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1、引言【本讲重点】流程再造（BPR）的概念与产生背景流程再造的的意义流程再造的的基本原原则在变革的世世界中与与时俱进进。安达信信公司宣宣言 第1讲 流程再再造管理的的第三次次革命【本讲重点点】流程再造（BPR）的概念与产生背景流程再造的的意义流程再造的的基本原原则在变革的世世界中与与时俱进进。安达信信公司宣宣言流程再造（BBPR）的的概念与与产生背背景1概念20世纪990年代代，美国国麻省理理工学院院迈克哈默（ ）教教授和管管理顾问问公司的的董事长长詹姆斯斯钱皮（ ）提提出了管管理流程程再造（BBPR，即即 ）的的概念，即即对企业业的业务务流程进进行根本本性的再再思考和和彻底性性的再设设计，从从
2、而使企企业在成成本、质质量、服服务和速速度等方方面获得得进一步步的改善善。如果进一步步扩大企企业流程程再造的的概念，就就不仅仅仅是对流流程进行行再造，而而是要将将以职能能为核心心的传统统企业改改造成以以流程为为核心的的新型企企业。规范化企业业一定要要有非常常规矩的的管理原原则，大大家都要要执行原原则。管管理规则则最重要要的就是是它的流流程，流流程表示示企业的的工作程程序，流流程被规规范化以以后，在在一段时时间内是是固定不不变的。流程再造的的意义通过对企企业原有有业务流流程的重重新塑造造，包括括进行相相应的资资源结构构调整和和人力资资源结构构调整，提提高企业业整体竞竞争力。企业将由由以职能能为中
3、心心的传统统形态转转变为以以流程为为中心的的新型流流程向导导型企业业，实现现企业经经营方式式和管理理方式的的根本转转变。【案例1】假如做一个个手术需需要四个个小时，流流程再造造专家通通过调查查发现，其其中一个个小时用用于病人人的麻醉醉，相当当于在手手术室白白白浪费费了一个个小时的的时间。由由于手术术室有很很多非常常昂贵的的设备，一一个小时时的折旧旧费可能能就是几几百美元元；而且且麻醉期期间并不不需要无无菌，完完全可以以在手术术室旁边边设一个个麻醉室室，这样样一来，手手术室占占用的时时间从四四个小时时缩短为为三个小小时。原原来每天天可以做做四个手手术占用用十六个个小时，现现在可以以完成五五个手术
4、术。假如如一次手手术收费费50000元元，那么么现在一一天就可可以多收收入50000元。【案例2】福特公司很很多配件件是由一一些小公公司制造造的，所所以公司司就设立立了一个个拥有5500名名员工的的货款支支付处。后后来福特特公司发发现，日日本马自自达汽车车制造公公司的一一个分公公司也有有这样一一个货款款支付处处，但只只有5名名工作人人员，福福特公司司非常奇奇怪，派派人去考考察。经经过调研研，发现现是由于于马自达达的信息息管理自自动化程程度很高高的原因因。于是是福特公公司强化化了自动动化管理理，把员员工人数数从5000人缩缩减到1125人人，节省省了一大大笔资金金。2流程再再造的背背景当前企业面
5、面临的“三”挑战（因因为顾客客、竞争争和变化化这三个个词的英英文字头头都是，所以以我们叫叫做“三”挑战）：来自顾客客的挑战战。顾客客越来越越精明，要要求也越越来越高高，他们们需要个个性化的的服务，因因此要求求企业研研发个性性化的产产品，满满足不同同层次的的客户需需求。来自竞争争的挑战战。中国国加入给给企业带带来非常常严峻的的挑战。企企业要不不停地围围绕降低低成本和和提高经经济效益益与同行行企业进进行竞争争。来自变化化的挑战战。世界界经济形形势和竞竞争规则则不断变变化，科科技高速速发展，企企业要及及时调整整发展战战略，增增强竞争争优势。3.目的提高运行行效率。例例如原来来的流程程需要110天才才
6、能完成成，在对对中间某某个环节节做出某某些调整整和改革革后，77天就可可以完成成流程了了。提高经济济效益。例例如经过过改造后后，原来来5000元的成成本现在在只需要要3000元就足足够了。流程再造的的基本原原则以顾客为为中心。顾顾客的青青睐是企企业的财财福。只只有最大大限度地地满足顾顾客，才才能赢得得市场。以价值为为导向。流流程再造造的最终终目的是是提高经经济运行行效率。以人为本本。流程程再造过过程不是是某个人人的个人人行为，而而是整个个团队共共同努力力进行整整合的结结果，所所以要坚坚持以人人为本的的团队式式管理。【自检】关于流程再再造的思思考：_（1）你的的企业是是以职能能为核心心的传统统企
7、业吗吗？是是否（2）简述述你的企企业来自自顾客、竞竞争和变变化三方方面的挑挑战。（3）你现现在能想想到你的的企业有有哪些地地方需要要并有可可能进行行改造吗吗？【本讲小结结】流程设计的的基础是是企业发发展战略略、组织织结构设设计、职职能的分分解、岗岗位设置置、岗位位描述。流流程再造造的意义义就是企企业对原原有的业业务流程程进行重重新塑造造，包括括对一些些资源重重新进行行整合；更重要要的是通通过流程程的再造造，把原原有的以以职能为为中心的的传统管管理转变变成以流流程为中中心的新新型管理理，提高高经营效效率和效效益。对价值链改改造的核核心实际际上是流流程改造造。因为为价值链链除拥有有主导流流程外，还
8、还有一些些辅助流流程，这这些流程程都需要要重新进进行整合合。实施施价值链链管理的的目的也也是提高高运行效效率。业业务流程程是为特特定顾客客或市场场提供特特定产品品或服务务而实施施的一系系列精心心设计的的活动。【心得体会会】_引言【本讲重点点】流程再造的的组织条条件管理团队的的建设员工激励机机制的重重建组织发展的的阶段性性危机较高的期望望是任何何事情成成功的关关键。萨姆沃尔顿顿（1918819992年年），（沃沃尔玛零零售联营营商店的的创始人人）第2讲 流程再再造的前前提和条条件【本讲重点点】流程再造的的组织条条件管理团队的的建设员工激励机机制的重重建组织发展的的阶段性性危机较高的期望望是任何何
9、事情成成功的关关键。萨姆沃尔顿顿（1918819992年），（沃沃尔玛零零售联营营商店的的创始人人）流程再造的的组织条条件组织上具备备一定条条件才能能进行流流程再造造。组织织条件是是指组织织结构的的设计要要以顾客客为中心心、以流流程为导导向，建建立面向向流程的的组织结结构、人人员结构构和岗位位结构。【举例】房地产公司司的工作作流程是是：买地地策划划规划划设计计施工工销售售物业业管理，所所以它的的部门的的设置是是：规划划部设计部部工程程部销售部部物业业部售后服服务部。组组织结构构面向流流程，建建立面向向流程的的业务组组织基础础，这是是流程再再造的条条件。图21房地产产公司业业务流程程与组织织结构
10、示示意图【自检】职能式管理理和流程程式管理理有什么么区别？请你在在认为正正确的选选项后“”内划划“”。组织结构是否正确（1）职能能式组织织结构层层次比较多？比较少少？（2）管理理幅度比较宽？比较窄窄？（3）流程程式组织织结构层层次比较多？比较少少？（4）管理理幅度比比较宽？比较宽？比较窄窄？关注焦点职能式管理理关注的的是：流程式管理理关注的的是：业务机制是否正确职能式管理理形成局部优化？全部部优化？流程式管理理形成局部优化？全部部优化？管理团队的的建设坚持以人为为本的团团队式管管理。企企业从领领导到员员工，形形成非常常稳定的的管理团团队，团团队的信信仰是以以人为本本，而不不是以钱钱为本或或以物
11、为为本。如果管理团团队的基基本素质质不高，就就不具备备流程再再造的基基础。通通过目标标管理，员员工能自自主地去去工作，从从“要我做做”变成“我要做做”，这是是企业再再造的最最高境界界，也是是坚持团团队式管管理的精精髓所在在，具备备这种思思想境界界，才具具备了流流程再造造的基础础。流程程再造必必须建立立以人为为本的管管理团队队。员工激励机机制的重重建优化薪酬酬与福利利。增加加员工的的工资、生生活福利利、保险险，发放放奖金，奖奖励住房房、生活活用品。创造学习习与晋升升机会。培培训不仅仅能提高高员工的的技术业业务水平平，更能能激发员员工学习习与进步步的欲望望。提供供合理的的晋升机机会是公公司管理理层
12、最重重要的工工作之一一，让有有能力的的人在合合适的岗岗位发挥挥最大的的作用是是提高工工作效率率的关键键。提供优越越的工作作环境（硬硬环境、软软环境和和人文环环境）。良良好的工工作环境境能有效效地提高高工作效效率，企企业独特特的组织织文化能能使员工工融入到到企业中中去，真真正成为为企业的的一份子子。建立员工工股权收收益机制制。高级级管理人人员的股股份期权权制和一一般员工工持股制制度，能能够最大大程度的的刺激员员工的工工作热情情。建立员工工参与管管理、提提出合理理化建议议的制度度。提高高员工主主人翁参参与意识识。建立合理理的奖惩惩制度。对对优秀员员工的劳劳动态度度和贡献献予以荣荣誉奖励励，如进进行
13、会议议表彰、发发荣誉证证书、在在公司内内外媒体体上的宣宣传报导导和评选选星级标标兵等；对犯有有过失、错错误，给给企业造造成经济济损失和和败坏企企业声誉誉的员工工，给予予警告、经经济处罚罚、降职职、降级级、撤职职、留用用察看、辞辞退、开开除等处处罚。组织发展的的阶段性性危机在企业的发发展过程程中，总总存在着着一些危危机。进进行流程程再造就就是要为为企业的的员工建建立一种种危机感感，使他他们感觉觉到有很很大的压压力，必必须不断断进行管管理变革革，才能能不被别别的企业业击垮。表21组织发发展的阶阶段性危危机表第一阶段领导导权的危危机第一个阶段段企业刚刚刚建立立，只有有几个员员工。这这个时候候，哪个个
14、人创造造力强，就就会在这这个小的的管理团团队里起起到重要要作用，这这几个人人竞争领领导权形形成危机机。第二阶段自主主权的危危机第二个阶段段企业有有了发展展，团队队相对稳稳定。部部门经理理、分公公司经理理或地区区经理想想办法能能够取得得自主权权，争夺夺集权跟跟分权之之间的关关系，这这时候主主要是自自主权的的危机。第三阶段控制制权的危危机如果企业再再发展大大一点，高高层领导导就要对对企业进进行全面面控制，出出现控制制权的危危机。第四阶段官气气的危机机企业发展到到一定程程度，企企业就会会老化，领领导官气气十足，这这时候，形形成一种种官气危危机。第五阶段其他他危机竞争对手手给你带带来的危危机。市场规则
15、则变化带带来的危危机。1建立危危机感意义建立危机感感是流程程再造的的前提条条件。让员工感觉觉到，我我有危险险，我所所在的企企业有危危险。员员工就有有责任感感，主动动要求不不断进行行变革，帮帮助企业业渡过难难关，这这样的企企业将来来一定会会成为好好企业。假如员工没没有危机机感，企企业是很很危险的的。有的的员工对对企业不不关心，老老板发钱钱就干，不不发钱就就走。如如果700%的员员工有这这种思想想，那这这个企业业想要建建设好是是很困难难的。如何建立立危机感感审视经营营环境包包括外部部环境和和内部环环境，找找出危机机所在。在公开场场合向员员工表述述这种危危机，向向员工灌灌输危机机意识。做出行为为传递
16、危危机信息息象征征性行为为，例如如因为经经营形势势不好，给给员工发发80%的工资资。这样样建立危危机感，使使员工意意识到要要努力。2每三年年修订一一次企业业长期发发展战略略规划随着市场变变化，不不断修改改长期发发展战略略规划。一般企业需需编制三三年到五五年的战战略发展展规划；而高新新技术企企业要编编制三年年的战略略发展规规划，因因为行业业环境变变化很快快。制定定的发展展规划每每年都应应该重新新分析研研究一下下，两年年做一小小改动，三三年做一一大改动动。3企业文文化建设设流程再造的的另一个个前提条条件是要要求有很很好的企企业文化化，或者者称为企企业的人人文环境境。企业的价价值观。企企业要建建立一
17、个个良好的的价值观观，要求求从高层层领导到到基层员员工，对对价值观观有着共共同的认认识。魅力型的的领导。企企业要有有魅力型型的领导导。比如如早上上上班，领领导来得得比谁都都早，并并主动做做一些准准备工作作，员工工一看领领导早都都来了，绝绝对不敢敢迟到。树立以员员工为核核心的团团队管理理思想。要要建立以以人为本本的思想想管理团团队。建立员工工间的沟沟通体系系。要建建立员工工与员工工之间、上上级与下下级之间间的沟通通体系。建立一个个良好的的工作氛氛围。制定员工工的行为为规范。【自检】选择并判断断你的企企业是否否急需进进行流程程再造，在在中用“”选出出真实处处境。判断是否满满足流程程再造的的组织条条
18、件企业内部有有稳定的的领导团团体，注注重以人人为本的的观念。是否否现有的员工工激励机机制能够够有效地地调动员员工的工工作热情情。是否否员工愿意主主动为公公司发展展出谋划划策，有有较强责责任感。是否否组织发展到到哪个阶阶段的危危机？领导权的的危机自主权的的危机控制权的的危机官气的危危机其它危机机企业员工能能够切实实感受到到危机感感，产生生较强责责任感。是否否你对企业内内部的文文化氛围围和工作作环境满满意吗？是否否【本讲小结结】这一讲主要要介绍流流程再造造的前提提和基础础，流程程再造所所需要的的组织条条件，管管理团队队的建设设，对于于员工的的激励机机制，良良好的人人文环境境，建立立员工危危机感，经
19、经常研究究和修订订企业发发展规划划，建立立良好的的企业文文化。管管理流程程再造的的概念扩扩展到整整个企业业的再造造，所以以管理流流程再造造也叫做做企业再再造或企企业重组组。【心得体会会】_第3讲 流程图图的绘制制方法【本讲重点点】流程图的有有关问题题绘制流程图图生活中的一一条原则则：如果果一件事事情我不不能在55分钟之之内解释释清楚，我我就不会会去使用用它。菲利利普克罗斯斯比（由公司经经理转成成的福音音传道者者）流程图的有有关问题题1流程图图的通常常画法矩阵阵式流程程图表31矩阵式式流程图图总裁运营总监生产管理部部长物流公司经经理营销公司经经理子公司的经经理123456789横坐标表示示部门和
20、和岗位的的名称，从从左上角角开始，级级别从高高向低逐逐步下降降。部门门或者岗岗位的名名称也要要编码，一一般用英英文字母母表示，比比如总裁裁用，部部门总监监用，生生产管理理部用，物流流中心用用，营营销公司司用，工工厂或者者子公司司用等等等。纵坐标是时时间顺序序，即先先做何事事，后做做何事，按按照时间间顺序编编为1、22、3、44、5、66、7、88、9、110。2流程图图的层次次第一个层层次是公公司级的的。即全全公司的的主导业业务流程程、公司司的决策策流程等等。第二个层层次是职职能部门门的。例例如人力力资源管管理、财财务管理理、审计计、生产产管理、计计划管理理流程等等。第三个层层次是某某一个部部
21、门内部部的。例例如人力力资源管管理中的的员工管管理、薪薪酬管理理、培训训管理及及考核管管理流程程等。3流程图图的编号号公司代号号（表示示第个层次次）（表示示第个层次次的第张张图）。编号为管管理信息息化提供供依据。在ERPP等系统统里，编编号代表表节点。节点一定定要有编编号，而而且这个个编号是是唯一的的。流程图下下面要注注明公司司名称、编编制单位位、编制制人和密密级。标明流程程图的页页数。注明流程程的主管管部门。4图示方方法流程图不不要太复复杂，一一般只用用三种图图形：第一种图图形椭椭圆，只只表示开开始和结结束两个个节点。第二种图图形矩矩形，表表示任务务。第三种图图形菱菱形，表表示判定定。例如如
22、审批这这种环节节都用菱菱形。进口、出出口与交交叉通常矩形和和菱形都都要求有有进口和和出口，如如果只有有进口没没有出口口，或者者只有出出口没有有进口，都都说明流流程图有有问题。一些工作做做完以后后，并不不一定和和其他人人有关系系，就要要用一条条曲线表表示结束束。例如如某计划划总裁批批准后，交交档案室室存档，就就要用虚虚线和表表示结束束的椭圆圆形连接接。两条线交叉叉时用拐拐弯的箭箭头，表表示两条条线并未未相交，不不存在节节点。5管理标标准和管管理表单单管理标准是是一种表表格，与与流程图图相匹配配，是对对流程图图的解释释。第一栏是是任务名名称。第二栏是是跟流程程图对应应的节点点。流程程图中不不明白的
23、的地方，依依据节点点查管理理标准。第三栏是是任务程程序和重重点，也也是最核核心的一一栏。例如年度生生产计划划表有三三个程序序，第一一个是生生产管理理部编制制的公司司生产计计划，第第二个是是报运营营总监审审查的程程序，第第三个是是报公司司总经理理审批的的程序。管理表单就就是对各各种管理理工作规规定的规规范化表表格。设设计表格格时要考考虑与管管理信息息化系统统相关联联，要有有节点号号。6绘制流流程图的的步骤第一步描述公公司原来来的管理理流程。第二步重新界界定参与与流程的的部门和和范围。流流程再造造的前提提是组织织结构的的流程化化，哪个个环节发发生变动动，都要要重新调调整组织织结构。例例如物流流中心
24、跟跟销售公公司合并并了，流流程图就就要重新新界定。7绘制流流程图的的原则完整性。描描述流程程时要表表达完整整，对各各个环节节不要遗遗漏和重重复。简明性。图图文表达达要简洁洁明了，如如果原有有的流程程看起来来不简洁洁，或者者不清楚楚，在描描述的时时候要注注意把这这几个流流程矩形形方块用用红笔圈圈一下，提提示那将将是改造造的对象象。便于计算算机操作作。重点点是流程程图、节节点的编编号和管管理标准准的制作作等。绘制流程图图【案例】图31公司主主导业务务流程示示意图第一阶段市场开开发1节点2，市市场开发发营销部进进行市场场调查、公公关活动动及客户户开发。营销部业业务员与与客户洽洽谈，获获得业务务定单。
25、将定单报报送生产产技术部部和财务务部评审审。2节点3、3，合合同评审审生产技术术部根据据车间生生产能力力和生产产计划安安排评审审营销部部报送的的定单。财务部根根据毛利利率评审审营销部部报送的的定单。将评审通通过的定定单通知知营销部部。3节点4，签签订合同同营销部与与客户签签订合同同。根据签订订的合同同向生产产技术部部下达承承接任务务单。第二阶段安排生生产1节点5，安安排生产产计划生产技术术部向车车间下达达生产任任务单和和限额领领料单。2节点5，车车间生产产按任务单单向各班班组下达达生产任任务。各班组安安排生产产计划。3节点6，印印刷或后后加工按照定单单的要求求安排印印刷或后后加工生生产。持限额
26、领领料单领领取纸张张和生产产辅料。质检员进进行生产产过程中中的检验验。4节点6，发发放材料料物资供应应部及时时按生产产需要发发放材料料。5节点6，生生产过程程中的检检验质量保证证部的质质检人员员参与生生产过程程检验，随随时把好好质量关关。进行各次次检验的的原始记记录。6节点7，完完工检验验质量保证证部根据据质检要要求完成成出厂检检验工作作。将成品运运送成品品库。需要补印印和返工工的产品品，由车车间下达达补印单单。7节点7，成成品入库库将成品入入库。根据合同同的交货货种类、日日期等做做好详细细记录。第三阶段交货1节点7，送送货生产技术术部根据据营销部部与客户户商定的的交货时时间安排排送货。将客户
27、收收货的签签收单送送交营销销部。2节点7，结结款客户验收收货物。与客户结结款。3节点8，收收款财务部及及时向客客户回收收货款。财务部同同营销部部催付应应收账款款。反馈与修改改流程图绘绘制完毕毕，首先先需要试试用。试用过程程中要注注意收集集反馈信信息，重重点是检检查存在在的问题题。通过反馈馈的信息息改进流流程图。收集反馈馈信息与与修改流流程的过过程。确定最终终流程。【自检】重新观察图图31，按照照文中提提示的三三阶段进进行分析析，确定定每个节节点的意意义，加加深对流流程图结结构和表表现方式式的认识识。_（1）根据据你的理理解和文文中三阶阶段对各各节点的的描述，画画出案例例中的公公司主导导业务流流
28、程示意意图。（2）依据据文中的的例子绘绘制自己己公司的的业务流流程图。【本讲小结结】流程再造的的过程分分成两大大阶段：第一阶阶段是对对原有流流程的描描述；第第二阶段段是实施施改造，提提高运行行效率和和经济效效益的阶阶段。对对于刚刚刚建立的的新公司司，叫做做流程的的设计。流程图有很很多模式式，但大大家要习习惯于本本讲推荐荐的这种种规范化化的模式式。首先先学会读读懂流程程图，根根据节点点和节点点间相互互关系，还还原业务务流程。在在绘制流流程图时时，注意意完整性性、简明明性和便便于计算算机操作作原则，学学习利用用流程图图的标准准图示，按按照层次次将流程程描绘清清晰。在在确定最最终流程程之前，有有必要
29、反反复试用用，根据据反馈及及时修改改和调整整流程。【心得体会会】_引言【本讲重点点】关键流程及及增值活活动现有流程的的诊断过过程不是他们找找不到解解决问题题的办法法，而是是他们不不能发现现问题所所在。格罗弗弗克利夫夫兰（11837719908年年）（美美国总统统） 第4讲 现有流流程的诊诊断【本讲重点点】关键流程及及增值活活动现有流程的的诊断过过程不是他们找找不到解解决问题题的办法法，而是是他们不不能发现现问题所所在。格罗弗弗克利夫夫兰（11837719008年）（美美国总统统）关键流程及及增值活活动选择关键流流程每家企业都都有一些些特有的的管理习习惯，并并非所有有的流程程都有问问题，可可能只
30、有有部分流流程存在在问题，而而有较大大问题的的流程称称为关键键流程。绩效的低低下性流程程运行效效率很低低，直接接影响其其它流程程正常运运行。位置的重重要性某流流程对企企业来说说很重要要，就要要很好地地对这个个流程进进行检查查研究。例例如企业业的决策策流程非非常重要要，就一一定要建建立科学学的决策策程序。落实的可可行性流程程改进之之后，应应该较容容易落实实，很快快给企业业带来效效益。符合以上三三个原则则的流程程叫做关关键流程程。寻找关键流流程的技技术方法法需求求和准备备程度分分析矩阵阵1效表现现与重要要性的矩矩阵图41绩效表表现与重重要性矩矩阵图横坐标表示示绩效，纵纵坐标表表示重要要度。第一象限
31、限重要度度最高，绩绩效又最最低，该该流程一一定要改改造。第二象限限绩效高高，重要要度也高高，需要要保持目目前状态态。第三象限限重要度度低，绩绩效也低低，可以以不管。第四象限限绩效很很高，重重要度很很低，也也不是太太重要。2程对顾顾客的重重要性矩矩阵图42流程对对顾客的的重要性性矩阵图图横坐标表示示流程对对顾客的的重要性性，纵坐坐标表示示实施再再造的成成本。第四象限限对顾客客非常重重要，实实施成本本也很低低，应该该先做。第二象限限虽然对对顾客很很重要，但但是实施施再造成成本很高高，可以以暂时不不实施。上述两个矩矩阵是一一种思维维方式。任任何两个个因素都都可以做做成矩阵阵，然后后进行比比较。两两种
32、方法法都可以以通过打打点来确确定。3值与非非增值活活动据统计，流流程中增增值的活活动通常常不到110%，其其余近990%属属于非增增值活动动。这些些非增值值的活动动不能随随便删除除，否则则流程本本身的有有序性就就被破坏坏了。正正确的做做法是将将增值活活动通过过提高和和改造，重重新组成成一个更更加有效效的流程程，尽量量把非增增值的活活动减到到最少。现有流程的的诊断过过程图43现有流流程诊断断过程识别关键键流程，确确定需要要改造的的流程。确定关键键流程中中的关键键点，流流程图是是由很多多节点组组成的，分分析哪个个节点需需要改造造。尽可能量量化现有有的流程程。与其它企企业或者者类似的的流程企企业相比
33、比较。【案例】快餐店的主主导业务务流程有有3个环环节：第一个环环节是接接受顾客客的购买买。第二个环环节是生生产顾客客所需求求的快餐餐。第三个环环节是把把生产好好的快餐餐提供给给顾客。这三个环节节的关键键点是生生产快餐餐。生产产环节难难度最大大，对时时间和质质量要求求更高。【案例】某服装公司司的业务务流程是是：这个流程的的关键点点需要通通过市场场销售情情况来进进行分析析。流程程中有很很多工序序，应该该说都可可能成为为关键点点。主要分析市市场的选选择性。如如果该厂厂在未进进行市场场分析的的情况下下把布全全都染成成了黄色色，也许许只能卖卖掉100%，造造成很大大的经济济损失，这这时候就就可以将将染色
34、作作为关键键点，对对流程进进行改造造：裁剪剪完了根根据市场场供求来来染色，再再缝制和和销售。如如果款式式是关键键点，就就不能先先裁剪。【自检】根据你所在在企业的的实际情情况填写写下表：可能出现问问题的流流程企业中相应应存在的的问题如何改进与与改进方方法耗时过长的的流程与多个流程程相关的的，被多多个流程程使用的的共享资资源与公司曾经经发生的的重大失失误和事事故有关关的流程程为了应对未未来的不不确定因因素而过过多的备备份过多的监控控带来过过高的管管理费用用企业经常出出现返工工和重复复劳动【本讲小结结】这一讲主要要介绍流流程诊断断，即如如何寻找找关键流流程和关关键点。通通过绩效效高低、重重要程度度和
35、可行行性等原原则来判判别关键键流程；通过市市场销售售情况和和其它一一些外界界因素来来分析并并找出关关键流程程的关键键点。【心得体会会】_引言【本讲重点点】流程的再设设计新流程的全全新设计计变革和变得得更好是是两件不不同的事事情。比尔盖茨（生生于19955年年）（微微软创始始人） 第5讲 流程的的再造与与推动【本讲重点点】流程的再设设计新流程的全全新设计计变革和变得得更好是是两件不不同的事事情。比尔盖茨（生生于19955年年）（微微软创始始人）流程的再设设计对原有的流流程进行行改造叫叫做流程程的再设设计。流程的再设设计有四四个措施施，即是是清除、是简化化、是是整合、是自动动化。图51流程再再设计
36、示示意图清除企业围绕价价值链所所进行的的所有活活动中，只只有200%左右右属于增增值活动动，其余余80%左右属属于非增增值活动动，非增增值活动动中的110%20%是无效效活动。无无效活动动首先要要予以清清除。【案例】企业会议，特特别是在在国有企企业中，占占用了很很多时间间。有的的单位，一一周五天天都有会会。例如如一个有有60000多多员工的的大型国国有企业业，每季季度都要要连续开开三天会会，下属属单位的的经理、书书记、各各董事、工工会主席席都要参参加，最最多的时时候参会会人员达达到17701180人人。有些些人从外外地坐飞飞机来，住住旅馆的的费用，以以及每天天中午的的免费午午餐，每每一次会会议
37、都要要花很多多钱。实实际上这这三天的的会议一一天足够够了，甚甚至一天天都用不不了。日本企业的的会议非非常简单单，提前前三天把把会议内内容全都都打印好好发给大大家。开开会的时时候，可可能只是是一个秘秘书在主主持会议议，只讨讨论重点点问题，一一两个小小时足够够了。简化简化就是使使工作流流程尽量量简单。例例如，医医院把划划价和收收款两个个环节合合并成一一个。我国无论政政府部门门还是企企业，工工作流程程非常繁繁琐。企企业复杂杂的业务务流程往往往是由由业务本本身的目目标需跨跨部门协协同工作作而造成成。由于于部门之之间的界界限，造造成业务务环节上上的重复复、业务务时间上上的停滞滞、信息息上的冗冗余和业业务
38、过程程中的阻阻隔。例如，北京京给新车车检测上上牌照需需要有226个部部门的盖盖章，往往往需要要一整天天的时间间。不搞搞那么复复杂行不不行？有有没有能能够简化化或合并并的，能能不能把把26个个窗口减减少到115个，这这就是简简化要做做的工作作。整合整合就是对对流程进进行研究究后的重重新排列列，即原原先的若若干种不不同的职职位或任任务被整整合或压压缩为一一种，该该合并的的合并，该该去除的的去除，对对流程重重新进行行整理。1为了消消除公文文旅游，应应成立一一条龙工工作小组组这个小组由由若干人人员组成成，他们们应掌握握处理有有关问题题所需的的种种技技巧。过过去，工工作成员员分散在在不同地地点的不不同部门门，现在在结合在在一起组组成了一一个单位位。该小组成员员之间传传递信息息也有可可能出现现一些延延误或差差错，但但比起不不同部门门之间传传递所引引起的问问题，显显得不那那么严重重。2业务处处理速度度大大提提高流程整合合之后，一一条龙工工作人员员或一条条龙工作作小组需需要处理理的事务务仍然是是大量的的。但消除传传递也就就意味着着消除由由传递引引起的差差错、延延误和重重复劳动动。以一条龙龙工作人人员为基基础的业业务流程程，其处处理、解解决问题题的速度度比它所所取代的