《人力资源管理师助理复习大纲56277.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理师助理复习大纲56277.docx（33页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、2006年助理人力资源管理师复习大纲第一章人力力资源规规划（理论知知识:110%;技能知知识:110%）可能出的题题型有选选择和简简答题.特别注注意组织织信息的的分析方方法技术术;组织织设计的的要求及及原则 ;岗位位设计以以及再设设计的内内容;人人力资源源费用预预算的基基本项目目;企业业制定人人力资源源规划应应包含哪哪些步骤骤组织的概念念： 企业车间班班组岗位之之间则形形成管理理层次，即即所谓管管理体制制中的“体”，是企企业组织织的有形形部分；组织职能还还要对不不同层次次、不同同单元分分别规定定其任务务、责任任、权力力、以及及沟通、协协作方式式通常形形成管理理体制中中的“制”，是企企业组织织的
2、无形形部分 组织设计的的内容和和步骤： 按照企业计计划任务务和目标标的要求求，建立立合理的的组织机机构，包包括各个个管理层层次和职职能部门门的建立立；按照业务性性质进行行分工，确确定各个个部门的的职责范范围；按照所负的的责任给给予各部部门、各各管理人人员相应应的权力力；明确上下级级之间、个个人之间间的领导导和协作作关系，建建立信息息沟通的的渠道；配备和使用用适合工工作要求求的人员员。 组织设计的的要求及及原则 ：（必必须掌握握）目标任务务原则：组织设设计以企企业战略略、目标标和任务务为主要要依据。企企业组织织设计应应因事设设职，因因职设人人。设计计目的是是实现利利润最大大化。分工、协作作原则：
3、应兼顾顾专业分分工及协协作配合合。在组组织形式式上，应应将分工工和协作作结合起起来，分分工与协协作是使使组织协协调和具具有激励励性的保保证。统一领导、分分级管理理的原则则：统一指挥的的原则：权责相等的的原则：权责相相等是发发挥组织织成员能能力的必必要条件件。精干的原则则：这才才能使组组织成员员有充分分施展才才能的余余地，才才能使组组织具有有高效率率和灵活活性。有效管理幅幅度原则则：管理理幅度（或或收管理理跨度）是是指一名名上级领领导直接接领导下下级的人人数。 人力资源规规划的概概念：1、概念念：是指指根据组组织的发发展战略略、目标标及组织织内外环环境的变变化，运运用科学学的方法法对企业业人力资
4、资源的需需求和供供给进行行预测，制制定相应应的政策策和措施施，从而而使企业业和人力力资源供供给需求求达到平平衡，实实现人力力资源合合理配置置，有效效激励员员工的过过程。狭狭义的人人力资源源规划即即指进行行人力资资源供需需预测，并并使之平平衡的过过程。2、含义义寻求人力力资源供供给与需需求的动动态平衡衡是人力力资源规规划的基基点人力资源源规划的的过程是是一个不不断调整整的动态态过程保障组织织和个体体都得到到长期的的利益3、目标标确保工作作岗位在在适当的的时机获获得适当当的人员员；实现人力力资源的的最佳配配置；充充分利用用现有人人力资源源潜力；人力资源规规划的内内容： 企业人力资资源规划划从内容容
5、上看可可以区分分为：战战略发展展规划（决决策层）、组组织人事事规划、制制度建设设规划和和员工开开发规划划四类规规划。进行组织信信息调研研的具体体要求 ： 1、准准确性。 2、系系统性。 3、针针对性。 4、及时时性。 5、适用用性。 6、经经济性。组织信息调调查研究究的几种种类型： 1、探探索性调调研。 2、描描述性调调研。 3、因因果关系系调研。4、预测性性调研。重点看因果果关系调调研和预预测性调调研的内内容。信息采集的的方法： 询问法：询询问法由由调查者者事先拟拟定出具具体的调调研提纲纲，然后后向被调调查者以以询问的的方式，个个别地询询问各种种想要调调查了解解的问题题，请他他们回答答，来采
6、采集有关关信息资资料。（1）当面面调查询询问法：优点：比较机机动灵活活，不受受时间、地地点的限限制，得得到的资资料也往往往比较较真实。缺点：所花费的人力、物力、财力会比较大。（2）电话话调查法法：（3）会议议调查询询问法：缺点：存在从从众的心心理，受受影响大大，调查查会的效效果好坏坏与会议议组织者者的组织织能力、业业务水平平和工作作能力有有很大的的关系。（4）邮寄寄调查询询问法：缺点：所花的的时间比比较长、最最大的问问题是回回收率低低。（5）问卷卷调查询询问法：优点：费用适适中，回回收率较较高，效效果良好好。 观察法： 1. 直接观观察法 2. 行为记记录法 注意这些方方法的逻逻辑层次次关系企
7、业组织信信息处理理的要求求：1、及时性性：所谓谓及时性性，一是是指对时时过境迁迁并且不不能追忆忆的信息息 要及及时记录录；二是是信息传传递的速速度要快快。信息息流在一一定程度度上总落落后于物物流！2、信息的的准确性性：要求求企业中中的同一一信息具具有统一一性或惟惟一性。3、信息的的适用性性：4、信息的的经济性性：组织信息的的分析方方法技术术：信息分析的的具体方方法：专家调查法法、数理理统计法法、财务务报表分分析法、市市场预告告分析法法、态势势分析法法（）。分析：代表表分析企企业的优优势（）、劣势势（）、机会会（）、威胁胁（）。因此此分析实实际上是是将对企企业内外外部条件件各方面面内容进进行综合
8、合和概括括，进而而分析组组织的优优劣势、面面临的机机会和威威胁的一一种方法法 岗位分析：中心任务：是要为为企业的的人力资资源管理理提供依依据，保保证事（岗岗位）得得其人，人人尽其才才，人事事相宜。岗位设计要要求（注注意简答答）：企业不断地地提高工工作效率率，提高高产出与与服务水水平；企业员工之之间的分分工更加加合理、协协作更加加默契企业员工的的工作环环境得到到进一步步的改善善岗位设计以以及再设设计的内内容 ：（必须须掌握，注注意简答答）为了使设计计能满足足企业的的上述各各种需要要，可以以从以下下三个方方面进行行设计以以及改进进（再设设计）：1、扩大工工作范围围、丰富富工作内内容合理理安排工工作
9、任务务。可以以从以下下两种具具体的途途径达到到这一目目标：（11）工作作扩大化化：横向向扩大工工作和纵纵向扩大大工作。所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一个负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担。工作扩大意味着员工服务“职能区域”的扩大，它也有两种形式，即横向式和纵向式。（2）工作丰富化：消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪。考虑以下几个重点内容：1.）多样样化2.）任务务的整体体性3.）明确确任务的的意义4.）自主主权5.）反馈馈2、工作满满负荷。3、工作环环境的优优化。 制定人力资资源规划划的
10、程序序1422表： 企业人力资资源规划划包括两两个层次次：总体体规划和和各项业业务计划划。人力力资源总总体规划划：是指指在有关关计划期期内人力力资源管管理的总总目标、总总政策、实实施步骤骤和总预预算的安安排。人人力资源源业务计计划：则则包括人人员补充充计划、分分配计划划、提升升计划、教教育培训训计划、工工资计划划、保险险福利计计划、劳劳动关系系计划、退退休计划划等等。人力资源作为人力资源管理的一项基础性活动，其核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。人力资源规划的步骤是（重点掌握）1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境各种信息。2、根据企企业或部部门实际
11、际情况确确定其人人力资源源规划期期限。33、分析析人力资资源需求求和供给给的影响响因素的的基础上上，采用用定性和和定量相相结合，以以定量为为主的各各种科学学预测方方法对企企业未来来人力资资源供求求进行预预测。44、制定定人力资资源供求求协调平平衡的总总计划和和各项业业务计划划，并分分别提出出各种具具体的调调整供大大于求或或求大于于供的政策措施施。5、人人力资源源规划并并非是一一成不变变的，它它是一个个动态的的开放系系统。制制定人力力资源规规划的程程序是：（1）搜搜集有关关信息、资资料；（22）做人人力资源源需求预预测；（33）做人人力资源源供给预预测；（44）确定定人员净净需求；（5）制制定人
12、力力资源管管理目标标、具体体规划；（6）审审核与评评估规划划。企业人员计计划的制制定 ：计划的关键键就是正正确确定定计划期期内员工工的补充充需要量量，其平平衡公式式如下：计划期期内人员员 补充充需求量量 =计计划期总总需求量量 报告期期末员工工总人数数 +计划期期自然 减员总总人数 补充需求量量主要包包括两部部分：一一是由于于企业各各部门之之实际发发展的需需要而必必须增加加的人员员；二是是原有的的员工中中，因年年老退休休、退职职、离休休辞职等等原因发发生了“自然减减员”而需要要补充的的那一部部分人员员。计划期内人人员需要要量核算算出来以以后，要要与原有有的人员员总数进进行比较较，其不不足部分分
13、加上自自然减员员人数，即即为计划划期内的的人员补补充需要要量。人力资源费费用预算算的基本本项目（必必须掌握握）（1）工资资项目（必必须掌握握）（仔仔细看1146）（2）涉及及职工权权益的社社会保险险费以及及其他相相关的资资金项目目；（3）其他他项目。 人力资源管管理成本本的核算算 ：（1）人力力资源的的原始成成本与重重置成本本人力资资源原始始成本：是指企企业为了了获得和和开发人人力资源源所必须须付出的的费用。人力资源重重置成本本：是指指企业为为置换目目前正在在使用中中的人才才所必须须付出的的代价（2）人力力资源管管理的直直接成本本与间接接成本：直接成成本：是是指可以以直接计计算和记记账的支支出
14、、损损失、补补偿和赔赔偿。间接成本：是指不不能直接接记入财财务账目目的，通通常以时时间、数数据或质质量等形形式表现现的成本本。人力资源管管理的可可控制成成本与不不可控制制成本：人力资资源管理理的实际际成本与与标准成成本实际际成本：是指为为获得、开开发和重重置人力力资源所所实际支支出的全全部成本本。标准成本：是指企企业根据据对现有有的人力力资源状状况及有有关外部部环境因因素的估估价而确确定的对对某项人人力资源源管理活活动或项项目的投投入标准准。 熟悉1499页图11-3及及1-44复习题举例说明企企业制定定人力资资源规划划应包含含哪些步步骤？企业在设计计某一岗岗位时应应注意什什么问题题企业如何编
15、编人员、年年度人员员计划。第二章招聘聘与配置置（理论论知识:16%;技能能知识:21%）重点章节节。特别别注意招招聘申请请表的设设计、员员工招聘聘的方案案设计、招招聘的原原则。选选择题可可能出现现在：人人员配置置的主要要原理 、招聘聘渠道问问题、人人员选拔拔方法等等领域。问问答题可可能出现现在人员员招聘面面试的基基本步骤骤 、简简历筛选选招聘过程管管理（要要认真地地看、反反复地看看）人员员招聘是是指企业业为了发发展的需需要，根根据人力力资源规规划和工工作分析析的要求求，寻找找、吸引引那些有有能力又又有兴趣趣到本企企业任职职的人员员，并从从中选出出适宜人人员予以以录用的的过程。1、 招聘目标。人
16、人员招聘聘的目标标是为了了及时满满足企业业发展的的需要，弥弥补岗位位的空缺缺，其最最直接的的目的是是获得企企业所需需要的人人。2、 招聘的前提提。人员员招聘的的前提有有两个：一是人人力资源源规划；二是工工作描述述与工作作说明书书。3、 招聘的过程程。这是是一个非非常复杂杂的过程程，主要要有招募募、选择择、录用用、评估估等一系系列环节节。4、 招募是指：了解应应聘者的的来源、吸吸引应聘聘者的方方法、应应聘信息息的发布布、接受受申请选选择：资资格审查查、初选选、笔试试、面试试、情景景模拟、心心理测评评，是从从人事事两方面面去考虑虑。录用：录用用决策、发发录用通通知、办办理录用用手续、员员工的初初始
17、安置置、试用用、正式式录用。评估：招聘聘成本评评估、招招聘质量量评估确定招聘的的原则： 招聘除了要要为组织织招聘到到符合标标准的人人员外，还还是一项项经济活活动，同同进也是是社会性性、政策策性较强强的一项项工作。在实际工作作中必须须遵循以以下原则则：1、效率优优先原则则。是市市场经济济条件下下一切经经济活动动的内在在准则。就就是用最最少的雇雇佣成本本获得适适合职位位的最佳佳人员。（1）依靠证书进行筛选（2）利用内部晋升制度2、双向选选择的原原则。是是市场上上人力资资源配置置的基本本原则。3、公平公公正的原原则。是是保证招招聘高效效率活动动的基础础！引起起不公平平的因素素最主要要的是经经济利益益
18、因素！4、确保质质量的原原则。招招聘的最最终目的的是每个个岗位上上用的都都是最合合适的人人员，达达到组织织整体效效益的最最优化。所所以要坚坚持能位位相配和和群体相相容的原原则。 人员配置的的主要原原理 1、要素有有用原理理。人力力资源配配置过程程中，我我们首先先要遵循循的一个个宗旨即即任何要要素（人人员）都都是有用用的，配配置的根根本目的的是为任任何人员员找到和和创造其其发挥作作用的条条件。2、能位对对应原理理。指的的是人与与人之间间不仅存存在能力力特点的的不同，而而且在能能力水平平上也是是不同的的。人力力资源管管理的根根本任务务是合理理配置使使用人力力资源，提提高人力力资源投投入产出出比率。
19、一个组织的工作，可分为四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层。3、互补增增值原理理。组员员有着共共同的理理想、事事业和追追求而达达到在工工作中密密切配合合实现要要求1122，4、动态适适应原理理。指的的是人与与事的不不适应是是绝对的的，适应应是相对对的，从从不适应应到适应应是在运运动中实实现的，随随着事业业的发展展，适应应又会变变为不适适应，只只有不断断调整人人与事的的关系才才能达到到重新适适应，这这正是动动态适应应原理的的体现。5、弹性冗冗余原理理。要求求在人与与事的配配置过程程中，既既要达到到工作的的满负荷荷，又要要符合人人力资源源的生理理心理要要求，不不能超越越身心的的极限，保保证对人
20、人对事的的安排要要留有一一定的余余地，既既要给人人力资源源一定的的压力和和不安感感，又要要保持所所有员工工的身心心健康。 工作岗位信信息的分分析 确定岗位分分析信息息的主要要内容。：主要为为6W11H，注注意跟工工作分析析略有区区别 工作分析的的基本方方法有：观察法法、面谈谈法、问问卷调查查法、工工作日志志法、典典型事件件法等。 工作信息分分析的基基本方法法 1、观察法法。可分分为直接接观察法法、阶段段观察法法、工作作表演法法。比较较适用于于对体力力工作者者和事务务性工作作者如搬搬运工、操操作员、文文秘等。2、面谈法法。可分分为个别别面谈、集集体面谈谈、管理理人员面面谈。此此法不能能单独用用于
21、信息息收集，只只适合与与其他一一起使用用。可以以获得观观察法不不能得到到的任职职经验、任任职资格格等方面面的内容容。3、问卷调调查法。是是工作分分析中最最常用的的一种方方法，是是根据工工作分析析的目的的、内容容等编写写结构性性调查表表，由工工作执行行者填写写后回收收整理，提提取出工工作信息息的一种种方法。最最快也最最省事、费费用低、范范围广、调调查样本本量大等等的一种种方法。但但设计问问卷难度度大，信信度差！4、工作实实践法。适适用短期期可以掌掌握的工工作。招聘申请表表设计 可能有方案案设计，注注意掌握握去的功功能特点点及掌握握设计要要领招聘申请表表的特点点分析招招聘申请请表是由由单位设设计，
22、包包含了职职位所需需基本的的信息并并用标准准化的格格式表示示出来的的一种初初级筛选选表，其其目的是是筛选出出那些背背景和潜潜质者与与职务规规范所需需的条件件相当的的候选人人， 并并从合格格的应聘聘者中选选出参加加后续选选拔的人人员。其优点是：1、节节省时间间；2、准准确了解解；3、提提供后续续选择的的参考。招聘申请表表的设计计（要懂懂得设计计）一般般包括以以下内容容：可注注明请按按您的真真实情况况填写11、个人人基本情情况 ：年龄、性性别、电电话、身身体状况况、联系系方式、婚婚姻状况况2、求职岗岗位情况况：应聘聘岗位，求求职要求求（收入入待遇、时时间、住住房） 3、工作经经历和经经验：以以前的
23、工工作单位位、职务务、时间间、工资资、离职职原因、证证明人等等4、教教育与培培训情况况 ：学学历、所所获的学学位、接接受的培培训 5、生活和和家庭情情况 ：家庭成成员姓名名、关系系、个性性、态度度 6、其他：获奖情情况、能能力证明明、未来来目标等等。 招募的方法法（特点点、适合合找那类类人才，适适用范围围）内部招募的的主要方方法：11、推荐荐法。22、布告告法。33、档案案法。外部招募的的主要方方法：11、发布布广告。优优点：发发布信息息迅速、范范围广、速速度快，应应聘数量量大层次次丰富，单单位选择择余地大大。缺点点：各类类均有如如报纸、杂杂志、电电视广播播、网上上招聘。2、借助中介。（1）人
24、才交流中心（有针对性强、费用低廉，但难以招聘热门人才） （2）招招聘洽谈谈会（应应聘者集集中，企企业选择择余地大大，但是是难以找找到高级级人才） （3）猎猎头公司司（可以以获得高高级和尖尖端的人人才，但但费用较较高）33、上门门招聘法法（校园园招聘）4、熟人推推荐法（成成本低，对对专业人人才比较较有效，但但易在企企业里形形成小团团体）筛选简历的的方法 1分析简历历结构：可以采采取从现现在到过过去的时时间排列列方式。重点看客观观内容。分分析是否否有虚假假信息。客观内容包包括：个个人信息息、受教教育经历历、工作作经历、个个人成绩绩经历。主观内容主主要包括括：应聘聘者对自自己描述述，例如如本人开开朗
25、乐观观、勤学学好问等等对自己己的评价价性与描描述性内内容。判断是否符符合职位位技术和和经验要要求。求求职者的的专业资资格和经经历审查简历中中的逻辑辑性。反反应一个个人的水水平，是是否有矛矛盾的地地方，找找出问题题。对简历的整整体印象象。笔试试方法 优缺点点：优点：试题题多，可可以增加加对知识识、技能能和能力力的考察察信度和和效度。可可以对大大规模的的应聘者者同时进进行筛选选。应聘聘者压力力较轻，成成绩评定定客观，易易于保存存试题！缺点是：不不能全面面考察应应聘者的的工作态态度、品品德修养养、以及及企业管管理能力力、口头头表达能能力以及及操作能能力人员招聘面面试的基基本步骤骤 ：1、面试前前的准
26、备备阶段（问问答题）。包包括确定定面试的的目的、科科学地设设计面试试的问题题、选择择合适的的面试类类型、确确定面试试的时间间和地点点，面试试考官要要事先确确定需要要面试的的事项和和范围，写写下提纲纲，详细细了解应应聘者的的资料，发发现应聘聘者的个个性、社社会背景景及对工工作的态态度，有有无发展展潜力等等。2、面面试开始始阶段。3、正式面试阶段。采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。4、结束面试阶段。在结束之前，在面试考官确定问完了所有的预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问他是否有问题要问。5、面试评价阶段。根据面试记录对应聘人员进评估，可用评语式评估，即可对应聘
27、者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特征，但不能进行横向比较；也可以评分式评估，即对每个应聘者相同的方面进行比较。面试问题设计与准备面试问题设设计技巧巧（可能能会出案案例题让让你设计计面试问问题）： 1、开放式式提问； 2、封封闭式提提问 3、清清单式提提问； 4、假假设式提提问；5、重复式式提问； 6、确确认式提提问 7、举举例式提提问。 能举出以上上各类提提问举出出例子和和给予例例子能做做出判断断。面试：面试是：供供需双方方通过正正式交谈谈，达到到单位能能够客观观了解应应聘者的的业务知知识水平平、外貌貌风度、工工作经验验、求职职动机等等信息；应聘者者能够了了解到更更全面的的单位
28、信信息的全全过程。 面试的目标标（一般般了解）1、对面试考官而言其作为单位的代表，行使单位赋予他的考评、挑选的任务，为了使面试活动成功完成，一般有下列目标：（1）创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平； （2）让应聘者更加清楚的了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等；（3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；（4）决定应聘者是否通过本次面试等。2、对应聘者而言，他虽然处于弱势地位，但他也有挑选的权利，一般他有下列目标（注意掌握） （1）创创造一个个融洽的的会谈气气氛，尽尽量展现现出自己己的实际际水平； （22）有充充分的时时间向面面试考官官说明
29、自自己具备备的条件件；（33）希望望被理解解、被尊尊重，并并得到公公平对待待；（44）充分分的了解解自己关关心的问问题；（55）决定定是否愿愿意来该该单位工工作等 情境模拟测测试法：源自国外的的角色扮扮演。其其常用方方法有：1、公公文处理理模拟法法； 2、无无领导小小组讨论论法。由由于设置置复杂，费费时耗资资，适合合招聘中中高层领领导时使使用。因因为其可可以多角角度全面面观察、分分析、判判断、评评介应聘聘者，应应聘只需需很少培培训便可可上岗，为为企业节节省培训训费用。人员录用的的主要策策略有： 1、多重淘淘汰式2、补偿式式3、结合式式 成本效益评评估 招聘成本。招招聘成本本分为招招聘总成成本与
30、招招聘单位位成本。直直接成本本包括了了招募的的费用、选选拔费用用、录用用员工费费用的安安置费用用、其他他费用。间间接成本本：内部部提升的的费用、工工作流动动费用，单单位是招招聘总成成本和实实际录用用人数之之比。数量与质量量评估录录用比=录用人人数/应应聘人数数1000%招聘聘完成比比=录用用人数/计划招招聘人数数1000%应聘聘比=应应聘人数数/计划划招聘人人数1000% 总成本效用用=录用用人数/招聘总总成本招招募成本本效用=应聘人人数/招招募期间间的费用用选拔成成本效用用=被选选中人数数/选择择期间的的费用录录用成本本效用=正式录录用的人人数/录录用期间间的费用用3、招招聘收益益成本本比。
31、此此比越高高，则说说明招聘聘工作越越有效。招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 第三章 培培训与开开发（理理论知识识：9；技能能知识：14）可能的题型型有简答答题和计计算题，特特别注意意企业培培训制度度、培训训方法的的选择制定培训的的基本原原则 ：一、战略原原则培训训的战略略原则包包括两层层含义：其一，企企业培训训要服从从或服务务于企业业的整体体发展战战略，最最终目的的是为了了实现企企业的发发展目标标。其二二，培训训本身也也要从战战略的角角度考虑虑，要以以战略眼眼光去组组织企业业培训，不不能只局局限于某某一个培培训项目目或某一一项培训训需求。员工培训是企业生产经营活动的一个
32、环节。二、长期性性原则要要正确认认识智力力投资和和人才开开发的长长期性和和持续性性，要用用“以人为为本”的经营营管理理理念来搞搞好员工工培训。三、按需施施教，学学以致用用原则企企业组织织培训的的目的在在于通过过培训让让员工掌掌握必要要的知识识技能，以以完成规规定的工工作，最最终为提提高企业业的经济济效益服服务。培培训的内内容是员员工个人人的需要要和工作作岗位需需要的知知识、技技能以及及态度等等。四、全全员教育育培训和和重点提提高相结结合原则则全员教教育培训训，就是是有计划划、有步步骤地参参考所有有在职员员工进行行教育和和训练。全全员培训训的对象象应包括括企业所所有员工工。五、主动参参与原则则要
33、调动动员工接接受教育育培训的的积极性性，使培培训更具具针对性性，就要要促使员员工主动动参与。六、严格考考核和择择优奖励励原则培培训与其其他工作作一样，严严格考核核和择优优奖励是是不可缺缺少的管管理环节节。七、投资效效益原则则员工培培训是企企业的一一种投资资行为，和和其他投投资一样样，也要要从投入入产出的的角度考考虑效益益大小及及远期效效益、近近期效益益问题。员员工培训训投资属属于智力力投资。 培训制度的的内容：一、培训服服务制度度1、培培训服务务制度条条款2、培培训服务务协约条条款二、入职培培训制度度此制度度的主要要内容和和条款有有以下几几方面：（1）培培训的意意义和目目的；（22）参加加的人
34、员员界定；（3）特特殊情况况不能参参加入职职培训的的解决措措施；（44）入职职培训的的主要责责任区（部部门经理理还是培培训管理理者）；（5）入入职培训训的基本本要求标标准（内内容、时时间、考考核等）；（6）入入职培训训的方法法。三、培训激激励制度度培训的的配套激激励制度度主要包包括这样样几方面面：（11）完善善的岗位位任职资资格要求求；（22）公平平、公正正、客观观的业绩绩考核标标准；（33）公平平竞争的的晋升规规定；（44）以能能力和业业绩为导导向的分分配原则则。四、培训考考核评估估制度培培训考核核评估制制度需要要明确以以下几方方面：（11）被考考核评估估的对象象；（22）考核核评估的的执行
35、标标准；（33）考核核的标准准区分；（4）考考核的主主要方式式；（55）考核核的评分分标准；（6）考考核结果果的签署署确认；（7）考考核结果果的备案案；（88）考核核结果的的证明；（9）考考核结果果的使用用。五、培训奖奖惩制度度培训奖奖惩制度度主要由由以下一一些内容容组成：（1）制制度制定定的目的的；（22）制度度的执行行组织和和程序；（3）奖奖惩对象象说明；（4）奖奖惩标准准；（55）奖惩惩的执行行方法和和方式。六、培训风风险管理理制度 培训需求硬资料：指指从生产产、销售售等部门门得到报报告中反反映的事事实和信信息；软资料：是是指通过过小组讨讨论、会会谈、或或问卷等等方式得得到的资资料，其其
36、带有主主观性，但但可以通通过对硬硬资料的的分析来来确定其其的可靠靠性。培训需求表表的设计计（2003页)重点团队分分析法操操作步骤骤培训对象分分类：要要求各类类培训对对象的培培训需求求有类似似性安排会议时时间和会会议讨论论内容培训需求结结果的整整理培训需求调调查应注注意的事事项：了解受训员员工的现现状寻找受训员员工存在在的问题题在调查中，应应确定受受训员工工期望达达到的培培训效果果分析整理资资料。挖挖掘什么么是普遍遍需求和和个人需需求。培训成本直接成本：间接成本：培训收益分分析：在在公司大大规模投投入资源源前，通通过试验验性的培培训评价价小部分分受训者者所获得得到收益益，通过过对成功功的工作作
37、者的观观察，可可以帮助助企业确确定成功功与不成成功的工工作者的的绩效差差别。培训前准备备工作(可能出出技能考考试）确认并通知知学员，考考虑相关关因素：1.从从事的工工作内容容2.工工作经验验3.工工作意愿愿4.工工作绩效效5.公公司政策策6.主主管的态态度培训后勤准准备：确确认培训训场地和和设备需需考虑的的相关因因素：培培训性质质、交通通情况、培培训设备备和设施施、行政政服务、座座位安排排、费用用。确认培训时时间：11.员工工的工作作班状况况、2.培训时时间的长长度3.原则上上白天88小时晚晚上则33.小时时为佳。符符合培训训内容44.教学学方法的的运用55时间控控制教材准备：课程资资料的编编
38、制2.设备检检查3.活动资资料准备备4.座座位或签签到表55.结业业证书确认理想的的讲师：尽可能能与讲师师事先见见面，授授课前说说明目的的内容。需需考虑的的相关因因素如下下：1.符合培培训目标标2.讲讲师的专专业性33.讲师师的配合合性4.在培训训经费预预算内培训课程的的实施与与管理课程实施是是整个培培训课程程设计的的过程中中的实质质性阶段段：前期准备工工作：1.确认通通知参加加培训的的学员 44.教材材的准备备2.培训后后勤准备备 5确确认理想想培训讲讲师3.确认培培训时间间培训课程实实施前期期的工作作：在课程前期期工作中中准备好好你“自己”，决定定如何在在学员之之间分组组，对“培训者者指南
39、”中提到到的材料料进行检检查，根根据学员员的情况况进行剪剪裁。教室布置的的决定因因素：参加者人数数不同的培训训活动形形式课程的正式式程度培训者希望望对课堂堂的控制制程度培训实施阶阶段培训资源的的充分利利用:1、让被培培训者变变成了培培训者，学学员在培培训活动动中不仅仅是资源源的摄取取这，同同时应该该是一种种可以开开发利用用的宝贵贵的学习习资源。22.培训训时间开开发利用用 3.培训空空间的充充分利用用。培训效果的的跟踪与与监控培训前对培培训效果果的跟踪踪与反馈馈：了解解受训者者在实际际工作中中高度相相关的知知识、技技能和能能力水平平，目的的是为了了培训后后状况相相比较以以测定培培训效果果。培训
40、中对培培训效果果的跟踪踪与反馈馈：受训者与培培训内容容的相关关性受训者对培培训项目目的认知知程度培训内容培训进度和和中间效效果培训的环境境培训机构和和人员培训效果评评估：评估受训者者究竟学学习或掌掌握了那那些东西西？评估受训者者的工作作行为究究竟发生生了多大大的改进进？评估企业的的经营绩绩效发生生了多大大的改进进？投资回报率率：指培培训的货货币收益益和培训训成本的的比较。培培训成本本包括了了直接成成本和间间接成本本。收益益指公司司从培训训计划中中获得的的价值。培训效率评评估：通通过培训训效率可可以和以以前的培培训效率率进行纵纵向对比比，与不不同企业业之间的的培训效效率进行行横向对对比，与与企业
41、实实际达到到的效率率和应该该达到的的效率进进行基准准对比，从从而找到到差距和和改进措措施，提提高培训训质量。收集员工职职业发展展信息的的方法通过员工自自我评价价收集信信息：教教材P22一八通过组织评评价方法法获取信信息：人事考核人格测试情景模拟职业能力倾倾向测验验:指影影响某一一大类活活动介于于智力和和知识之之间的心心理特征征。当一一名员工工希望在在企业内内横向发发展时，职职业能力力倾向测测验可以以帮助预预测其在在期望的的岗位上上的发展展潜力。但但在职业业能力倾倾向测验验不适用用于选拔拔中高级级管理者者所需的的能力，如如决策能能力、授授权能力力是更高高一级的的能力，职职业能力力倾向测测验无法法
42、对这类类能力进进行测量量。职业发展计计划的含含义良好的职业业生涯发发展计划划应具备备的以下下特性：可行性适时性适应性持续性制定员工职职业生涯涯规划应应遵循的的原则：清晰性原则则挑战性原则则一致性原则则：主要要目标与与分目标标是否一一致？目目标与措措施是否否一致？个人目目标与组组织发展展目标是是否一致致？变动性原则则激励性原则则：目标标是否符符合自己己的性格格、兴趣趣和特长长？是否否能对自自己产生生内在激激励作用用合作性原则则：个人人目标与与其他人人的目标标是否具具有协调调性和合合作性？全程原则具体原则实际原则可评量原则则：规划划的设计计应有明明确的时时间限制制或标准准，以便便评量、检检查使自自
43、己随时时掌握状状况，并并为规划划的修正正提供参参考依据据第四章绩效效管理（理论知识：7；技能知识：11）可能的题型型是简答答题。绩绩效管理理制度的的基本内内容和要要求，绩绩效考评评的内容容和标准准绩效的性质质和特点点：多因性：即即绩效跟跟员工的的激励、技技能、环环境与机机会有关关。多维性：即即应多维维去分析析与考评评。一名名员工的的绩效，除除了产量量指标完完成情况况外，质质量、原原材料耗耗损率，能能耗、出出勤，甚甚至团结结、服从从纪律等等硬软方方面的表表现，都都需要综综合考虑虑，逐一一考评。动态性：员员工的绩绩效随着着时间的的推移会会发生变变化，不不能以僵僵化的眼眼光来看看待员工工的绩效效。绩
44、效考评的的内容业绩考评：就是对对行为的的结果进进行考评评。如任任务完成成度、工工作质量量、工作作数量等等能力考评：考评其其在工作作岗位上上工作过过程中显显示出来来的能力力：经验验、知识识、技能能熟练程程度、判判断力、理理解力、创创新能力力、改善善力、企企划力。态度考评:出勤状状况、纪纪律性、协协作性、积积极性、责责任心绩效考评的的步骤科学地确定定考评的的基础：确定工作要要项确定绩效标标准评价实施绩效面谈制定绩效改改进计划划改进绩效的的指导绩效考评的的类型品质主导型型：“他这人人怎样”具体掌掌握难，操操作性、效效度差，适适合对员员工工作作潜力、工工作精神神及人际际沟通能能力的考考评。行为主导型型
45、：“干什么么？怎么么干？”考评标标准容易易确定，操操作性强强，适合合于对管管理性、事事务性工工作考评评。其重重在过程程而非结结果。效果主导型型：“干出什什么？”重点在在于产出出和贡献献，而不不关心行行为和过过程，考考评的标标准容易易制定，也也易于操操作，目目标管理理考评方方法就是是对效果果主导型型内容，其其有短期期性和表表现性的的缺点，它它对具体体产生操操作的员员工较适适合，但但对事务务性人员员不适合合。绩效管理的的考评方方法以员工行为为对象进进行考评评的方法法：关键事件法法：对事事不对人人，但费费时费力力，只能能定性不不能定量量，行为观察量量表法：克服了了关键事事件法不不能量化化、不可可比以
46、及及不能区区分工作作行为重重要行动动缺点，但但同时也也是非常常费时费费力，易易让双方方忽略了了工作的的意义。3.硬性分分布法：简单，但但是如果果员工的的能力呈呈偏态分分布的话话，就不不大适合合了。，硬硬性分布布法只能能把员工工分为有有限的几几个类别别，难以以具体比比较员工工差别，也也不能在在诊断工工作问题题提供准准确可靠靠信息。按照员工的的工作成成果进行行考评方方法：生产能力衡衡量法:目标管理方方法:没没有在不不同部门门，不同同员工之之间设立立统一的的目标，因因此难以以对员工工和不同同部门之之间的工工作绩效效做横向向比较，不不能为以以后的晋晋升决策策提供依依据复习：1、如何对对销售人人员，管管理人员员进行考考评，考考评时应应注意什什么问题题？(要要根据什什么，那那些类型型、用什什么方法法）2、对生产产工人应应按什么么步骤进进行业绩绩考评（2235）第五章薪酬酬福利管管理（理论知知识:117%;技能知知识:222%）本章是一个个重点章章,可能能的题型型有简答答题和方方案设计计题.特特别注意意制定员员工薪酬酬的原则则，如何何设计合合理的薪薪酬管理理制度,如何设设计奖金金分配方方案等问问题制定薪酬管管理原则则的工作作程序：1、薪酬调调