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1、 分类法 排列法 点数法 配对比较法法 点数加权法法 工资市场调调查 分类法分类法是排排列法的的改革，又又称归级级法。它它是在岗岗位分析析基础上上，采用用一定的的科学方方法，按按岗位的的工作性性质、特特征、繁繁简难易易程度、工工作责任任大小和和人员必必须具备备的资格格条件，对对企业全全部（或或规范范范围内）岗岗位所进进行的多多层次的的划分，即即先确定定等级结结构，然然后再根根据工作作内容对对工作岗岗位进行行归类。这种方法中，最关键的一项工作是确定等级标准。各等级标准应明确反映出实际上各种工作在技能、责任上存在的不同水平。在确定不同等级要求之前，要选择出构成工作基本内容的基础因素，但如何选择因素
2、或选取多少则依据工作性质来决定。在实际测评时，应注意不能把岗位分解成各构成要素，而是要作为整体进行评定。岗位分类同企业单位以外的职业分类标准存在密切的联系。各类职业分类标准是以企业单位、国家机关岗位分类为基础制定的。一旦这类标准建立之后，企业单位在进行岗位分类时，便可依据、参照或执行这类标准。（一）分类法的具体操作步骤1、岗位分析。和其他方法一样，岗位分析是基础的准备工作。由企业内专门人员组成的评定小组，收集各种有关的资料、数据，写出调查报告。2、岗位分类。按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，首先将全部岗位划分为若干个大类。然后在划分大类的基础上，再进一步按每一大类中各种岗位的性质和特征，
3、划分为若干中类。最后，再根据每一种类中反映岗位性质的显著特征，将岗位划分为若干小类。3、建立等级结构和等级标准。由于等级数量、结构与组织结构有明显的关系，因此这一步骤比较重要和复杂。它包括以下三个方面：（1）确定等级数量。等级的数量取决于工作性质、组织规模、功能的不同和有关人事政策。不同企业根据各自的实际情况，选择一定的等级数量，并没有同一的规定和要求。但无论是对单个的职务还是对组织整体都要确定等级数量。（2）确定基本因素。通过这些基本因素测评每一职位或工作岗位的重要程度。当然，不同的机构选择的因素也不同，应根据实际情况灵活处理。（3）确定等级标准。因为等级标准为恰当的区分工作重要性的不同水平
4、以及确定工作评价的结果提供了依据，所以它是这一阶段的核心。在实际操作中，一般是从确定最低和最高的等级标准开始的。4、岗位测平和列等。等级标准确定后，对岗位的测评和列等就根据这些标准，将工作说明书与等级标准逐个进行比较，并将工作岗位列入相应等级，从而也评定出不同系统、不同岗位之间的相对价值和关系。对小企业来说分类法的实施相当简单，若应用到由大量工作人员的大企业，则会变得很复杂。（二）分类法的优点1、比较简单、所需经费、人员和时间也相对较少。这种方法在工作内容不太复杂的部门，能在较短的时间内得到满意的结果。2、由于等级标准都参照了制定因素，使其结果比排列法更准确、客观。当出现新的工作或工作进行变动
5、时，按照等级标准很容易确定其等级。3、由于等级的数量以及等级与组织结构之间的相应关系在各个工作列等之前已经确定下来，因此采用分类法分出的等级结构能如实反映组织结构的情况。4、由于分类法应用起来比较灵活，适应性强，为劳资双方谈判解决争端留有余地。（三）分类法的缺点1、由于确定等级标准上的困难，对不同系统的岗位评比存在着相当大的主观性，从而导致许多难以定论的争议。2、由于等级标准常常知道分类结果之后才能被确定，从而影响了评定结果，使其准确度较差。据有关资料介绍，目前欧美及日本等国家的企业一般不再采用分类法。排列法排列法是一一种最为为简单、最最易操作作的岗位位评价方方法，也也是较早早使用的的非分析析
6、方法之之一。排排列法是是采用非非分析和和非定量量的方法法，由评评定人员员凭着自自己判断断，不将将工作内内容分解解为组成成要素，而而只是根根据工作作岗位的的相对价价值按高高低次序序进行排排列，从从而确定定一个工工作岗位位与其他他工作岗岗位的关关系。这这种方法法主要的的优点在在于能尽尽快确立立新的工工作岗位位等级，有有时也被被作为鉴鉴别不合合理工资资差异的的初步措措施。但但由于主主观性太太强，随随着分析析法在岗岗位评价价中的应应用，它它将逐步步被淘汰汰。（一一）排排列法的的运用步步骤1、岗位分分析。由由有关人人员组成成评价小小组（最最好有企企业领导导干部、主主管部门门领导、劳劳动人事事干部和和职工
7、代代表参加加），并并做好相相应的各各项准备备工作。同同时对工工作岗位位情况进进行全面面调查，收收集有关关岗位方方面的资资料、数数据，并并写出调调查报告告，其中中要特别别说明基基本的工工作要素素：任务务、责任任、与其其他工作作岗位的的联系、工工作条件件、技能能和能力力要求等等。2、选择标标准工作作岗位。评评定人员员对各岗岗位的资资料、数数据收集集齐全后后，通常常要选择择若干个个标准工工作岗位位作为参参照系数数。由于于其他岗岗位的排排列顺序序是以标标准岗位位作为参参照对象象，因此此标准岗岗位的选选择是一一项十分分重要的的工作。它它必须满满足两个个条件：（1）必需广广泛分布布与现有有的岗位位结构中中
8、，同时时其彼此此之间的的关系需需要得到到广泛的的认同。（2）必须能代表岗位所包括的职能特性和要求。标准岗位的数量没有统一规定，但通常要选取总岗位个数的1015%作为标准岗位。在对工作岗位详细调查之后，标准岗位的选取先由班组和车间等基层部门着手进行，然后再由评定小组根据以上两个条件综合后确定。评定小组在甄选标准工作岗位的同时，要建立起一个用以排列其他岗位的结构框架，其余的工作岗位在与一个或两个标准工作岗位比较后，确定其相对的位置。3、工作岗位排列。在确定标准工作岗位之后，通过与标准工作岗位的比较，对其余的工作岗位进行综合评估。对本企业同类岗位中的各岗位的重要性或者其要求的潜力、智力和技能条件是大
9、于、小于或等于标准工作岗位，从而做出评判。这种情况是基于工作基本相同，或在同一单位或部门，用非分析方法对工作岗位进行比较相对比较容易。而对于估计两个不相仿或不相关的岗位，就比较困难，难以确定。因此，如何正确选择标准工作岗位，对于岗位排列而言是一个关键。只有正确的选择标准工作岗位，在对其他大多数的比较和测评就有了一个指导标准，从而使排列工作岗位不会特别困难。同时，评定人员依照标准工作岗位对工作岗位进行排列时，还必须对有关工作进行全面了解，如果评定人员不熟悉该工作，应征求工作执行者及其同事和直接上级等有关人员的意见。总而言之，对工作岗位排列情况的综合判断是复杂的，尤其是很难说某个岗位实际上应该排在
10、与其相邻的岗位之前还是之后。所以，在实际排列过程中，岗位不仅要与标准岗位相比，也要同已排列好的岗位相比，那么做出判断就会容易些。事实上，许多岗位处于同等的地位，通过排列建立起来的岗位等级呈金字塔形。4、岗位定级。按评定人员事先确定的评判标准，对各岗位的重要性做出评判，然后将每个岗位经过所有评定人员的评定结果汇总，得到序号和除以评定人数得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出岗位的相对价值的次序。例如：有甲、乙、丙三人组成的评定小组对A、B、C、D、E、F、F等7个岗位进行评定，结果如下表：岗位评定表根据上表的的结果可可知，被被评定的的7个岗岗位的相相对价值值，按重重要性由
11、由大到小小排列其其次序应应为A、BB、C、DD、E、FF、G。也也就是说说依据其其重要程程度把工工作岗位位排列成成一种等等级结构构。但为为确定某某一种工工资结构构，对这这些工作作岗位进进行定级级时应注注意，排排列法本本身并不不能对等等级划分分提供依依据，通通常还要要按照管管理上的的要求与与组织和和各层次次中的责责任相符符的等级级；排列列法本身身对工作作等级之之间的差差异程序序没有精精确的指指标，不不能成为为一种衡衡量尺度度。在实实践中不不同等级级之间的的工资级级别和标标准通常常是通过过劳资谈谈判来确确定。总总之，在在任何情情况下，都都要谨慎慎的给那那些岗位位确定起起点工资资标准，以以便在一一个
12、适当当的工资资水平上上达成协协议。因因为工资资数一经经确定，便便成为今今后工资资管理的的基础。采用这种方法对岗位进行评定时，其最大的优点就是简便易行。一旦标准工作岗位及其相应位置被确定后，排列其他岗位就相对简单。另一个优点是每个岗位是作为一个整体来进行评定的，从而避免了对工作要素的分解而引起的矛盾和争论。总之，排列法采用这种直观的方法，对数量不太多的互相联系的工作岗位进行测评往往能得出正确和满意的结果。（二）排列法的不足之处1、由于大企业岗位分布呈金字塔形，需要定级的工作岗位数量多并且不相近，评定结果最终又必须依靠评定人员的判断。因此难于找到对工作内容都相当熟悉的评定人员。而且评定人员的组成和
13、各自的条件、能力并不是一致的，这势必会影响评定结果的准确程度。2、由于这种方法完全是凭借评定人员的知识和经验主观的进行评价，缺乏严格的、科学的评判标准，使评价结果弹性大，容易受到其他因素的干扰。3、由于工作岗位没有进行因素比较，方法相对简单、粗糙，它只适用生产单一、岗位较少的中小企业。为克服这些缺陷，改进排列法的最新办法就是制定某些参考因素。对工作岗位进行排列时，先依据每一因素对工作进行排列，再根据因素排列的平均结果确定工作岗位排列的顺序。虽然这种改进并没有从根本上改变排列的特性，但依据它所建立起来的岗位等级更加精确。点数法点数法是对对各种工工作评定定点数，以以取得各各工种的的相对工工作值，并
14、并据以定定出工资资等级的的一种技技术方法法。企业业类型与与工资制制度和形形式决定定采用何何种计点点法。英英国、美美国等西西方国家家多采用用5000点计点点法，我我国多采采用6000点计计点法；各种因因数（工工作因素素）的百百分比也也视企业业类型而而不同。一一般来说说，美国国较为广广泛的分分配比例例是：智智能占550%左左右；责责任占220%左左右；体体能和工工作环境境占155%。但但近年来来随着自自动化和和技能化化的发展展，比例例有所变变动，需需要企业业根据实实际需要要进行调调整、确确定。下下面介绍绍美国的的一些纺纺织企业业进行工工作评估估中，对对点数法法的运用用。1、工作要要素分类类。可以以
15、把工作作绩效按按三大要要素分类类：个人人条件、工工作类别别和环境境、工作作责任；亦可以以分为四四大类：智能、责责任、体体能和工工作环境境。然后后根据需需要将三三类要素素随工种种进行划划分。取取出包括括高、中中、低三三个工资资层次的的1015个个工种，求求出各类类要素比比重的平平均差。例例如，在在美国纺纺织业中中，个人人条件占占40%；劳动动类别和和工作环环境占115%；工作责责任占330%，据据此作为为工作值值的评价价起点（如如下图）工作作因素及及其分类类2、 工作作因素分分级与点点数配置置。将工工作因素素分为55个等级级，奖5500个个点配置置于各等等级工作作要素中中（见下下图）工作因因素分
16、级级和点数数配置在运用点数数法时，要要力求对对评价要要素的定定义清晰晰、简明明；每一一等级的的分级界界限也要要清楚划划一。33、工工作定义义及分级级。企业业对每一一个工种种的工作作内容都都要有详详细具体体的规定定，并形形成文字字和说明明书，包包括应完完成的工工作，操操作机器器类型、体体力脑力力劳动的的程度、工工作环境境、工作作潜在危危险及劳劳动保护护等，都都要明确确列出，内内容越详详尽、具具体，分分级越少少偏差，评评价越明明确。44、工工作等级级与点数数配置。根根据点数数法原则则，点数数相同的的工作者者之间工工资报酬酬相同，因因此，必必须对不不同级别别的工作作值加以以区分。例例如，将将满分定定
17、为5000分，将将工作值值分为110个等等份，每每等之差差均为225分，点点数越少少者，等等级越低低。第一一等为1140分分以下；第十等等为3557点以以上，如如下表所所示：工工作等级级的点数数分布对工作要素素的分类类、分级级、评定定点数的的最终目目的，是是评定出出该项工工作完成成以后，可可以获得得多少报报酬和工工资收入入。有两两种薪酬酬收入的的分配方方式，一一种是确确定工作作等级和和点数之之后，制制定相应应的工资资率，按按级别决决定每项项工作的的工资。还还有一种种方法是是经过市市场调查查以后，获获得市场场工资率率，然后后换算成成市场工工资率决决定每项项工作的的货币工工资额。后后一种方方法比较
18、较先进，也也比较合合理，但但实施起起来难度度和成本本较大。5、工资市场调查及市场工资率。工资市场调查的直接目的是为雇主确定企业支付雇员工资总额和结构提供参考，间接目的是为了防止企业之间雇员工资收入差异过大，不利于企业间的竞争。据英国的一项调查，约有71%的雇主是通过与别的雇主非正式的交流获得一些比较可靠的收入信息的，由22%的企业对其它企业进行正式的工资问卷调查；由55%的雇主通过报纸和广告得知可比性的工资信息；还有1/3的企业通过就业调查机构决定企业雇员的工资水平，等等。这说明，企业对雇员的收入分配主要采用，或者参考了市场工资率。配对比较法法配对比较法法也称相相互比较较法，就就是将所所有要进
19、进行评价价的职务务列在一一起，两两两配对对比较，其其价值较较高者可可得分分，最后后将各职职务所得得分数相相加，其其中分数数最高者者即等级级最高者者，按分分数高低低顺序将将职务进进行排列列，即可可划定职职务等级级，由于于两种职职务的困困难性对对比不是是十分容容易，所所以在评评价时要要格外小小心。配配对比较较法操作作示意图图图图图配对对比较法法职务评评价结果果的权衡衡点数加权法法点数加权法法的原理理：将职职务分解解成几个个要素，这这几个要要素是全全公司所所有职务务（个别别除外）都都包括的的。然后后，根据据公司的的业务内内容和对对不同要要素的重重视程度度，确定定这些要要素在职职务评价价过程中中所应占
20、占的比重重。然后后将各个个要素划划分为重重要程度度或难易易度不一一的几个个等级，各各等级赋赋予不同同的点数数。这些些工作完完成之后后，即可可进行职职务评价价。在评评价某一一职务时时，确定定其包含含的各个个要素在在该要素素的全公公司等级级序列中中应处于于哪一个个等级，属属于哪一一个等级级便取得得这一要要素所属属的这一一等级的的点数，将将所有要要素的点点数加总总便为此此职务的的应得点点数。全全公司所所有职务务的点数数都计算算出来之之后，按按点数大大小排序序，得分分最高者者即为职职务价值值最大者者，即级级别最高高者。点点数加权权法的步步骤是：（）评价要要素的确确定。评评价要素素是职务务价值的的构成分
21、分子，其其选择因因企业规规律、职职务多少少、业务务活动内内容、企企业目标标等而有有所不同同。一般般来讲，要要素的数数额在个左右右的情况况比较普普遍，而而尤以个上上下的最最为常见见。这些些要素大大致可分分为以下下几个方方面：职职务的复复杂程度度。包括括该职务务在知识识及技术术方面的的水平、学学历，必必要训练练及职务务学习，必必要的职职务经验验等。肉肉体上的的困难程程度。包包括执行行该职务务的能量量代谢率率，工作作姿势，以以及温度度、湿度度、照明明、空气气污染、噪噪音等环环境条件件造成的的不愉快快感等。精神上的困难程度。包括执行该职务在精神上的紧张程度，视觉器官、听觉器官的集中注意程度及持续时间的
22、长短，工作的繁简程度等。职务的责任。包括对上对下责任的大小，对所负责的设备、原材料、产品等的责任大小程度等。下表列举了著名的Hay-MSL体系选定的所有岗位共同的个要素及其相关水平。Hay-MSL体系表中1、22和5是是高级岗岗位的关关键要素素，3、44和5是是是其它它岗位的的重要要要素。在在岗位评评价用到到Hayy-MSSL体系系时，要要考虑33个特征征，即“专专有技能能”，“解解决问题题能力”和和“责任任”。在在针对这这三项指指标进行行岗位分分析时，要要做大量量工作，从从而对各各要素赋赋值。一一般而言言，岗位位越重要要，所给给会值越越高。（）评评价要素素的定义义。要素素一旦选选定，要要将各
23、要要素的内内容具体体地定义义下来，使使得要素素的使用用具有内内容一致致性。这这一部还还需确定定职务评评价的要要素项目目。综合合各种资资料，可可供参考考的比较较普遍的的要素有有以下各各项：体体力劳动动负荷量量。指执执行该职职务时的的能量代代谢率。其其定量标标准为平平均能量量代谢率率及主体体工作的的能量代代谢率。权权数为。环境境条件。指指工作场场所周围围的状态态及对工工作人员员所引起起的不愉愉快感程程度。其其定量标标准为温温度、湿湿度、照照明、空空气污染染、噪声声、振动动、色彩彩环境等等指标。权权数为。工作作危险性性。指执执行该项项工作所所伴随的的危险性性及其后后果的伤伤害程度度，包括括该项工工作
24、引起起职业病病的可能能性。其其定量标标准为该该项工作作在过去去若干时时期内的的技术安安全统计计指标及及职业病病资料。权权数为。脑力力劳动及及精神上上的负荷荷量。指指在执行行该职务务规定的的工作时时，工作作人员脑脑力劳动动及精神神上的负负荷量。其其定量标标准为工工作的单单调程度度、工作作速度、工工作要求求的精密密度、工工作要求求决策的的反应机机敏程度度、工作作要求工工作人员员注意力力的集中中程度及及持续时时间。权权数为。职务务的复杂杂性。指指职务的的复杂程程度。其其定量标标准为该该职务牵牵涉面的的广度及及深度，要要作出决决策的问问题的类类型、多多少、困困难、程程度，在在执行该该程度中中要求作作出
25、判断断及选择择的机敏敏性、正正确性及及应变能能力。权权数为。业务务知识。指指与职务务有关的的必要基基础业务务知识及及执行该该职务所所必须具具备的专专业业务务知识。其其定量标标准为有有关必要要知识的的广度及及深度。权权数为。知识识水平。指指执行该该职务必必要的基基础及理理论知识识，其定定量标准准为各类类正规学学校或专专题训练练班的必必须知识识。权数数为。熟练练程度。指指执行该该职务必必要技能能的熟练练程度及及该技能能的困难难程度。其其定量标标准为一一般掌握握该项技技能达到到某一水水平所需需要熟练练时间。权权数为。业业务责任任。指执执行该项项职务所所必需的的，在管管理上及及对物与与对金钱钱的责任任
26、。其定定量标准准为该项项职务权权限所及及的范围围、发生生责任事事故后的的损失程程度。权权数为。指导责责任。指指执行该该职务所所必需的的对下级级的指导导及监督督考查责责任。其其定量标标准为该该职务要要求的组组织能力力及指导导改进工工作的责责任大小小。权数数为。（）评评价要素素等级的的划定。评评价要素素等级的的划定是是根据企企业的需需要，将将每一要要素划分分成重要要性不同同等级。这这些等级级不宜分分得太多多，以评评定职务务差异的的必要数数为限。（）评价要素的比重确定。评价要素选定以后，还要确定应赋予各自多大的比重或称权重，其原则是，对公司目标的实现起作用最大的要素被赋予的比重最大，通常的情况是设定
27、全部要素为，各要素为百分比表示。（）各评价要素等级的点数的配给。这一步是要对第步所划定的评价等级分配点数。通常情况下，将所有各项评价要素最低级别的点数之和定为，用乘以要素所点比重即为各要素最低等级的点数。然后可用等差或等比的方式确定各要素其他等级的点数。还可使用变动比率的等比方式。如下表所列：公司职务评价要素及其比重、点数分配表（）职职务评估估。前面面的步骤骤仅是工工作评价价的准备备，为工工作评价价提供了了一套依依据和标标准。在在工作评评价时，也也将被评评价职务务区分为为既定的的几个要要素，其其某一要要素处于于此要素素的标准准等级的的哪一档档上，就就依此确确定这一一职务的的这一要要素的得得分，
28、其其他要素素亦照此此来分，则则此职务务所有要要素之和和即为其其评价点点数。所所有职务务的评价价点数都都算出来来后，按按照分数数高低加加以排列列，做成成职务等等级表即即可。工资市场调调查工资市场调调查是调调查临近近、工作作性质相相似，或或人力资资源相同同的企业业的雇员员工资情情况，以以便为本本企业制制定工资资表提供供参考。其其基本步步骤为：（1）调查项项目：选选出200300种典型型工作，这这些工作作性质明明确、固固定，分分布在企企业各相相关部门门，具有有一定的的代表性性。（22）设设计调查查表格，分分为综合合性调查查和典型型性调查查两种。综综合性表表格除了了基本工工资之外外，还包包括：红红利、
29、加加班费、参参观费、夜夜间加班班费等辅辅助工资资；养老老金、雇雇员股息息、假期期规定、医医药补助助等各种种福利和和保险待待遇。典典型调查查包括：基本工工资、实实际收入入、工作作时间等等项目。（3）将调查标上的资料进行核实、整理、分类、分析。（4）了解市场工资情况之后，决定本企业薪酬尺度。在各项工作点数确定之后，将调查所得的各项工资总额除以工作点数，即得各项工作的工资率；剔除最高者和最低者，予以平均，即得平均工资率。下面是一张美国公司常用的市场工资调查表：市场工资调查表（参考问卷）贵企业名称：行业：地址：表格完成日期：营业内容：题目：填表人职称：1、简述贵企业的主要产品或服务2、就业雇员总数：小
30、时工：纳税工资收入者：免税工资收入者：3、一般性工资增长和结构调整（1）在过去的一年中，企业是否给下列雇员增加了工资？小时工：_否_有，数额或%_日期_纳税收入者：_否_有，数额或%_日期_免税收入者：_否_有，数额或%_日期_（2）在同一时期，企业是否进行了人员的结构调整？小时工：_否_有，数额或%_日期_纳税收入者：_否_有，数额或%_日期_免税收入者：_否_有，数额或%_日期_4、绩效增长（1）在一段时间内，企业有无用于工资增长的价值增长预算？小时工：_否_有，数额或%_日期_纳税收入者：_否_有，数额或%_日期_免税收入者：_否_有，数额或%_日期_（2）如果没有，上一时期的薪水增长大
31、约是多少？小时工：_数额：_纳税收入者：_数额：_免税收入者：_数额：_（3）如果有，大约是多少？用于绩效用于提升总计小时工：_%,_%,_%纳税收入者：_%,_%,_%免税收入者：_%,_%,_%(4)当前的预算年是：从_到_时期5、是否在组织工会？_是_否如果在，请列出名称：_6、生活费用给予生活补贴吗？_给_不给如果给，当前的数额和范围？_7、贵企业是否采取成批自动工资升级的方式？_是_不是如果时，批数_频率_数额_8、贵公司是否采取逐年加薪制度，或者在一个固定的日期给雇员加信？逐年加薪日期定期加薪日期不定期加薪日期小时工：_纳税收入者：_免税收入者：_9、工资增长频率次数每年其他小时工：_%_%_%纳税收入者：_%_%_%免税收入者：_%_%_%10、有无别的资料来帮助我们了解贵企业的工资数据？