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1、薪酬制度设计薪酬制度设计流程图薪酬制度设计流程图职位分析职位评价薪酬调查，建立薪酬曲线确定薪酬等级一、职位评价n n职位评价职位评价是指借助一定方法，确定企业内是指借助一定方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过程。部各职位相对价值大小的过程。n n职位评价的方法包括：职位评价的方法包括：n n排序法排序法n n归类法归类法n n要素比较法要素比较法n n要素计点法要素计点法职位评价的方法职位评价的方法评价是的参照评价是的参照系系方法的性质方法的性质非量化的方法非量化的方法量化的方法量化的方法其他的职位其他的职位排序法排序法要素比较法要素比较法既定的尺度既定的尺度归类法归类法要素计点法要素计点
2、法（一）排序法n n排序法是最简单的一种工作评价方法，它排序法是最简单的一种工作评价方法，它是从总体上来判断各个职位价值的相对大是从总体上来判断各个职位价值的相对大小，可以分为三种类型：小，可以分为三种类型：n n直接排序法、直接排序法、n n交替排序法交替排序法n n比较排序法。比较排序法。n n 直接排序法直接排序法就是根据对职位的总体判断，按就是根据对职位的总体判断，按照重要性或者对企业贡献度的高低顺序将职照重要性或者对企业贡献度的高低顺序将职位依次进行排列。位依次进行排列。n n 交替排序法交替排序法就是从待评职位中找出价值最高就是从待评职位中找出价值最高和价值最低的职位；然后再从剩余
3、的职位中和价值最低的职位；然后再从剩余的职位中找出价值最高和最低的职位，如此循环，直找出价值最高和最低的职位，如此循环，直到把所有的职位都排列完毕为止。到把所有的职位都排列完毕为止。n n 比较排序法比较排序法是指将待评的职位进行两两比较，是指将待评的职位进行两两比较，以最终比较的结果对职位做出排序。以最终比较的结果对职位做出排序。排序法操作过程排序法操作过程 先将所有岗位划分若干等级，如某小企业将其工先将所有岗位划分若干等级，如某小企业将其工作岗位划分为四个等级，分别为作岗位划分为四个等级，分别为1 1级总经理和副总经理，级总经理和副总经理，2 2级中级管理层（各部门经理），级中级管理层（各
4、部门经理），3 3级低级管理层（部门主管）级低级管理层（部门主管），4 4 级操作工人层（也指一线员工）；级操作工人层（也指一线员工）；根据各等级所承担的职责的不同合理确定各等级根据各等级所承担的职责的不同合理确定各等级间的工资差距，如间的工资差距，如 确定确定 1 1、2 2 级工资差距为级工资差距为500500元，元，2 2、3 3级工资差距为级工资差距为400400元，元，3 3、4 4级工资差距为级工资差距为300300元；元；确定其中某一级的工资，如确定确定其中某一级的工资，如确定 2 2 级工资为级工资为25002500元；元；按已确定的等级工资差距计算其他级别的工资，按已确定的等
5、级工资差距计算其他级别的工资，如如1 1级工资为级工资为3000 3000 元，元，3 3级的工资为级的工资为 2100 2100元，元，4 4级的工资级的工资为为18001800元。元。工作排序法n n对工作的重要程度进行排序，并安排相应工对工作的重要程度进行排序，并安排相应工资。资。序列等级年工资水平（美元）诊所经理28000护士长27500档案管理员19000护士17500厨师16000助理护士13500女仆10500配对比较法举例配对比较法举例A AB BC CD DE EF F总计总计A A+0 0+4 4B B+0 0+0 01 1C C+-3-3D D0 0-4-4E E0 0+
6、0 0F F0 0+2 2配对比较法解释配对比较法解释n n横向比较，比其他职位价值大的，记横向比较，比其他职位价值大的，记“+”。n n与其他职位价值相等，记与其他职位价值相等，记“0”。n n比其他职位价值小的，记比其他职位价值小的，记“”。n n最后统计净最后统计净“+”的个数。的个数。n n 排序法的优点排序法的优点在于简单，而且费用也比较在于简单，而且费用也比较低。低。n n这种方法的缺点，评价没有客观的尺度，这种方法的缺点，评价没有客观的尺度，评价的主观性比较大；评价的主观性比较大；n n虽然它可以比较出各职位价值的相对高低，虽然它可以比较出各职位价值的相对高低，但是却无法判断出它
7、们之间的差距到底有但是却无法判断出它们之间的差距到底有多大。多大。（二）归类法n n按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的职位评价方法。级中的职位评价方法。级中的职位评价方法。级中的职位评价方法。n n首先确定出职位等级的数量首先确定出职位等级的数量首先确定出职位等级的数量首先确定出职位等级的数量n n其次选择报酬因素。如工作的复杂度和灵活度、其次选择报酬因素。如工作的复杂度和灵活度、其次选择报酬因素。如工作的复杂度和灵活度、其次选择报酬因素。如工作的复杂度和
8、灵活度、接受和实施的监督、所需的判断能力、要求的创接受和实施的监督、所需的判断能力、要求的创接受和实施的监督、所需的判断能力、要求的创接受和实施的监督、所需的判断能力、要求的创造力、人际工作关系的特点和目的、责任、经验造力、人际工作关系的特点和目的、责任、经验造力、人际工作关系的特点和目的、责任、经验造力、人际工作关系的特点和目的、责任、经验以及要求的知识水平等；以及要求的知识水平等；以及要求的知识水平等；以及要求的知识水平等；n n最后根据各个职位的职位说明书，对照确定好的最后根据各个职位的职位说明书，对照确定好的最后根据各个职位的职位说明书，对照确定好的最后根据各个职位的职位说明书，对照确
9、定好的标准，将职位归入与等级定义相同或最相近的职标准，将职位归入与等级定义相同或最相近的职标准，将职位归入与等级定义相同或最相近的职标准，将职位归入与等级定义相同或最相近的职位等级中去。位等级中去。位等级中去。位等级中去。工作分类法n n将工作分成几个等级，每个等级对应相应将工作分成几个等级，每个等级对应相应的工资。的工资。第一等级 简单工作，没有监督责任，不需要同公众交往第二等级 简单工作，没有监督责任，需要同公众交往第三等级 中度的工作复杂性，没有监督责任，需要与公众交往第四等级 中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往第五等级 复杂工作，有监督责任，需要同公众交往。2 2分类法分类法
10、 这是按岗位工作内容的不同来确定工资水平的一种方法。这是按岗位工作内容的不同来确定工资水平的一种方法。（1 1）操作过程）操作过程 这种方法的操作与岗位等级法类同，所不同的是这种方法这种方法的操作与岗位等级法类同，所不同的是这种方法根据工作内容的不同将工作划分为不同性质的若干个工作岗位，如管根据工作内容的不同将工作划分为不同性质的若干个工作岗位，如管理岗位、技术岗位、操作岗位等。理岗位、技术岗位、操作岗位等。分类分类等级等级 管理类岗位管理类岗位 技术类岗位技术类岗位操作类岗位操作类岗位第一级第一级第二级第二级第三级第三级 50005000元元35003500元元25002500元元 4000
11、4000元元30003000元元22002200元元 25002500元元15001500元元800800元元 优点：优点：简单易行易行缺点：缺点：等等级和分和分类确定缺乏一定科学依据，易形成内确定缺乏一定科学依据，易形成内部不公平部不公平 (三）要素比较法n n一种比较复杂的职位评价方法，它不再单纯地比较职位的相一种比较复杂的职位评价方法，它不再单纯地比较职位的相一种比较复杂的职位评价方法，它不再单纯地比较职位的相一种比较复杂的职位评价方法，它不再单纯地比较职位的相对价值大小，而且把新的薪酬加入进来因素。对价值大小，而且把新的薪酬加入进来因素。对价值大小，而且把新的薪酬加入进来因素。对价值大
12、小，而且把新的薪酬加入进来因素。n n要素比较法的步骤：要素比较法的步骤：要素比较法的步骤：要素比较法的步骤：n n确定报酬要素（工作责任、工作技能、努力程度和确定报酬要素（工作责任、工作技能、努力程度和确定报酬要素（工作责任、工作技能、努力程度和确定报酬要素（工作责任、工作技能、努力程度和工作条件）。工作条件）。工作条件）。工作条件）。n n选择典型职位。选择典型职位。选择典型职位。选择典型职位。n n按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序，按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序，按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序，按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序，有几种报酬要素，
13、相应的就要进行几次排序。有几种报酬要素，相应的就要进行几次排序。有几种报酬要素，相应的就要进行几次排序。有几种报酬要素，相应的就要进行几次排序。n n确定每一典型职位个报酬要素的工资率，并且依此确定每一典型职位个报酬要素的工资率，并且依此确定每一典型职位个报酬要素的工资率，并且依此确定每一典型职位个报酬要素的工资率，并且依此对典型职位再次进行排列。对典型职位再次进行排列。对典型职位再次进行排列。对典型职位再次进行排列。n n剔除不合理的典型职位。剔除不合理的典型职位。剔除不合理的典型职位。剔除不合理的典型职位。n n确定其他职位的薪酬水平。确定其他职位的薪酬水平。确定其他职位的薪酬水平。确定其
14、他职位的薪酬水平。33、要素比较法的要素比较法的操作过程操作过程 选择可比较的因素。通常可选择心理素质、选择可比较的因素。通常可选择心理素质、技能知识、生理状态、工作条件等；技能知识、生理状态、工作条件等；根据工作分析对各类工作进行评估；根据工作分析对各类工作进行评估；找出基准岗位。基准岗位是指其他岗位能与找出基准岗位。基准岗位是指其他岗位能与其比较并能确定相对价值的那些岗位，因而基准岗位的选其比较并能确定相对价值的那些岗位，因而基准岗位的选择直接影响到其他岗位与之相比较的结果，所以要慎重；择直接影响到其他岗位与之相比较的结果，所以要慎重；作为基准岗位一般要求具有以下特点：较稳定、被大家所作为
15、基准岗位一般要求具有以下特点：较稳定、被大家所熟悉，在人力资源市场上其工资有可比性，其市场流行工熟悉，在人力资源市场上其工资有可比性，其市场流行工资率公开，及可参照的范围广。资率公开，及可参照的范围广。将基准岗位的现行薪酬在已选定的各可比较将基准岗位的现行薪酬在已选定的各可比较因素上进行分解，得出基准岗位在各比较因素上的分别工因素上进行分解，得出基准岗位在各比较因素上的分别工资。资。确定非基准岗位的分别工资。将各非基准岗确定非基准岗位的分别工资。将各非基准岗位与基准岗位在已选择的各可比较因素上一一进行对比、位与基准岗位在已选择的各可比较因素上一一进行对比、确定得出各非基准岗位在各可比较因素上的
16、分别工资。确定得出各非基准岗位在各可比较因素上的分别工资。制定因素比较表，并得出各岗位的最后工资。制定因素比较表，并得出各岗位的最后工资。报酬要素 报酬要素是指各个职位都具有的对职位价值起影响作用报酬要素是指各个职位都具有的对职位价值起影响作用报酬要素是指各个职位都具有的对职位价值起影响作用报酬要素是指各个职位都具有的对职位价值起影响作用的因素。报酬要素一般从工作职责、工作技能、努力程度的因素。报酬要素一般从工作职责、工作技能、努力程度的因素。报酬要素一般从工作职责、工作技能、努力程度的因素。报酬要素一般从工作职责、工作技能、努力程度和工作条件四个方面考虑。和工作条件四个方面考虑。和工作条件四
17、个方面考虑。和工作条件四个方面考虑。要素类别要素类别要素名称要素名称工作职责工作职责战略实现责任战略实现责任风险控制责任风险控制责任指导沟通责任指导沟通责任沟通协调责任沟通协调责任 工作条件工作条件工作伤害工作伤害工作环境舒适性工作环境舒适性 心理要求的定义举例要素名称：心理要求要素名称：心理要求要素名称：心理要求要素名称：心理要求定定定定 义：义：义：义：1 1、心理特征，例如智力、记忆力、推理能、心理特征，例如智力、记忆力、推理能、心理特征，例如智力、记忆力、推理能、心理特征，例如智力、记忆力、推理能 力、语言表达能力等；力、语言表达能力等；力、语言表达能力等；力、语言表达能力等；2 2、
18、基础教育，例如数学、对世界大事的了解、基础教育，例如数学、对世界大事的了解、基础教育，例如数学、对世界大事的了解、基础教育，例如数学、对世界大事的了解 程度等；程度等；程度等；程度等；3 3、专业知识，例如化学、工程学、会计学、专业知识，例如化学、工程学、会计学、专业知识，例如化学、工程学、会计学、专业知识，例如化学、工程学、会计学、管理学等。管理学等。管理学等。管理学等。报酬要素排序举例报酬要素排序举例心理要求心理要求身体要求身体要求技术要求技术要求职责职责工作条件工作条件职位职位A A1 14 41 11 12 2职位职位B B3 31 13 34 44 4职位职位C C2 23 32 2
19、3 33 3职位职位D D4 42 24 42 21 1说明：说明：1为最高，为最高，4为最低为最低典型职位的工资率排序典型职位的工资率排序小时工资小时工资心理要求心理要求身体要求身体要求技术要求技术要求职责职责工作条件工作条件职位职位A A9.89.84.0(1)4.0(1)0.4(4)0.4(4)3.0(1)3.0(1)2.0(1)2.0(1)0.4(2)0.4(2)职位职位B B5.65.61.4(3)1.4(3)2.0(1)2.0(1)1.8(3)1.8(3)0.2(4)0.2(4)0.2(4)0.2(4)职位职位C C6.06.01.6(2)1.6(2)1.3(3)1.3(3)2.0
20、(2)2.0(2)0.8(2)0.8(2)0.3(3)0.3(3)职位职位D D4.04.01.2(4)1.2(4)1.4(2)1.4(2)0.4(4)0.4(4)0.4(3)0.4(3)0.6(1)0.6(1)要素比较等级示例要素比较等级示例小时工资小时工资心理要求心理要求身体要求身体要求技术要求技术要求职责职责工作条件工作条件0.10.10.20.2职位职位B B职位职位B B0.30.3职位职位C C0.40.4职位职位A A职位职位D D职位职位D D职位职位A A0.50.50.60.6职位职位D D0.70.7职位职位C C（职位（职位E E）（职位（职位E E）0.80.80.9
21、0.9每每 小时工资小时工资 技能技能努力努力责任责任工作条件工作条件￥:元元 1 12 23 34 45 56 67 78 89 910101111121213131414151516161717181819192020岗位岗位1 1岗位岗位2 2岗位岗位4 4岗位岗位3 3、岗位岗位1 1岗位岗位2 2岗位岗位4 4岗位岗位3 3（岗位（岗位）岗位岗位1 1（岗位（岗位）岗位岗位3 3岗位岗位2 2岗位岗位4 4 岗位岗位3 3岗位岗位4 4岗位岗位2 2（岗位（岗位）岗位岗位1 1每小时工资每小时工资岗位岗位1 4+2+3+10=19 1 4+2+3+10=19 元元岗位岗位2 5+3+
22、10+5=23 2 5+3+10+5=23 元元岗位岗位3 16+6+8+1=31 3 16+6+8+1=31 元元岗位岗位4 13+4+13+2=32 4 13+4+13+2=32 元元 岗位岗位 16+8+6+7=37 16+8+6+7=37 元元因素比较表 因素要素比较法的优缺点n n优点优点n n客观准确，能将人为因素的影响降至最低。客观准确，能将人为因素的影响降至最低。每一步骤都有详细的说明，有助于评价人每一步骤都有详细的说明，有助于评价人员作出正确的判断，也比较容易向员工解员作出正确的判断，也比较容易向员工解释。释。n n缺点缺点n n操作复杂，比较费时。操作复杂，比较费时。n n
23、每次评价都需要调查典型职位的薪酬水平，每次评价都需要调查典型职位的薪酬水平，增加了评价的成本。增加了评价的成本。（四）要素计点法要素计点法要素计点法要素计点法要素计点法是一种量化的方法，他是根据各个职位在报酬要素是一种量化的方法，他是根据各个职位在报酬要素是一种量化的方法，他是根据各个职位在报酬要素是一种量化的方法，他是根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小的，其操作步骤如下：上的得分来确定它们价值的相对大小的，其操作步骤如下：上的得分来确定它们价值的相对大小的，其操作步骤如下：上的得分来确定它们价值的相对大小的，其操作步骤如下：n n确定报酬因素；确定报酬因素；确定报酬因素；
24、确定报酬因素；n n对每个报酬因素划分成不同的等级并且对报酬要素和各个等对每个报酬因素划分成不同的等级并且对报酬要素和各个等对每个报酬因素划分成不同的等级并且对报酬要素和各个等对每个报酬因素划分成不同的等级并且对报酬要素和各个等级的级的级的级的含义作出清晰的界定含义作出清晰的界定含义作出清晰的界定含义作出清晰的界定；见下表；见下表；见下表；见下表n n确定各确定各确定各确定各个报酬要素及其内部各等级的点值个报酬要素及其内部各等级的点值个报酬要素及其内部各等级的点值个报酬要素及其内部各等级的点值；见下表；见下表；见下表；见下表n n进行评价。见下表进行评价。见下表进行评价。见下表进行评价。见下表
25、指导监督责任的报酬等级划分和含义的界定要素名称：指导监督责任要素名称：指导监督责任要素定义：指任职者在正常的权力范围内所承担的正式指导、监督、评价要素定义：指任职者在正常的权力范围内所承担的正式指导、监督、评价等方面的责任。责任的大小根据任职者直接指导和监督的人员数量及其层等方面的责任。责任的大小根据任职者直接指导和监督的人员数量及其层次进行判断。次进行判断。等级等级等级说明等级说明1 1不指导监督任何人，只对自己的工作负责不指导监督任何人，只对自己的工作负责2 2指导、监督指导、监督2 2名以下普通员工（含名以下普通员工（含2 2名）名）3 3指导监督指导监督3-63-6名普通员工和名普通员
26、工和1-21-2名基层管理人员名基层管理人员4 4指导监督指导监督7 7名以上普通员工和名以上普通员工和3-43-4名基层管理人员名基层管理人员5 5指导监督指导监督5 5名（含名（含5 5名）以上基层管理人员名）以上基层管理人员点数分配的举例要素名称要素名称权重权重点数点数等级划分等级划分等级点数等级点数战略实现责任战略实现责任25%25%1251251 12 23 34 45 5252550507575100100125125风险控制责任风险控制责任20%20%1001001 12 23 34 4252550507575100100指导监督责任指导监督责任15%15%75751 12 23
27、 34 45 515153030454560607575点数分配的举例（续前表）要素名称要素名称权重权重点数点数等级划分等级划分等级点数等级点数沟通协调责任沟通协调责任20%1001234255075100工作伤害工作伤害10%50123183450工作环境舒适工作环境舒适性性10%50123414263850合计合计100%500对某职位进行评价的举例要素名称要素名称所处的等级所处的等级 对应的点数对应的点数战略实现责任战略实现责任5125风险控制责任风险控制责任 4100指导监督责任指导监督责任460协调沟通责任协调沟通责任375工作伤害工作伤害118工作环境舒适性工作环境舒适性226点数
28、合计点数合计404要素计点法的优缺点n n优点优点优点优点n n要素计点法是一种量化的方法，可以对不同性质要素计点法是一种量化的方法，可以对不同性质要素计点法是一种量化的方法，可以对不同性质要素计点法是一种量化的方法，可以对不同性质的职位进行衡量比较，评价的结果更为准确，也的职位进行衡量比较，评价的结果更为准确，也的职位进行衡量比较，评价的结果更为准确，也的职位进行衡量比较，评价的结果更为准确，也更容易让员工接受。更容易让员工接受。更容易让员工接受。更容易让员工接受。n n它除了可以比较出个职位相对的价值大小之外，它除了可以比较出个职位相对的价值大小之外，它除了可以比较出个职位相对的价值大小之
29、外，它除了可以比较出个职位相对的价值大小之外，还可以衡量出价值大小的差距，更有利于进行基还可以衡量出价值大小的差距，更有利于进行基还可以衡量出价值大小的差距，更有利于进行基还可以衡量出价值大小的差距，更有利于进行基本薪酬的设计本薪酬的设计本薪酬的设计本薪酬的设计n n缺点缺点缺点缺点n n尺度的设计比较麻烦，操作起来也比较费时。尺度的设计比较麻烦，操作起来也比较费时。尺度的设计比较麻烦，操作起来也比较费时。尺度的设计比较麻烦，操作起来也比较费时。n n并不能完全消除主观因素的影响，要素指标的选并不能完全消除主观因素的影响，要素指标的选并不能完全消除主观因素的影响，要素指标的选并不能完全消除主观
30、因素的影响，要素指标的选择、权重和点数分配也会受到主观判断的影响。择、权重和点数分配也会受到主观判断的影响。择、权重和点数分配也会受到主观判断的影响。择、权重和点数分配也会受到主观判断的影响。二、薪酬调查n n薪酬调查是指收集同地区获同行业其他企薪酬调查是指收集同地区获同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程。过程。n n根据薪酬调查的结果、结合工作评价的结根据薪酬调查的结果、结合工作评价的结构和企业自身的薪酬策略，就可以确定出构和企业自身的薪酬策略，就可以确定出各个职位的具体薪酬水平。各个职位的具体薪酬水平。（一）薪酬调查的实施n n1、选择需
31、要调查的职位。、选择需要调查的职位。n n2、确定调查的范围。、确定调查的范围。n n3、确定调查的项目。、确定调查的项目。n n4、进行实际的调查。、进行实际的调查。n n5、调查结果的分析。、调查结果的分析。(二）薪酬曲线n n 薪酬调查结束后，将调查分析的结果和工作评价薪酬调查结束后，将调查分析的结果和工作评价薪酬调查结束后，将调查分析的结果和工作评价薪酬调查结束后，将调查分析的结果和工作评价的结果结合起来，就可以建立企业的薪酬曲线。的结果结合起来，就可以建立企业的薪酬曲线。的结果结合起来，就可以建立企业的薪酬曲线。的结果结合起来，就可以建立企业的薪酬曲线。薪酬曲线是各个职位的市场薪酬水
32、平和评价点数薪酬曲线是各个职位的市场薪酬水平和评价点数薪酬曲线是各个职位的市场薪酬水平和评价点数薪酬曲线是各个职位的市场薪酬水平和评价点数或者序列等级之间的关系曲线。或者序列等级之间的关系曲线。或者序列等级之间的关系曲线。或者序列等级之间的关系曲线。n n一般来说，薪酬调查的结果和工作评价的结果，一般来说，薪酬调查的结果和工作评价的结果，一般来说，薪酬调查的结果和工作评价的结果，一般来说，薪酬调查的结果和工作评价的结果，即外部公平性和内部公平性是一致的，也就是市即外部公平性和内部公平性是一致的，也就是市即外部公平性和内部公平性是一致的，也就是市即外部公平性和内部公平性是一致的，也就是市场薪酬水
33、平和评价点数或者序列等级确定的薪酬场薪酬水平和评价点数或者序列等级确定的薪酬场薪酬水平和评价点数或者序列等级确定的薪酬场薪酬水平和评价点数或者序列等级确定的薪酬点都分布在薪酬曲线周围。点都分布在薪酬曲线周围。点都分布在薪酬曲线周围。点都分布在薪酬曲线周围。n n企业要根据自己的薪酬策略对薪酬曲线做出企业要根据自己的薪酬策略对薪酬曲线做出调整。调整。要素计点法下薪酬曲线举例01002007001 0007 000市场平均市场平均薪酬水平薪酬水平（元）（元）职位评价点数职位评价点数薪酬曲线薪酬曲线AB1234510020030040050050,00040,00030,00020,00010,00
34、0薪薪给给金金额额薪资曲线点数区间(职级)薪资全距职等最大薪给率最小薪给率薪薪 资资 结结 构构 图图（二）薪酬曲线的建立（二）薪酬曲线的建立 三、薪酬等级n n建立薪酬等级是为了简化管理工作。建立薪酬等级是为了简化管理工作。n n建立薪酬等级的步骤建立薪酬等级的步骤n n1、将职位划分成不同等级，划分的依据是、将职位划分成不同等级，划分的依据是职位评级的结果。职位评级的结果。n n2、职位等级确定以后，要确定各个等级的、职位等级确定以后，要确定各个等级的薪酬变动范围，即薪酬区间。薪酬变动范围，即薪酬区间。薪酬等级示意图7 0006 0002 0001 00012100345620030040
35、0500600A职位等级职位等级薪酬水平薪酬水平（元）（元）职位评价点数职位评价点数薪酬等级薪酬等级1234510020030040050050,00040,00030,00020,00010,000薪薪给给金金额额薪资曲线点数区间(职级)薪资全距职等最大薪给率最小薪给率薪薪 资资 结结 构构 图图（二）薪酬曲线的建立（二）薪酬曲线的建立薪酬级别示意图5职位等级123薪酬水平1000200060006薪酬级别47000 四、基本薪酬的调整 n n基本薪酬的调整主要分为两个层次：一是整基本薪酬的调整主要分为两个层次：一是整体性的调整；二是个体性的调整。体性的调整；二是个体性的调整。n n整体性的调整指按照统一的政策针对企业内整体性的调整指按照统一的政策针对企业内部所有的员工来进行基本薪酬的调整，一般部所有的员工来进行基本薪酬的调整，一般讲就是讲就是“普调普调”。n n个体性的调整指针对员工个人来进行基本薪个体性的调整指针对员工个人来进行基本薪酬的调整。酬的调整。此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢