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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.绩效管理操操作手册册 人力资源源部二零零二年年八月目 录第一部分：绩效管管理综述述一、 绩效管理二、 绩效管理过过程三、 绩效管理适适用对象象四、 绩效指标的的主要形形式与内内容五、 建立绩效管管理系统统的条件件第二部分：关键绩绩效指标标体系建建立一、 关键绩效指指标含义义二、 关键绩效指指标设计计基本方方法三、 关键绩效指指标体系系建立流流程四、 在实际工作作中的应应用第三部分：工作目目标设定定一、 工作目标设设定的含含义二、 工作目标的的设计第四部分：绩
2、效计计划一、 绩效计划的的含义二、 经营业绩计计划的制制定三、 员工绩效计计划的制制定第五部分：绩效辅辅导一、 工作中的辅辅导二、 中期回顾第六部分：绩效评评估与绩绩效应用用一、 绩效评估二、 绩效结果应应用三、 绩效计划修修订第一部分 绩效管管理综述述一、 绩效管理绩效是指具具有一定定素质的的员工围围绕职位位的应付付责任所所达到的的阶段性性结果以以及在达达到过程程中的行行为表现现。所谓绩效管管理是指指管理者者与员工工之间在在目标与与如何实实现目标标上所达达成共识识的过程程，以及及增强员员工成功功地达到到目标的的管理方方法以及及促进员员工取得得优异绩绩效的管管理过程程。绩效效管理的的目的在在于
3、提高高员工的的能力和和素质，改改进与提提高公司司绩效水水平。绩绩效管理理首先要要解决几几个问题题：（11）就目目标及如如何达到到目标需需要达成成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理所所涵盖的的内容很很多，它它所要解解决的问问题主要要包括：如何确确定有效效的目标标？如何何使目标标在管理理者与员员工之间间达成共共识？如如何引导导员工朝朝着正确确的目标标发展？如何对对实现目目标的过过程进行行监控？如何对对实现的的业绩进进行评价价和对目目标业绩绩进行改改进？绩绩效管理理中的绩绩效和很很多人通通常所
4、理理解的“绩效”不太一一样。在在绩效管管理中，我我们认为为绩效首首先是一一种结果果，即做做了什么么；其次次是过程程，即是是用什么么样的行行为做的的；第三三是绩效效本身的的素质。因因此绩效效考核只只是绩效效管理的的一个环环节。绩效管理是是通过管管理者与与员工之之间持续续不断地地进行的的业务管管理循环环过程，实实现业绩绩的改进进，所采采用的手手段为循循环：图1：绩效效管理的的循环绩效管理的的侧重点点体现在在以下几几个方面面： 计划式而非非判断式式着重于过程程而非评评价寻求对问题题的解决决而非寻寻找错处处体现在结果果与行为为两个方方面而非非人力资资源的程程序是推动性的的而非威威胁性 绩效管理根根本目
5、的的在于绩绩效的改改进改进与提高高绩效水水平绩效改进的的目标列列入下期期绩效计计划中绩效改进需需管理者者与员工工双方的的共同努努力绩效改进的的关键是是提高员员工的能能力与素素质绩效管理循循环的过过程是绩绩效改进进的过程程绩效管理过过程也是是员工能能力与素素质开发发的过程程二、 绩效管理过过程在上述的绩绩效管理理各环节节过程中中包括四四个方面面：计划划、辅导导、评价价、报酬酬。（一）绩效效管理中中的计划划1 制定绩效目目标计划划及衡量量标准绩效目标分分为两种种（1） 结果目标：指做什什么，要要达到什什么结果果，结果果目标的的来源于于公司的的目标、部部门的目目标、市市场需求求目标、以以及员工工个人
6、目目标等。（2） 行为目标：指怎样样做确定一个明明智的目目标就是是既要确确定要实实现什么么结果又又要确定定怎样去去做，才才能更好好地实现现要达成成的目标标。明智的目标标（）原原则是指指：S：具体的的（反映映阶段的的比较详详细的目目标）M：可衡量量的（量量化的）A：可达到到的（可可以实现现的）R：相关的的（与公公司、部部门目标标的一致致性）T：以时间间为基础础的（阶阶段时间间内）2 对目标计划划的讨论论在确定目标标计划后后，组织织员工进进行讨论论，推动动员工对对目标达达到一致致认同，并并阐明每每个员工工应达到到什么目目标与如如何达到到目标，共共同树立立具有挑挑战性又又可实现现的目标标，管理理者与
7、员员工之间间的良好好沟通是是达成共共识、明明确各自自目标分分解的前前提，同同时也是是有效辅辅导的基基础。3 确定目标计计划的结结果通过目标计计划会议议达到管管理者与与员工双双方沟通通明确并并接受，在在管理者者与员工工之间建建立有效效的工作作关系，员员工意见见得到听听取和支支持，从从而确定定监控的的时间点点和方式式。（二）绩效效管理中中的辅导导在确定了阶阶段性的的目标和和通过会会议明确确了各自自的目标标之后，作作为管理理者的工工作重点点就是在在各自目目标实现现过程中中进行对对员工的的辅导。辅辅导的方方式有两两种：（1） 会议式：指指通过正正式的会会议实施施辅导过过程（2） 非正式：指指通过各各种
8、非正正式渠道道和方法法实施对对员工的的辅导。对员工实现现各自目目标和业业绩的辅辅导应为为管理者者的日常常工作，在在辅导过过程中既既要对员员工的成成绩认可可，又要要对员工工实现的的目标进进行帮助助和支持持。帮助助引导达达到所需需实现的的目标和和提供支支援，同同时根据据现实情情况双方方及时修修正目标标，朝着着实现的的目标发发展。这这也是对对怎样实实现目标标（行为为目标）过过程进行行了解和和监控。需需要强调调指出的的是：良良好的沟沟通是有有效辅导导的基础础。对于员工的的参与，要要求员工工能够：（1） 描述自己所所要达到到的目标标（或实实现的业业绩）（2） 对自己实现现的目标标进行评评估有效的辅导导应
9、该是是：（1） 随着目标的的实现过过程，辅辅导沟通通是连续续的；（2） 不仅限于在在一些正正式的会会议上，强强调非正正式沟通通的重要要性；（3） 明确并加强强对实现现目标的的期望值值；（4） 激励员工，对对员工施施加推动动力（推推动力是是指一种种连续的的需求或或通常没没有意识识到的关关注）（5） 从员工获得得反馈并并直接参参与；（6） 针对结果目目标和行行为目标标。（三）绩效效管理中中的评价价在阶段性工工作结束束时，对对阶段性性业绩进进行评价价，以便便能公正正地、客客观地反反映阶段段性的工工作业绩绩，目的的在于对对以目标标计划为为标准的的业绩实实现的程程度进行行总结，进进行业绩绩的评定定，不断
10、断总结经经验，促促进下一一阶段业业绩的改改进。通过实际实实现的业业绩与目目标业绩绩的比较较，明确确描述并并总结业业绩的发发展表现现趋势。在对阶段性性业绩评评价之前前，要进进行信息息收集，尤尤其是对对实现目目标过程程的信息息收集，在在沟通和和综合员员工与管管理者双双方所掌掌握的资资料后，通通过会议议的形式式进行阶阶段性业业绩的评评价，包包括对实实际业绩绩与预期期业绩的的比较、管管理者的的反馈、支支持与激激励、业业绩改进进建议、本本阶段总总结、确确定下阶阶段的计计划等。在评价过程程中需要要管理者者的具备备较好的的交流技技能：如如提问、倾倾听、反反馈和激激励等。一般绩效评评价的内内容和程程序包括括以
11、下几几个方面面：（1） 量度：量度度原则与与方法（2） 评价：评价价的标准准和评价价资料的的来源（3） 反馈：反馈馈的形式式和方法法（4） 信息：过去去的表现现与业绩绩目标的的差距，需需要进行行业绩改改进的地地方。一一般评价价的标准准是选择择主要的的绩效指指标（定定量和定定性的指指标）来来评价业业绩实现现过程中中的结果果目标和和行为目目标。（四）以考考核为基基础的个个人回报报个人绩效回回报形式式包括：工资、奖奖金、股股权、福福利、机机会、职职权等。确确定合理理的具有有以实现现和激励励为导向向的业绩绩报酬方方面，公公司目前前以通过过与绩效效管理相相结合的的方式构构建职位位职能工工资制度度来实现现
12、。通过过员工职职位的（员员工的业业绩衡量量指标）的的设定，评评定职位位的输出出业绩，对对关键的的业绩进进行考核核，综合合工作能能力、工工作态度度等方面面，并将将它们与与报酬相相结合。三、 绩效管理适适用对象象1、按管理理层级划划分绩效管理系系统的特特点之一一，是不不同的绩绩效管理理对象承承担不同同的工作作职责，应应根据其其特点对对应不同同的绩效效考核方方法。因因此界定定和建立立绩效管管理系统统，首先先要明确确绩效管管理系统统的适用用对象。通通常公司司的绩效效管理系系统适用用于全体体员工，包包括管理理层和普普通员工工。 管管理层的的特点是是，对公公司生产产经营结结果负有有决策责责任，并并具有较较
13、为综合合的影响响力。对对应这样样的特点点，对管管理人员员的考核核，应采采用量化化成分较较多、约约束力较较强，独独立性较较高，以以最终结结果为导导向的绩绩效评估估方式。 普普通员工工的特点点是，工工作基本本由上级级安排和和设定，依依赖性较较强，工工作内容容单纯，对对生产经经营结果果只有单单一的、小小范围的的影响。对对应这样样的特点点，对普普通员工工的考核核，应采采用量化化成分少少、需要要上下级级随时、充充分沟通通，主要要以工作作过程为为导向的的绩效衡衡量方式式。管理层的工工作职责责又可分分为生产产经营直直接管理理职责和和生产经经营间接接管理职职责两大大类。生生产经营营直接管管理是指指直接参参与生
14、产产经营活活动，作作出的决决策对企企业效益益与各项项生产经经营指标标有直接接影响。生生产经营营间接管管理职能能是指不不直接参参与生产产经营活活动，但但从事诸诸如各项项管理程程序的政政策制定定、监督督执行、协协调管理理及信息息沟通等等工作，其其决策对对企业效效益与各各项生产产经营指指标有间间接影响响的职能能。生产经营的的直接管管理职能能与间接接管理职职能，因因其工作作的着力力点不同同，也应应在绩效效管理系系统的设设计中针针对其不不同特点点，选择择适宜的的指标进进行考核核。因此绩效考考核目标标的设立立应该视视考核对对象的不不同而有有所区别别，根据据咨询经经验和实实施效果果来看，通通常原则则如下：中
15、基层部门门主管：绩效考考核目标标=绩效目目标+衡量指指标+改进点点一般性工作作人员：绩效考考核目标标=工作计计划+衡量指指标+改进点点事务性工作作人员：绩效考考核目标标=应负责责任+例外工工作+衡量指指标例行性工作作人员：绩效考考核目标标=工作量量+准确性性应急性工作作人员：绩效考考核目标标=工作量量+高压线线2、按工作作特征划划分对每一岗位位的工作作都可以以从稳定定性、程程序性和和独立性性三个方方面的特特征来考考察。稳稳定性是是指工作作内容和和工作环环境的稳稳定程度度；程序序性是指指工作遵遵循某些些规程的的程度；独立性性是指允允许个人人在工作作完成方方面进行行自我决决策的程程度。对某一特定定
16、岗位技技能、工工作经验验和个人人素质等等特征的的要求就就不同，程程序性、稳稳定性高高而独立立性低的的生产线线工人只只需要按按照特定定的规程程进行特特定的工工作，因因此只需需具备较较低的和和特别专专门化的的知识和和技能；而高层层经理岗岗位则需需要要丰丰富的知知识和经经验、创创新精神神和应变变能力以以应对变变化莫测测的市场场竞争和和错综复复杂的内内部管理理活动。 岗岗位性质质的不同同，工作作特征的的差异就就结果决决定了绩绩效考核核的内容容和方法法的差异异。 对对流水生生产线上上的工作作其程序序性、稳稳定性高高而独立立性低的的岗位的的考核，应应包含较较多可量量化的指指标，如如上下班班时间、操操作的熟
17、熟练程度度、次品品率等；高级经经理岗位位具有较较低的程程序性、很很高的独独立性和和非稳定定性，其其考核内内容应侧侧重于经经理人员员的能力力和素质质、股东东满意度度、以及及公司在在股票市市场上的的表现等等方面；市场销销售工作作具有一一定的程程序性、较较高的独独立性，因因此除考考核销售售额外，还还应考核核签订的的合同数数目、客客户档案案管理、项项目进度度管理、用用户满意意度等指指标。基层操作员员工：标标准比较较法中层管理人人员：目目标管理理法高层管理人人员：非非结构化化法四、 绩效指标的的主要形形式与内内容（一） 关键绩效指指标()即用来衡量量某一职职位工作作人员工工作绩效效表现的的具体量量化指标
18、标，是对对工作完完成效果果的最直直接衡量量方式。关关键绩效效指标来来自于对对企业总总体战略略目标的的分解，反反映最能能有效影影响企业业价值创创造的关关键驱动动因素。设设立关键键绩效指指标的价价值在于于：使经经营管理理者将精精力集中中在对绩绩效有最最大驱动动力的经经营行动动上，及及时诊断断生产经经营活动动中的问问题并采采取提高高绩效水水平的改改进措施施。指标并不一一定能直直接用于于或适合合所有岗岗位的人人员考核核，但因因为指标标能在相相当程度度上反映映组织的的经营重重点和阶阶段性方方向，所所以成为为绩效考考核的基基础。关关于指标标的具体体提取与与分解方方法在第第三部分分中予以以详细说说明。（二）
19、工作作目标与与过程设设定即由上级领领导与员员工共同同商议确确定员工工在考核核期内应应完成的的主要工工作及其其效果，并并在考核核期结束束时由上上级领导导根据期期初所定定目标是是否实现现，为员员工绩效效打分的的绩效管管理方式式。它是是一种对对工作职职责范围围内的一一些相对对长期性性、过程程性、辅辅助性、难难以量化化的主要要工作任任务完成成情况的的考核方方法。（三）与工工作目标标的关系系与工作目标标在绩效效管理系系统中互互相配合合、互为为补充。1 共同点在于于:都是依据目目标职位位的工作作职责和和工作性性质而设设定，反反映由公公司战略略目标分分解得出出的关键键价值驱驱动因素素，并且且只反映映目标职职
20、位的最最主要经经营活动动效果，而而非全部部工作。2 不同点在于于：可以用计算算公式计计算出员员工经营营活动的的量化结结果，侧侧重考察察员工对对经营成成果有直直接控制制力的工工作，它它考察的的是当期期绩效和和最终经经营成果果；工作作目标是是由上级级领导以以打分的的形式，定定性评价价员工完完成不易易量化的的主要工工作情况况，侧重重考察员员工对经经营成果果无直接接控制力力的工作作，它考考察的是是长期性性工作和和工作的的过程。使使用工作作目标完完成效果果评价，可可以弥补补仅用完完全量化化的关键键绩效指指标来考考核的不不足，以以便更加加全面地地反映员员工的工工作表现现。工作作目标完完成效果果评价主主要包
21、括括工作目目标与目目的的设设定、评评估标准准的制定定、权重重的确定定、评估估级别的的评定等等。五、 建建立绩效效管理系系统的条条件建立新的绩绩效管理理系统要要求有一一些内部部和外部部条件支支持和保保证，其其中有一一些是必必不可少少的，比比如需要要从流程程和组织织结构上上界定清清楚各职职能、职职位对于于战略目目标的支支持程度度；必须须统一公公司上下下尤其是是各级直直线经理理对于绩绩效管理理的认识识；建立立畅顺有有效的信信息沟通通渠道等等等。因因此，要要建立绩绩效管理理体系并并希望能能行之有有效，应应当具备备一定的的前提条条件。在第一部分分中已经经提到绩绩效管理理各过程程，由此此根据第第一环节节绩
22、效计计划的建建立流程程来看企企业本身身对于建建立绩效效管理系系统必备备的支持持条件：表1：绩效效计划建建立所需需的支持持条件界定职位工工作职责责设定关键绩绩效指标标设定工作目目标分配权重指标检验主要目的理解所涉及及职位关关键业务务内容及及主要工工作成果果结合企业战战略重点点,设定定可衡量量的具有有代表性性的关键键绩效指指标根据工作内内容与职职责,设设定工作作目标,考核难难以量化化的关键键工作领领域,作作为关键键绩效指指标的补补充根据各关键键绩效指指标及工工作目标标的战略略重要性性,以及及员工对对结果的的影响力力大小确确定权重重检查目标分分解情况况的延续续性、一一致性、支支持性所需信息组织结构图
23、图、部门门职责、业业务流程程、工作作内容企业战略、业业务流程程及经营营计划、职职位工作作职责描描述企业战略、业业务流程程与经营营计划、职职位工作作职责描描述企业战略、业业务流程程及工作作计划、职职位工作作职责描描述企业战略、业业务流程程及经营营计划、职职位工作作职责描描述参与者高层规划，人人力资源源部组织织上下级员工工共同参参与上下级员工工共同参参与上下级员工工共同参参与人力资源部部组织进进行从上表中不不难看出出，组织织结构、部部门设置置、业务务流程、职职位工作作职责的的确定是是制定绩绩效计划划的基础础，也是是理解目目标职位位关键业业务内容容及主要要工作成成果的前前提。第二部分 关键键绩效指指
24、标体系系建立一、关键绩绩效指标标（）基基本概念念（关键绩效效指标）是是 的英文文简写，是是管理中中“计划执行评价”中“评价”不可分分割的一一部分，反反映个体体/组织关关键业绩绩贡献的的评价依依据和指指标。是是指标，不不是目标标，但是是能够借借此确定定目标或或行为标标准：是是绩效指指标，不不是能力力或态度度指标；是关键键绩效指指标，不不是一般般所指的的绩效指指标。关键绩效指指标是用用于衡量量工作人人员工作作绩效表表现的量量化指标标，是绩绩效计划划的重要要组成部部分。关关键绩效效指标具具备如下下几项特特点：（一） 来自于对公公司战略略目标的的分解这首先意味味着，作作为衡量量各职位位工作绩绩效的指指
25、标，关关键绩效效指标所所体现的的衡量内内容最终终取决于于公司的的战略目目标。当当关键绩绩效指标标构成公公司战略略目标的的有效组组成部分分或支持持体系时时，它所所衡量的的职位便便以实现现公司战战略目标标的相关关部分作作为自身身的主要要职责；如果与与公司战战略目标标脱离，则则它所衡衡量的职职位的努努力方向向也将与与公司战战略目标标的实现现产生分分歧。来自于对公公司战略略目标的的分解，其其第二层层含义在在于，是是对公司司战略目目标的进进一步细细化和发发展。公公司战略略目标是是长期的的、指导导性的、概概括性的的，而各各职位的的关键绩绩效指标标内容丰丰富，针针对职位位而设置置，着眼眼于考核核当年的的工作
26、绩绩效、具具有可衡衡量性。因因此，关关键绩效效指标是是对真正正驱动公公司战略略目标实实现的具具体因素素的发掘掘，是公公司战略略对每个个职位工工作绩效效要求的的具体体体现。最后一层含含义在于于，关键键绩效指指标随公公司战略略目标的的发展演演变而调调整。当当公司战战略侧重重点转移移时，关关键绩效效指标必必须予以以修正以以反映公公司战略略新的内内容。（二） 关键绩效指指标是对对绩效构构成中可可控部分分的衡量量企业经营活活动的效效果是内内因外因因综合作作用的结结果，这这其中内内因是各各职位员员工可控控制和影影响的部部分，也也是关键键绩效指指标所衡衡量的部部分。关关键绩效效指标应应尽量反反映员工工工作的
27、的直接可可控效果果，剔除除他人或或环境造造成的其其它方面面影响。例例如，销销售量与与市场份份额都是是衡量销销售部门门市场开开发能力力的标准准，而销销售量是是市场总总规模与与市场份份额相乘乘的结果果，其中中市场总总规模则则是不可可控变量量。在这这种情况况下，两两者相比比，市场场份额更更体现了了职位绩绩效的核核心内容容，更适适于作为为关键绩绩效指标标。（三） 是对重点经经营活动动的衡量量，而不不是对所所有操作作过程的的反映每个职位的的工作内内容都涉涉及不同同的方面面，高层层管理人人员的工工作任务务更复杂杂，但只只对其中中对公司司整体战战略目标标影响较较大，对对战略目目标实现现起到不不可或缺缺作用的
28、的工作进进行衡量量。（四） 是组织上下下认同的的不是由上级级强行确确定下发发的，也也不是由由本职职职位自行行制定的的，它的的制定过过程由上上级与员员工共同同参与完完成，是是双方所所达成的的一致意意见的体体现。它它不是以以上压下下的工具具，而是是组织中中相关人人员对职职位工作作绩效要要求的共共同认识识。所具备的特特点，决决定了在在组织中中举足轻轻重的意意义。首首先，作作为公司司战略目目标的分分解，的的制定有有力地推推动公司司战略在在各单位位各部门门得以执执行；其其次，为为上下级级对职位位工作职职责和关关键绩效效要求有有了清晰晰的共识识，确保保各层各各类人员员努力方方向的一一致性；第三，为绩效管理
29、提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。具体来看有有助于：（1） 根据组织的的发展规规划/目标计计划来确确定部门门/个人的的业绩指指标（2） 监测与业绩绩目标有有关的运运作过程程（3） 及时发现潜潜在的问问题，发发现需要要改进的的领域，并并反馈给给相应部部门/个人。（4） 输出是绩效效评价的的基础和和依据。当公司、部部门乃至至职位确确定了明明晰的体体系后，可可以：（1） 把个人和部部门的目目标与
30、公公司整体体的目标标联系起起来；（2） 对于管理者者而言，阶阶段性地地对部门门/个人的的输出进进行评价价和控制制，可引引导正确确的目标标发展；（3） 集中测量公公司所需需要的行行为；（4） 定量和定性性地对直直接创造造利润和和间接创创造利润润的贡献献作出评评估。二、关键绩绩效指标标（）设设计的基基本方法法 目目前常用用的方法法是“鱼骨图图”分析法法和“九宫图图”分析法法，这些些方法可可以帮助助我们在在实际工工作中抓抓住主要要问题，解解决主要要矛盾。“鱼骨图”分析的的主要步步骤：（1） 确定个人/部门业业务重点点。确定定那些因因素与公公司业务务相互影影响；（2） 确定业务标标准。定定义成功功的关
31、键键要素，满满足业务务重点所所需的策策略手段段。（3） 确定关键业业绩指标标，判断断一项业业绩标准准是否达达到的实实际因素素。依据公司级级的逐步步分解到到部门，进进而分解解到部门门，再由由部门分分解到各各个职位位，依次次采用层层层分解解，互为为支持的的方法，确确定各部部门、各各职位的的关键业业绩指标标，并用用定量或或定性的的指标确确定下来来。绩效是具有有一定素素质的员员工围绕绕职位应应负责任任，在所所达到的的阶段性性结果及及过程中中的行为为表现。其其中职位位应负责责任的衡衡量就是是通过职职位的体体现出来来，这个个体现了了员工对对部门/公司贡贡献的大大小。三、 指标体系建建立流程程指标的提取取，
32、可以以 “十字对对焦、职职责修正正” 一句话话概括。但但在具体体的操作作过程中中，要做做到在各各层面都都从纵向向战略目目标分解解、横向向结合业业务流程程“十”字提取取，也不不是一件件非常容容易的事事情。以以下主要要运用表表格的方方式说明明指标的的提取流流程。图2：指标标提取总总示意图图（一）分解解企业战战略目标标，分析析并建立立各子目目标与主主要业务务流程的的联系企业的总体体战略目目标在通通常情况况下均可可以分解解为几项项主要的的支持性性子目标标，而这这些支持持性的更更为具体体的子目目标本身身需要企企业的某某些主要要业务流流程的支支持才能能在一定定程度上上达成。因因此，在在本环节节上需要要完成
33、以以下工作作：1 企业高层确确立公司司的总体体战略目目标（可可用鱼骨骨图方式式）；2 由企业（中中）高层层将战略略目标分分解为主主要的支支持性子子目标（可可用鱼骨骨图方式式）3 将企业的主主要业务务流程与与支持性性子目标标之间建建立关联联。图3：战略略目标分分解鱼骨骨图方式式示例 图4：战战略目标标与流程程分解示示例某电信企业的战略目标市场拓展与服务流程大力开拓市场降低成本建立支撑体系投资项目计划与控制流程网络运营与维护保证流程人力资源管理流程（二）确定定各支持持性业务务流程目目标 在确确认对各各战略子子目标的的支持性性业务流流程后，需需要进一一步确认认各业务务流程在在支持战战略子目目标达成成
34、的前提提下流程程本身的的总目标标，并运运用九宫宫图的方方式进一一步确认认流程总总目标在在不同维维度上的的详细分分解内容容。 表2：确认流流程目标标示例流程总目标标:低成本快速速满足客客户对产产品质量量和服务务要求。组织目标要要求(客户满满意度高高)产品性能指指标合格格品服务质量满满意率工艺质量合合格率准时齐套发发货率产品设计质质量工程服务质质量生产成本产品交付质质量客户要求质量产品设计好好安装能力强强质量管理发货准确价格低引进成熟技技术服务好提供安装服服务交货周期短短生产周期短短发货及时（三）确认认各业务务流程与与各职能能部门的的联系本环节通过过九宫图图的方式式建立流流程与工工作职能能之间的的
35、关联，从从而在更更微观的的部门层层面建立立流程、职职能与指指标之间间的关联联，为企企业总体体战略目目标和部部门绩效效指标建建立联系系。表3：确认认业务流流程与职职能部门门联系示示例流程：新产产品开发发各职能所承承担的流流程中的的角色市场部销售部财务部研究部开发部新产品概念念选择市场论证销售数据收收集可行性研究究技术力量评评估产品概念测测试市场测试技术测试产品建议开开发费用预算组织预研（四）部门门级指标标的提取取 在本本环节中中要将从从通过上上述环节节建立起起来的流流程重点点、部门门职责之之间的联联系中提提取部门门级的指指标。表4：部门门级指标标提取示示例关键绩效指指标（）维维度指标测量主体测量
36、对象测量结果绩效变量维度时间效率管理部部新产品（开开发）上市时间新产品上市市时间成本投资部门生产过程成本降低生产成本率率质量顾客管理部部产品与服务务满足程度客户满意率率数量能力管理部部销售过程收入总额销售收入（五）目标标、流程程、职能能、职位位目标的的统一根据部门、业业务流程程以及确确定的各各职位职职责，建建立企业业目标、流流程、职职能与职职位的统统一。表5：进一一步分解解到职位位示例流程：新产产品开发发流程市场部部门门职责部门内职位位职责职位一职位二流程步骤指标产出指标产出指标产出指标发现客户问问题，确确认客户户需求发现商业机机会市场分析与与客户调调研，制制定市场场策略市场占有率率市场与客户
37、户研究成成果市场占有率率增长率率制定出市场场策略，指指导市场场运作市场占有率率增长率率销售预测准准确率销售预测准准确率销售预测准准确率市场开拓投投入率减减低率客户接受成成功率提提高率销售毛利率率增长率率公司市场领领先周期期领先对手提提前期销售收入月月度增长长幅度四、在实际际工作中中的应用用在体系的建建立过程程中，尤尤其是在在制定职职位的关关键业绩绩指标时时，需要要明确的的是建立立起体系系并不是是我们工工作目标标的全部部，更重重要的是是在的建建立过程程，各部部门、各各职位对对其关键键业绩指指标通过过沟通讨讨论，达达成共识识，运用用绩效管管理的思思想和方方法，来来明确各各部门和和各个职职位的关关键
38、贡献献，并据据此运用用到确定定各部门门和各个个人的工工作目标标。在实实际工作作中围绕绕开展工工作，不不断进行行阶段性性的绩效效改进，达达到激励励、引导导目标实实现和工工作改进进的目的的，避免免无效劳劳动。在实际工作作过程中中如何应应用来改改进我们们的工作作，避免免产生建建立与应应用脱节节现象？（一） 是关键业绩绩指标，不不是目标标，但可可以借此此确定目目标：1是反映映一个部部门或员员工关键键业绩贡贡献的评评价指标标，即衡衡量业绩绩贡献的的多少，从从另一个个角度看看，是衡衡量目标标实现的的程度。2公司阶阶段性目目标或工工作中的的重点不不同，相相应各个个部门的的目标也也随之发发生变化化，在阶阶段性
39、业业绩的衡衡量上重重点也不不同，因因此关键键业绩指指标存在在阶段性性、可变变性或权权重的可可变性。3涉及到到职位的的员工业业绩指标标不一定定是从部部门直接接分解得得到的，越越到基层层部门就就越难与与职位直直接相联联，但是是应对部部门关键键业绩指指标有贡贡献，不不同职位位的业绩绩指标的的权重也也要根据据部门的的阶段性性目标而而变化。4 一旦各部门门或职位位的明确确后，相相应的工工作重点点即阶段段性关键键的业绩绩贡献也也就能够够明确，结结合所在在部门的的工作目目标，每每个人的的工作重重点也就就是清楚楚的，即即每个人人对所在在部门的的目标完完成所做做的关键键业绩贡贡献也就就十分清清楚了，避避免了一一
40、些无效效的，对对目标达达成没有有意义的的工作。5 部门管理者者给下属属制定目目标的依依据来自自部门的的，部门门的来自自公司的的。这样样保证每每个职位位都朝公公司要求求的总体体目标发发展。（二） 绩效考核与与绩效改改进绩效考核是是绩效管管理循环环的一个个环节，是基础性依据：1 绩效考核是是绩效管管理循环环中的一一个环节节，绩效效考核要要实现两两个目的的：一是是绩效改改进，二二是价值值评价。面面向绩效效改进的的考核重重点是问问题的解解决及方方法的改改进，从从而实现现绩效的的改进。2 绩效管理最最重要的的是让员员工明白白公司对对他的要要求是什什么，他他将如何何开展工工作和改改进工作作；主管管也要清清
41、楚公司司对他的的要求，对对他所在在部门的的要求，即即了解部部门的是是什么，同同时主管管要了解解员工的的素质，以以便有针针对性的的分配工工作和制制定目标标。（三） 通过的讨论论，通过过沟通，明明确部门门目标与与员工目目标的一一致性经理在工作作过程中中与下属属不断沟沟通、不不断辅导导与帮助助下属，记记录员工工的工作作数据或或事实依依据，保保证目标标达成的的一致性性，这比比考核本本身更重重要。（四） 评价员工的的绩效改改进情况况及绩效效结果，是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据（五） 定量的可以以通过数数据来体体现，定定性的则则需通过过对事实实的描述述来体现现阶段性绩效效改进考考核的过过程
42、（以以一个季季度为例例，已经经确定）：1 季度初，部部门经理理根据公公司的目目标围绕绕本部门门的制定定工作目目标计划划，目标标应该是是的（具具体的、可可以量化化的、可可以实现现的、与与公司的的目标是是一致的的、阶段段性的），并并根据目目标的侧侧重点来来进行轻轻重缓急急的排序序（优先先排序），明明确相应应的权重重。2 根据本部门门的目标标计划和和职位的的，将目目标分解解落实到到具体责责任人人人，经理理与目标标执行的的责任人人进行沟沟通，在在目标上上达成共共识。3 目标执行的的责任人人在计划划执行的的过程中中，部门门经理与与执行责责任人进进行沟通通、辅导导，了解解执行人人的工作作方式、方方法，指指
43、正执行行过程中中与目标标的偏差差，以便便朝着正正确的目目标发展展，同时时经理也也很清楚楚员工的的工作数数据或事事实依据据，便于于工作过过程的辅辅导。4 在季度工作作总结时时，部门门经理及及员工就就有依据据对部门门主要业业绩贡献献及目标标达成所所做的工工作进行行总结，部部门经理理通过上上一级主主管副总总的述职职报告中中体现的的关键业业绩的贡贡献情况况，员工工就其业业绩衡量量的指标标/要素进进行总结结。这样样部门明明确所关关注要达达成的目目标，员员工明确确了围绕绕这个目目标所做做的有效效工作。部部门工作作的焦点点也就聚聚焦起来来了。5 在进行绩效效改进考考核时，部部门经理理与每个个员工围围绕职位位
44、的业绩绩衡量指指标/要素以以及实际际完成的的情况进进行充分分的面对对面的沟沟通。根根据过程程中经理理所掌握握的工作作数据或或事实依依据，指指出员工工在达成成目标及及工作过过程中需需要进一一步改进进的地方方，同时时在沟通通中形成成员工下下一阶段段的工作作目标。这这样通过过指出需需要改进进的方面面和下阶阶段目标标的确定定，引导导员工朝朝着部门门的目标标发展，同同时在工工作方式式、方法法、业绩绩等方面面的改进进，也有有利于员员工素质质、能力力的提高高。6 一般来说，对对部门经经理的绩绩效改进进考核主主要围绕绕结果，目目标是否否实现来来进行；对于员员工的绩绩效改进进考核主主要看工工作过程程。（六） 考
45、核不是目目的，是是激励的的手段，促促进绩效效改进和和提高，提提高员工工的素质质和能力力才是考考核的真真正目的的绩效管理及及绩效改改进是遵遵循循环环来进行行的，通通过不断断改进、提提高工作作质量和和工作结结果。第三部分 工作作目标设设定一、工作目目标设定定的含义义工作目标设设定是衡衡量被考考核人员员那些工工作范围围内的一一些相对对长期性性，过程程性，辅辅助性难难以量化化的关键键任务的的考核方方法。对对于部分分职能部部门的人人员，他他们的工工作对于于公司整整体的成成功起着着至关重重要的作作用，但但却不能能由绩效效量化指指标来衡衡量。在在此情形形下，工工作目标标设定的的价值就就在于：1 提供了绩效效
46、管理的的客观基基础和全全面衡量量标准，以以弥补仅仅用完全全量化的的关键绩绩效指标标所不能能反映的的方面，更更加全面面地反映映员工的的工作表表现。2 关键绩效指指标与工工作目标标相互结结合，使使上级领领导对公公司价值值关键驱驱动活动动有更加加清晰全全面的了了解。3 各层各类人人员都能能对本职职位职责责与工作作重点有有更加明明确的认认识。组织中的每每位基层层员工对对完成整整体绩效效指标起起着坚实实的基础础作用。然然而每位位员工由由于更多多地承担担整体程程序中的的一部分分过程，这这种对过过程的努努力很难难用量化化指标来来衡量。在在这种情情形下，工工作目标标设定的的价值在在于：1 确保这些基基层员工工同样能能确立下下一绩效效年度的的绩效计计划以明明确组织织对自己己的绩效效期望以以及自己