在在完成自自己工作作职责的的同时，能能够并愿愿意与他他人进行行良好的的沟通，共共同追求求卓越
22、和和最佳实实践。在在此之外外，不同同岗位在在上述通通用能力力外，对对其他能能力要求求的侧重重点各不不相同，例例如，管管理人员员要求具具有较高高的领导导能力、分分析判断断能力、执执行能力力和计划划组织能能力等（见见表2-1），而而技术人人员则强强调专业业能力、创创新能力力等（见见表2-2）。第二类人才才兼有第第一类的的特点，具具备良好好的职业业道德，具具备为企企业创造造价值的的能力，同同时又具具备对yy文化的的认同感感，即“三个具具备”。具备备对y文文化的认认同感分分为两个个层次，初初始层次次是认可可y的战战略发展展方向并并主动积积极地奉奉献个人人力量，高高级层次次是高度度认同并并参与塑塑造、完
23、完善y的的企业文文化，将将自身的的发展与与y完全全溶为一一体。大多数员工工均为第第一类人人才是业业绩优秀秀企业的的特征，这这一点取取决于企企业对人人才的吸吸引力和和甄别人人才的能能力；拥拥有相当当数量的的第二类类人才是是企业可可持续发发展的保保证，这这更多缘缘于企业业文化的的向心力力和对员员工的塑塑造力。表2-1：管理人人员应具具备的112项能能力表2-2：技术人人员应具具备的能能力2.2 问问题二：职位描描述不清清晰不准准确y在19999年编编写了职职位说明明书，经经过5年年多的时时间，yy组织机机构发生生了变化化，但各各部门的的职责划划分和流流程设置置并没有有进行相相应的修修改和完完善，分
24、分工不够够明确，同同时，很很多职位位设置发发生了变变化，或或者同一一职位过过去与现现在相比比岗位职职责、工工作环境境、工作作所需的的设备设设施、任任职资格格、上下下级关系系等发生生了不同同程度的的变化，这这些因素素导致现现有的职职位说明明书不够够准确和和清晰，在在实践中中难以执执行，无无法有效效引导员员工履行行工作职职责，使使整个人人力资源源管理体体系缺乏乏稳固基基础。解决的对策策思路：1） 明晰部门职职责与运运作流程程。根据据公司战战略规划划重新划划分各部部室、分分厂、分分公司的的职责，确确定部室室、分厂厂、分公公司间的的运作流流程；2） 明确岗位职职责划分分。根据据本部门门的工作作目标和和
25、职责，明明确部门门内各岗岗位的职职责；3） 完善和修改改职位说说明书。根根据部门门职责及及人力资资源战略略中确定定的对不不同类别别人员职职位描述述的不同同要求（如如生产人人员要求求明确的的岗位说说明，研研发人员员要求工工作内容容多样化化的岗位位说明等等），分分别重新新完善和和修改各各岗位的的职位说说明书，包包括岗位位职责、工工作环境境、工作作设备与与设施、任任职资格格及上下下级关系系等；4） 推行职位说说明书的的使用。在在招聘、培培训、绩绩效管理理、薪酬酬管理等等人力资资源管理理的各方方面都要要使用职职位说明明书作为为基础。2.3 问问题三：有绩效效考核无无绩效管管理目前y有绩绩效考核核体系，
26、但但考核指指标设置置不合理理，考核核方法不不科学，考考核关系系未能理理顺，使使得绩效效考核在在实践中中流于形形式，仅仅仅作为为发放工工资的依依据，考考核过程程中缺乏乏双向沟沟通和反反馈，偏偏离了绩绩效管理理的初衷衷，无法法达到提提高和改改善业绩绩的目的的。解决的对策策思路：1） 将狭义的绩绩效考核核观念转转变为广广义的绩绩效管理理的观念念。要明明确考核核的目的的并非是是为了考考核而考考核，而而是通过过绩效考考核实现现员工业业绩改善善；2） 建立有效的的考核沟沟通和反反馈机制制。在考考核过程程中，考考核者要要加强与与被考核核者的沟沟通，及及时提示示被考核核者，以以确保被被考核者者始终向向提升绩绩
27、效的方方向努力力；考核核后的反反馈则包包括被考考核者有有权对考考核结果果进行申申述，及及人事劳劳动部组组织考核核者与被被考核者者对考核核进行总总结，以以便对考考核进行行改进；3） 将公司战略略目标层层层分解解为部门门和个人人的绩效效指标。绩绩效管理理的目标标是为了了提升员员工业绩绩，最终终实现公公司的战战略目标标，因此此，需要要将公司司战略目目标通过过战略规规划分解解为各部部室、分分厂、分分公司的的经营和和管理目目标，进进而将部部门目标标分解为为个人业业绩指标标，以确确保每个个人的业业绩提升升都在为为公司战战略目标标的达成成做贡献献；4） 对不同的层层级分别别采用平平衡计分分卡、关关键绩效效指
28、标（KPI）等不同的考核方法。根据不同层级和岗位的特点及考核的成本，需要对不同的层级使用不同的考核方法，例如对高中层管理人员采用平衡计分卡，对基层和非生产一线普通员工采取关键绩效指标考核，对生产一线工人进行标准考核；5） 理顺考核关关系，以以上级对对下级的的考核为为主，建建立考核核信息处处理中心心。目前前y采取取类似3360度度考核的的考核方方式。3360度度考核的的目的是是改善员员工的绩绩效，使使用的前前提是相相互间信信任度较较高，根根据目前前y部门门间信任任度不高高的现状状，不宜宜采取3360度度考核的的方法。因因此，应应该建立立以直接接上级对对下级考考核为主主的方法法，同时时以人事事劳动
29、部部为信息息处理中中心，确确保考核核信息的的保密性性。2.4 问问题四：薪酬结结构和水水平不合合理y的人均收收入水平平近几年年不断增增长，从从收入的的绝对值值来说，已已经处在在柳州市市相对较较高的水水平，人人力资源源成本近近6年来来每年以以30%左右的的速度上上升，但但是，从从访谈、员员工座谈谈会和管管理问卷卷调查的的结果，可可以发现现员工的的满意度度并未随随收入水水平的提提升而提提高，员员工士气气不高，直直接影响响到员工工工作的的质量和和效果，进进而影响响到y的的生存和和发展。经过进一步步的分析析发现，主主要问题题是没有有系统的的薪酬设设计思路路，薪酬酬结构和和水平不不合理，导导致薪酬酬总成
30、本本不低，但但激励作作用不大大。解决的对策策思路：1） 根据职位说说明书进进行岗位位价值评评估；2） 根据不同层层级和不不同类别别人群的的不同特特点确定定薪酬结结构和水水平；3） 薪点工资制制与职业业发展体体系有效效结合；4） 针对性解决决现有薪薪点工资资制存在在的问题题；5） 同时在中层层管理人人员年薪薪制中引引入岗位位价值评评估（内内部市场场价值观观，价值值创造关关键与非非关键环环节，外外部市场场价值等等）和二二次曲线线概念，结结合绩效效考核打打破中层层横向大大锅饭；6） 改善高官年年薪制种种的结构构不合理理问题，同同时引入入高管长长期激励励机制；7） 综合采取经经济性和和非经济济性等多多
31、种激励励方式，比比如补充充商业保保险计划划等。2.5 问问题五：招聘和和培养不不力，导导致缺乏乏人才储储备和梯梯队公司的高速速发展带带来对技技术、管管理、市市场人才才更大的的需求，目目前公司司缺乏后后备人才才计划，未未建立培培养体系系，招聘聘能力薄薄弱，难难以吸引引到充足足的高素素质人才才和有潜潜力的后后备人才才，致使使公司人人才短缺缺，严重重阻碍了了公司快快速发展展。解决的对策策思路：1） 发掘自身优优势，针针对各类类人才的的需求制制定有吸吸引力的的政策。针针对目前前机械类类相关人人才短缺缺的状况况，y一一方面要要立足于于自行培培养为主主，因此此需要制制定有竞竞争力（应应该在行行业内排排在前
32、225%）的的待遇以以吸引高高素质的的学生，另另一方面面，在目目前行业业周期即即将进入入调整期期时，需需要着手手通过与与专业中中介公司司合作实实施招募募，制定定相应的的有竞争争力的待待遇，获获取有经经验的技技术人员员和部分分急需的的职能人人才；2） 加强自身招招聘队伍伍的建设设，提高高校园招招聘的能能力，加加强宣传传，不断断有计划划地获取取高素质质的毕业业生；3） 系统地、有有针对性性地开展展培训工工作。深深入了解解各层、各各类人员员的培训训需求，结结合公司司战略规规划对各各项能力力的要求求，分别别制定针针对性的的培养计计划，通通过培训训工作落落实；4） 总结有y特特色的人人才培养养之路。yy
33、自己就就是一所所很好的的大学，因因此充分分分析和和挖掘出出y特色色的人才才培养之之路，整整合公司司自身的的培训和和培养资资源，能能够大大大提高成成材率和和缩短成成材时间间，达到到事半功功倍的效效果；5） 转变各部门门的用人人观念，建建立人才才储备的的蓄水池池。各部部门负责责人要逐逐步树立立人力资资源管理理的观念念，重视视人才的的培养和和储备，一一方面，要要根据需需要增设设人才储储备的职职位，另另一方面面要与人人事劳动动部密切切配合，针针对性制制定出相相关人员员的培养养计划和和路径，通通过培训训、轮岗岗等方式式，实现现人才数数量的储储备和能能力的储储备。2.6 问问题六：缺乏有有效的淘淘汰机制制
34、淘汰不力，致致使冗员员现象存存在。一一方面有有文化和和价值观观方面的的原因，如如国企长长期形成成的“员工是是企业主主人、企企业对员员工终身身负责”的企业业文化，导导致员工工对于企企业正常常的淘汰汰不能理理解和认认同，长长期的国国有体制制使管理理者普遍遍存在不不愿得罪罪人的思思想，不不愿认真真进行淘淘汰。更更重要的的是现有有的淘汰汰机制不不够科学学合理，淘淘汰流程程存在一一定的弊弊病，管管理人员员不得不不承担个个人风险险去实现现人员精精简优化化，与个个人的业业绩和收收益关系系不明确确，因而而不能有有效引导导管理人人员进行行人员优优化、提提高组织织效率，致致使末位位淘汰流流于形式式，不能能及时将将
35、冗员淘淘汰，长长此以往往，必定定会严重重影响yy的发展展甚至威威胁到企企业的生生存。解决的对策策思路：1） 通过不懈的的宣传和和教育，逐逐步扭转转员工原原有的“企业对对员工负负无限责责任”的错误误观念，树树立起“企业对对员工负负有限责责任”的新型型劳动关关系观念念；2） 结合部门职职责和职职位说明明书要求求，对现现有员工工进行知知识和技技能方面面的培训训，提供供提升个个人能力力的机会会，要求求员工不不断学习习，使自自己适应应企业的的发展；3） 根据y的实实际情况况，修改改和完善善淘汰机机制，将将个人承承担风险险转变为为集体承承担风险险；4） 根据新的淘淘汰机制制重新设设计淘汰汰流程，并并将淘汰
36、汰作为各各级管理理人员的的考核内内容，并并与个人人收益挂挂钩；5） 在坚决执行行淘汰机机制的同同时，公公司应从从以人为为本的角角度，完完善救助助机制，与与相关中中介机构构、培训训机构、再再就业机机构密切切合作，降降低淘汰汰执行阻阻力，体体现人文文关怀。第三章 工工作描述述提升行行动计划划现有的工作作描述不不清晰不不准确，无无法有效效引领员员工履行行工作职职责，该该环节的的薄弱是是y在绩绩效管理理、薪酬酬激励和和职业发发展等方方面存在在问题的的根本性性原因。所所以，对对于y而而言，重重新组织织工作描描述工作作，系统统完善和和修改职职位说明明书是人人力资源源管理提提升最紧紧要的任任务。3.1 什什
37、么是工工作描述述 工工作描述述指的是是了解一一种工作作（或职职位）并并以一种种格式把把这种信信息描述述出来，从从而使其其他人能能了解这这种工作作（或职职位）的的过程。它它所要回回答的主主要是两两大问题题：第一一，“某种工工作或者者某一职职位应该该做什么么？怎么么做？为为什么要要做？”第二，“什么样样的人来来做是最最合适的的？”工作描述是是现代企企业人力力资源管管理活动动的基石石。主要要的人力力资源管管理活动动招聘聘、培训训、职业业发展规规划、绩绩效管理理、薪酬酬管理等等等都要通通过工作作描述来来获取相相关信息息。具体体来看，工工作描述述的作用用在于以以下几方方面：1、从组织织结构与与工作设设计
38、的角角度来看看，工作作描述有有助于企企业检查查自己的的工作组组织与分分工方式式，充分分了解每每一个工工作岗位位上的人人目前所所做的工工作，从从而可以以通过分分析判断断来进行行职位调调整或者者是工作作再设计计，确保保每位员员工工作作量的饱饱满和避避免职位位之间的的职能交交叉和扯扯皮现象象；2、从招聘聘的角度度来看，工工作描述述有助于于确定某某一工作作或职位位的性质质及其任任职资格格要求，从从而准确确评价组组织内部部或者外外部的求求职者所所具有的的能力和和经验是是否适合合该职位位的需要要；3、从培训训提升的的角度来来看，工工作描述述有助于于企业根根据职位位的要求求以及员员工的实实际状况况制订切切实
39、可行行的计划划来训练练和开发发员工，使使他们能能够满足足当前及及未来特特定职位位的需要要；4、从绩效效管理的的角度来来看，工工作描述述还能够够帮助企企业了解解对从事事不同职职位的人人应当采采用哪些些关键的的绩效考考核指标标，从而而合理评评价员工工完成工工作的情情况以及及员工本本人的知知识水平平和工作作能力等等岗位的的要求之之间存在在的差距距；5、从薪酬酬管理的的角度来来说，工工作描述述是工作作评价的的最重要要信息来来源，组组织只有有获得综综合性的的关于工工作或职职位的信信息，才才能够相相对准确确地判断断出工作作或职位位本身在在组织中中的相对对重要程程度或相相对价值值大小，从从而确定定基本薪薪酬
40、。此外，从战战略的角角度来说说，工作作描述有有助于员员工了解解组织对对他们的的工作要要求和绩绩效期望望，从而而有助于于组织总总体目标标的达成成。3.2 思思路和主主要方法法工作描述可可分两步步进行：第一步步，完善善、明确确部门职职责和编编制部门门职权说说明书；第二步步，描述述工作内内容，修修改、完完善职位位说明书书。1、完善、明明确部门门职责和和编制部部门职权权说明书书完善、明确确部门职职责和编编制部门门职权说说明书是是修改、完完善职位位说明书书的前提提。部门职责不不只决定定了部门门内各个个岗位的的工作要要求和权权力，同同时也是是制定部部门业绩绩评价指指标的基基础。明明确部门门职责需需要考虑虑
41、两方面面因素：（1）公司司战略。通通过战略略规划进进行分解解，将公公司战略略落实到到各个部部门的职职责上。具具体方法法是，将将公司战战略和战战略目标标分解为为各项业业务的目目标，然然后得出出为实现现这些业业务目标标公司需需具备的的研发能能力、生生产能力力和销售售/市场场能力，并并进一步步得出在在人、财财、物和和信息方方面的需需求，由由此得到到公司在在财务管管理、供供应链和和物流管管理、组组织结构构与制度度流程、人人力资源源管理等等方面的的职能战战略，最最终确定定相关部部门的职职责。（2）业务务流程。业业务流程程运转高高效是明明确部门门职责的的重要原原则，所所以在进进行工作作描述时时需要对对相关
42、的的业务流流程进行行重新梳梳理。在完善、明明确部门门职责后后应编制制部门职职权说明明书，以以制度的的形式规规定各部部门的职职责和权权力，作作为实际际工作的的指导。一一份完整整的部门门职权说说明书应应包括部部门职责责和部门门权力两两大部分分内容。职职权说明明书范本本参见本本报告附附件一。2、描述各各职位工工作内容容，修改改、完善善职位说说明书y现有的职职位说明明书不够够细致和和全面，无无法为人人力资源源管理各各项工作作提供基基础，所所以需要要进行重重新修改改和完善善。一份份详实的的职位说说明书的的基本内内容应包包括职位位基本情情况、工工作职责责和内容容、工作作权力、工工作工具具、工作作关系、任任
43、职资格格等，在在重新编编写职位位说明书书的过程程中应注注意不能能忽略上上述任何何方面。其其中，工工作职责责和内容容是部门门职责的的分解和和细化，各各岗位的的工作职职责均是是以部门门职责为为出发点点的；工工作权力力同样也也是部门门权力的的分解和和细化；任职资资格反映映的是职职位对员员工在学学历、工工作经验验、身体体素质等等各方面面的要求求，是招招聘员工工最基本本的依据据，同时时也是确确定新入入职员工工工资标标准的依依据；整整个职位位说明书书是进行行岗位价价值评估估最基本本的参照照，应根根据职位位说明书书所反映映的岗位位各因素素的要求求来对岗岗位价值值进行评评价。职位说明书书的主要要内容可可通过对
44、对岗位的的工作进进行描述述来获得得，具体体的描述述方法主主要有：（1）观察察法：通通过对员员工的工工作行为为进行直直接观察察的方式式得到对对工作内内容的描描述；（2）问卷卷调查法法：让员员工通过过填写问问卷来描描述其工工作中所所包括的的任务和和职责；（3）访谈谈法：通通过对每每位员工工进行个个人访谈谈、或对对从事同同种工作作的员工工进行集集体访谈谈和对完完全了解解被分析析工作的的主管人人员进行行访谈的的方式了了解工作作内容；（4）工作作日志法法：通过过让员工工每天记记录下他他们在一一天中所所进行的的活动，以以连续同同员工及及主管面面谈为辅辅助方式式，对员员工的工工作内容容进行描描述；等等等。具
45、体操作时时，应根根据不同同类型岗岗位的特特点选择择不同的的方法。对对于管理理类和市市场营销销类等“结果导导向型”的岗位位而言，可可采取问问卷调查查法、访访谈法；对于专专业类和和技术类类等“结果+能力导导向型”的岗位位而言，同同样可采采取问卷卷调查法法、访谈谈法；对对于作业业类等“行为标标准导向向型”的岗位位而言，可可采取观观察法、集集体座谈谈法与问问卷调查查法相结结合的方方式。工作内容中中最关键键的是岗岗位职责责，明确确岗位职职责主要要是通过过分解部部门职责责的方式式，最终终效果是是将各个个岗位职职责合并并起来可可以得到到完整的的部门职职责。此外，编制制职位说说明书时时充分考考虑价值值创造各各
46、环节对对岗位要要求的不不同，例例如，生生产岗位位的工作作内容较较单一和和明确，而而研发和和销售岗岗位的工工作内容容则具有有多样性性，生产产和行政政的工作作强调流流程和规规范性，研研发和销销售岗位位则强调调创造性性。职位说明书书的范本本参见本本报告附附件二。3.3 工工作成果果 工工作描述述工作的的成果有有广西西y机械械股份有有限公司司部门职职权说明明书汇编编、广广西y机机械股份份有限公公司职位位说明书书汇编，所所有部门门和岗位位都将有有对应的的说明书书。3.4 工工作方式式 工工作描述述工作的的具体步步骤如下下：1、成立专专门的工工作描述述小组人事劳动部部是工作作描述工工作的组组织者，但但仅靠
47、人人事劳动动部一个个部门是是无法完完成全公公司数百百个岗位位的描述述的，需需要发动动各个部部门认真真参与，全全力配合合。可成成立由人人事劳动动部牵头头的工作作描述小小组，组组长由人人事劳动动部部长长担任，各各部门、分分厂、分分公司负负责人担担任副组组长，承承担具体体工作的的组员由由指定的的人事劳劳动部骨骨干员工工及各部部门、分分厂、分分公司的的代表组组成，各各单位代代表人数数依据单单位规模模确定。工工作描述述小组将将全程参参与工作作描述工工作，在在此期间间，组员员将把大大部分工工作时间间用于进进行工作作描述工工作。建建议公司司主要领领导高度度关注工工作描述述工作，给给予工作作描述小小组大力力支持，以以确保工工作描述述工作顺顺利完成成。 工工作描述述是一项项专业性性较强的的工作，可可聘请外外部专业业机构对对工作描描述小组组成员进进行系统统培训，或或者全程程参与工工作描述述工作。2、编写部部门职权权说明书书首先，由发发展规划划部负责责提供公公司战略略规划；其次，工工作描述述小组对对战略规规划进行行分解，得得到初步步的部门门职责和和权力；再次，工工作描述述小组分分别与各各单位负负责人及及各分管管领