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1、0 前言日产公司从从19887年开开始导入入方针管管理，由由于是以以本公司司为主流流，所以以扎根不不稳。119955年4月举行行了TQQM导入入动员会会，组织织对本公公司的体体制改善善，首先先着手方方针管理理的再构构造。119955年8月发行行了方方针管理理的推进进方法手手册（部部门篇）。因此，对应应于这次次的修订订手册，日日常管理理的再构构造也作作为重要要的课题题进行追追加，封封面也做做成日日常管理理和方针针管理的的推进方方法手册册。本手册的目目标在19955年4月TQMM的导入入宣言中中，有“我们使使用方针针管理，以以提高工工作质量量”这样的的总经理理声明。TQM是企业体质的改善工具，也可
2、以说是“沟通工具”。表01，TQMM中的工工作是什什么？体质改善的的要点体质改善的的目标形形态（TTQM中中的工作作）客户意识识薄弱既满足客客户要求求，又满满足经济济质量要要求共通目标只注重产产出上工序的的领导意意识3K（理理解力、经经验、诀诀窍）重视结果果目标分散散治标不治治本忽视人性性品质第一一要把下一一到工序序当作客客户基于事实实重视过程程 工作内内容突出重点点源头管理理尊重人性性共通方法只有P、D，C、A很薄弱弱凭经验和和理解进进行判断断进行PDDCA循循环灵活运用用统计方方法，基基于事实实进行判判断共通探讨人为自己流、工工厂流标准化人才培养养系统化化基石1 日常管理11.定定义 “日
3、日常管理理”就是指指事业部部为了完完成本部部门的日日常业务务所进行行的全部部活动。换换句话说说，就是是指在企企业的经经营活动动中，以以各部门门分管业业务的维维持管理理为目的的所进行行的关于于日常业业务的PPDCAA循环。补充说明 在在企业继继续存在在的前提提下，或或者说，不不管方针针如何，在在全公司司、事业业部、工工厂，部部的经营营活动中中，为达达成经营营目标而而对现状状进行把把握的管管理项目目（关于于管理项项目，将将在24“管理项项目”中阐述述）。通通过那些些管理项项目，把把握企业业（现场场）体质质的实际际状况，如如果发现现问题，就就必须采采取必要要的行动动进行改改善，这这是基本本，也是是重
4、点。 就就是说，在在全公司司、事业业部、工工厂、不不的经营营活动中中，重要要的是要要充分考考虑对应应各项管管理的方方法、“部门的的使命是是什么？”、“应实现现的目标标如何分分解？”、“业务分分管是什什么？”等。需需要对日日常（定定期的）应应管理的的项目进进行整理理。12.与与方针管管理的关关系 只只有切实实进行了了日常管管理，方方针管理理才会有有效。如如果日常常管理进进行的好好，部门门的问题题点自然然就明确确，在研研究讨论论所接受受的上级级方针的的措施时时，重点点课题必必须有明明确展开开的具体体对策。也就是，选择在日常管理项目中打破现状的项目（水平有更进一步的提高）作为方针管理项目进行组织是可
5、能的，成果也会更大。 在在本公司司，所谓谓的日常常管理项项目有一一种轻易易就被处处理的现现象。但但是一般般情况下下，对本本职经营营活动的的基本管管理要放放在重要要位置。在在日常管管理项目目中，特特别是有有必要进进行改善善的项目目，作为为方针管管理项目目被处理理，也是是很常见见的。将“目标”和“措施”表示出来，对“措施”的实施状况进行跟踪 图图12表示方方针管理理与日常常管理的的关系想进行明显改善的项目如有异常，立即采取对应措施加以改善。在这里有PDCA循环理当从组织、职能、业务分工等方面切入日常的维持管理。（明确管理水平）（达到上一级结果关联项目很多）方针管理项目日常管理项目1-3.人人才培养
6、养和标准准化 为为了将日日常管理理实实在在在地实实施下去去，对各各项反复复业务实实施标准准化，委委托担当当人，且且管理者者必须对对实施的的有效性性进行检检查，这这一点很很重要。因因此，要要把握担担当人的的能力，明明确担当当业务的的资格要要求。能能力和资资格要求求中如有有分歧，管管理者就就有责任任对担当当人进行行教育和和训练。因此，为了了明确资资格要求求，业务务的标准准化是很很重要的的。如果果标准化化事先能能做的话话，那首首先就要要对照标标准检查查过程，寻寻找对哪哪一部分分进行教教育、训训练，效效果较好好。并且且根据情情况的不不同，标标准也必必须修订订。根据标准化化，业务务的改善善也变得得容易。
7、结结果不好好时，就就要在业业务的流流程中找找出在什什么地方方发生了了问题（有有没有标标准，还还是尽管管有标准准，但标标准本身身存在问问题），或或者标准准虽好，但但担当人人的教育育训练不不足等。对问题发生的原因必须追究明确，标准有问题，就修改标准；教育训练不足，就加强教育训练。总结上述内内容，整整理如下下：标准化的实实施与管管理1) 标准必须书书面化2) 为了能够遵遵守标准准，必须须进行教教育训练练。3) 标准必须进进行改正正在标准化中中发现的的不合理理的原因因1) 标准化不能能被决定定2) 标准已经决决定了，但但决定的的方法不不好。3) 标准很好，但但无法按按照标准准做（教教育训练练的问题题）
8、1-4.管管理工具具主要的资料料和管理理工具的的关系，图图示如下下：业务分工、责责任的明明确化 管理理项目的的明确化化 管管理工具具业务分管管理图表进度表日常管理项目一览表业务分担表日程表科长C&J报告书C&J会议、口头担当 注）只只是事先先整理日日常管理理、与方方针管理理的关系系没有进进行说明明。 日日常管理理、方针针管理、C&J的关系在“C&J”中说明 图14 日常常管理的的主要表表单与管管理手段段的关系系日常管理项项目一览览表应使使管理者者负责的的工作的的完成情情况可视视化，如如：“每天为为什么管管理？”、“管理项项目”、“怎样做做？”、“管理手手段、报报告方法法等”、“指派给给谁？”等
9、。因因此，要要提示负负责人，负负责人也也要有自自己担当当的明确确的业务务范围，还还要发挥挥自己的的启发和和表率作作用。日常管理项项目一览览表的目目的是高高效地推推进日常常业务，也也是构筑筑全员一一致的工工作体制制的手段段。作为为管理者者，不要要追求形形式（情情况不同同，形式式可有所所变化），有有效地活活用很重重要。2. 方针管理21.定定义为了达成以以公司方方针(企业理理念、领领导方针针等)和中长长期经营营计划为为基础的的每年度度的经营营目标，要要按各工工厂、职职位展开开方针，并并与达成成目标方方策的实实施计划划相连接接，计划划全员参参与的同同时，随随着工作作质量的的上升，为为了高效效达成目目
10、标，命命名为组组织活动动。简单的说，就就是将领领导方针针贯彻至至公司内内部，结结合大方方向，全全员一致致，围绕绕PDCCA循环环，攻克克重要课课题，以以达成目目标。22.解解说1) 方针管理就就是一种种管理手手法，就就是为了了实现经经营方针针，结合合组织结结构，展展开必要要的课题题，有组组织的运运行、计计划、实实施、核核查、正正确处理理的PDDCA循循环。 管管理就是是运行PPDCAA循环，也也可以说说，PDDCA循循环管管理循环环2) 不仅仅是展展开目标标，为了了达成目目标，还还要对方方策进行行展开。 方方针管理理中的方方针，如如表22，是由由课题、目目标值、方方策3项构成成。表22 方针构
11、构成（33要素）方针目标课题（目标名）在经营方针针或者是是领导方方针中，为为了实现现目标，作作为方策策所表示示的事项项中，有有本部门门必须执执行的活活动，以以及为了了本部门门或其它它部们的的业务改改善，作作为本部部门必须须执行的的事项。目标值在课题中所所决定的的活动，在在一定期期间内应应该达到到的水平平或者应应出现的的成果，多多数情况况下用数数字表示示。方策为了达成目目标，将将执行活活动具体体化。 并并且，在在本书中中，如包包含“课题和和目标值值”两方面面的意思思，以后后就用“目标”来表示示。关于于目标和和方策展展开的想想法在图图221中表示示出大概概的想法法，实际际上如图图222一样，大大体
12、上分分为2种做法法，在这这里。也也不好说说哪个做做法就好好，还是是建议要要联系一一下系统统图并整整理和检检查一下下。总裁方针目标 方策总裁副总裁（事业部副总、厂长）部长科长副科长、班长、担负人部门长方针目标 方策部长方针目标 方策课长方针目标 方策实施计划实施事项 日程计划 图221方针展展开图 目标 方策（管理项目 ） 上级 上级的方策要成为下级的 目标的形式 目标 方策（管理项目） 下级 在系统图中一旦整合，联 系就能够检查，目标和方策样本 的关系不能很好的整合时， A 首先要将系统图试着画一下。 目标 方策/目标 方策/目标 厂长 班长，车间主任 负责 目标 方策（管理项目 ） 上级 重
13、视目标（课题/方策）之间的联系、展开 目标 方策（管理项目） 下级 在平面组织中，矩阵图很适用，在纵线部门中，首 先用常规系统图进行整合 方策样本 B 上级 目标 下级 方策下级 目标 目标、方策系统图目标、方策展开的阿里斯托图方策方策方策目标目标目标目标目标方策方策目标展开系统图图222 目标方方策展开开图3) 方针管理是是确认组组织通信信的手段段，也就就是取得得上下左左右的整整合性，按按公司方方针，事事业部工厂科分解解下去，实实施下去去的方式式和组织织。 作作为事业业部的组组织经营营课题，把把考虑方方法统一一是极其其重要的的。要切切实对方方针实施施展开，关关于这一一点要取取得共同同的认识识
14、，明确确必要的的工作、每每个人的的责任分分担是很很重要的的。并不不仅仅是是单纯地地下达给给部下以以推进问问题的解解决。上下左右右意见的的统一，使使部门计计划的中中心思想想与公司司整体一一致，特特别是符符合顾客客至上的的价值观观，减少少推诿责责任的现现象。以以统一方方针为基基点，强强化本部部门的责责任分担担意识。关于左右右的通信信 上上下的信信息比较较容易沟沟通，但但日产公公司内左左右的信信息沟通通不太好好办（为为确保总总裁方针针，事业业部之间间的联系系一定要要加强）。组组织结构构庞大，工工作流程程复杂，在在组织内内难以解解决的问问题就很很多。因因此，不不仅限于于在部门门内部要要将课题题分解至至
15、各种职职位，明明确横向向的职责责分工和和组织结结构也是是很必要要的。4) 方针管理是是在组织织内有计计划、持持续实施施改善的的系统。方针就是是以打破破现状或或者以提提高现状状水平为为目标。因因此，改改善工作作、改善善作业的的流程，提提高员工工能力是是必要的的。为了了将改善善活动、教教育培训训彻底执执行下去去，必须须将这些些有组织织、有计计划地持持续地执执行。因此，当当车间主主任、科科长缺乏乏改善能能力和解解决问题题的能力力时，方方针管理理就难以以推行下下去。即即使有组组织，如如果没有有改善的的成果那那么就不不能达成成目标，即即所谓的的方针管管理也就就没什么么意义了了。5) 方针管理是是开发员员
16、工能力力的手段段 通通过实践践活动开开发员工工能力。当当工作不不良时，员员工要自自觉地采采取措施施防止类类似问题题再度发发生。原原因不明明时，每每个人都都不会说说是自己己的问题题，都想想把责任任推给别别人，这这样的态态度一旦旦形成，个个人也好好，组织织也好，都都不会进进步。6) 为了以目标标必达体体质为目目标，结结果管理理也很重重要，特特别是重重视作业业的流程程 23“方方针管理理与目标标管理”中有陈陈述） 防防止陷到到较大的的计算经经营体质质和只看看结果的的经营体体质（与与期末帐帐相对应应的目标标达成）。 好的过程 好的结果 依据好的过程， （好的方策） （目标达成） 基本发生好的结果 不好
17、的过程 不好的结果 依据不好的过程 （不同的方策） （目标未达成） 基本会发生不好的结果 看结果的经营体制 由于外部环境急变，本来决定的东西发生变化 图图223 目标与与方策的的关系7) 对方针达成成状况实实施综合合评价 放放置未达达成的原原因，因因为要比比较容易易执行的的计划测测定的体体质。解解析真正正的原因因，在跟跟踪、反反馈信息息的体质质上的改改善，提提高防止止再度发发生的意意识，增增加下次次计划的的精度和和实行度度。有能检查查方策的的达成状状况的管管理项目目，（在在24管理项项目中陈陈述）为为了知道道方策的的达成度度必须注注意看重重点应该有有表示方方案的推推进程度度的压力表表。有必必要
18、选择择可能限限量的东东西23.方方针管理理与目标标管理 目目标管理理就是在在行为科科学中以以“结果管管理”为基础础的修来来氏被提提案，以以社会科科学为背背景，为为了达成成目标，在在动机上上设置主主要问题题点。 为为了自主主达成在在动机上上很重要要的 ，但但是，方方针管理理更重要要，“目标管管理过于于重视结结果、产产生结果果的生产产过程，面面向目标标确实地地达成”。 目目标管理理与方针针管理的的不同，见见表23 表23 方针管管理与目目标管理理的不同同点方针管理目标管理管理的性质质不仅关注结结果，也也要重视视实施过过程。 对为为达成目目标所采采取的方方策实施施明确地地管理 在结结果的基基础上，重
19、重视实施施过程的的管理重视结果 将目目标分析析说明，看看重结果果的管理理，做法法不同，是是通过“督催管管理” 只管管理目标标，不管管理方策策。目标与方策策不仅分解目目标，还还要分解解方策。 对于于目标达达成，方方策未达达成的情情况下（即即只看结结果情况况下），在在目标管管理上态态度不清清楚，但但是，在在方针管管理上态态度鲜明明，必须须防止只只看结果果的经营营。虽是好的OOK结果果，但没没有体现现出真正正的实际际情况（也也就是问问题点）。合意根据上下左左右的交交流、方方策实施施策划和和展开。主要以上下下交流为为基础，设设定目标标 但但是，目目标管理理决不是是一种不不好的手手法，在在进行必必达目标
20、标体质方方面，有有可供参参考部分分。作为为本公司司，要留留下目标标管理的的优点，还还必须落落实方针针管理。24.管管理项目目1) 管理项目 通过过最终目目的对实实施过程程进行判判断，为为了采取取必要的的行动而而确定项项目，（评评价尺度度）。 这里里需要注注意的是是：能把把握彻底底的实施施PDCCA 循循环的评评价尺度度及定量量的管理理项目计计划和实实际业绩绩的差异异，通过过迅速反反映能够够采取行行动。即即可以说说是能管管理。 对未未进行定定量化确确定的项项目，要要明确报报告方法法和确认认周期，明明确定性性的评价标准准是很重重要的。2) 管理项目的的种类 把握握能否确确保品质质结果的的管理项项目
21、，以以及为了了实行品品质确保保的手段段即要因因系统是是否很好好管理的的管理项项目并将将其分开开。把点点检项目目与后者者分类的的时候，本本公司全全部定义义成“管理项项目”在头上上标明“管理理项目”与结果果系统、要要因系统统分开。 并且且，与日日常管理理项目、方方针管理理项目和和结果系系统、要要因系统统的关系系，在图图24上有表表示。在在这里必必须注意意的是：“结果系系统”、“要因系系统”这种语语言从其其应该的的实施过过程来看看，能区区别开。 并且在活活动计划划书记载载里称作作“关于目目标的管管理项目目”、“关于方方策的管管理项目目”。从这这个职位位的人员员来看，管管理目标标值的达达成情况况和管理
22、理方策的的进度状状况，也也仅仅是是敢于区区别叫法法。 表24 日常管管理、方方针管理理与涉及及结果和和涉及原原因的管管理项目目的关系系涉及结果的的管理项项目涉及原因的的管理项项目日常管理希望维持持的销售售台数、良良品率索索赔件数数确定的管管理水准准管理这个个过程构构成要素素（人、物物、设备备）等的的状态的的项目确定管理理水平方针管理希望改善善的制品品不良率率、损耗耗费、新新产品的的销售量量确定目标标值制定改善善方案和和对细节节展开等等问题的的达成情情况和推推进情况况的管理理项目方案和细细节展开开项目的的实行目目标水平平等目标标值的设设定3) 注意点 领导导方针是是以经营营的基本本管理项项目的改
23、改善为目目标（包包括经营营的基本本管理，与与企业效效率直接接相关的的日常经经营管理理的项目目），在在领导的的内涵的的背后除除选取基基本管理理项目的的基本方方针外，作作为日常常管理项项目，期期待第一一的水准准，还有有选择适适合的手手段和方方法，这这也是重重要的。 在管管理图和和管理图图表上，对对管理水水准的期期待，结结果如何何可进行行必要的的判断。如如果发现现有的数数字有差差异，要要对原因因进行必必要的行行动。此此时，对对重要原原因进行行把握，对对防止差差异的再再次发生生找准对对策，采采取力求求标准化化及防止止再次发发生的对对策是很很必要的的 。 对管管理项目目不止是是有目标标值，还还要对现现状
24、情况况进行说说明，这这是很重重要的。通通过对现现状水平平充分认认识和明明确表示示，也可可以使目目标和方方案达成成水平的的重要性性和难易易度加深深印象并并变的简简单。25.诊诊断1) 诊断在方针管理使用的时候，调查企业的健康状况判断管理状况品质诊断是：对于顾客来说，为了更有效地开发、生产、销售、服务好的产品，以品质管理活动的改善为目标调查现状，力求进行高水平的活动。 方针针管理是是在公司司全体员员工中围围绕PDDCA展展开的基基本活动动。在这这个阶段段中，检检查阶段段与社内内诊断相相当。诊诊断者就就是经理理、部门门长、工工厂长/事业部部长、部部长、课课长。在在日产公公司，社社长、部部门长诊诊断叫
25、做做领导诊诊断。2) 诊断的目的的（关于于各职位位诊断的的共同目目的） 上级的经营营方针在在被诊断断的部门门确实被被理解了了吗？ 关于被诊断断部门的的负责人人被分担担的业务务及理应应解决的的课题方方面，要要给予进进行创意意的条件件，考虑虑更适合合的方法法，进行行以更有有效的工工作方法法改善的的良好的的机会。 诊断者确认认业务目目标达成成状况的的同时，要要明确必必要的指指导和支支持。 领导亲自去去现场，与与被诊断断部门进进行对话话。对于于领导考考虑的方方法，被被诊断部部门要彻彻底理解解。3) 诊断的阻力力和效果果 计划目标达达成的推推进 方针管理实实践适用用方法的的传播执执行 诊断者有必必要学习
26、习TQMM 提高目标达达成的能能力3. 挑战和实践践31.定定义一般层（从从监督者者、总务务到新员员工）对对日常业业务认真真执行，管管理者对对实际情情况进行行把握管管理的结结构。通过以下三三点实现现目标 对日常进行行管理，和和与部下下进行充充分的交交流。 对部下的能能力进行行培养 队部下要公公平对待待，有理理解性的的进行充充分的评评价。32.解解说（详详情参见见A000发行的的C&J手法法指南1) 详细情况19666年，以以部长课课长、事事务人员员、技术术人员为为对象，导导入自己己的申告告制度，1987年导入方针管理方法，与原有的申告制度和业务计划有关联，为达成年度计划，作为补充手段，加入了许
27、多内容。19866年，以以班长为为对象导导入了CC&J制制度，119933年，将将事务人人员、技技术人员员、管理理人员的的自己的的申告制制度合并并在一起起，成为为新的CC&J制制度。19966年，对对指引书书进行了了大幅修修改，添添加了与与业务相相关的CC&J和和一般层层的定位位。管理理者根据据本手册册内容进进行工作作，自己己申告的的部分是是以全体体从业人人员为对对象和以以前一样样灵活运运用C&J，并并系统性性的进行行了整理理。2）C&JJ这个词词的由来来导入当初是是用(挑战和和实践)这两个个词的英英语的第第一个字字母来表表示即(C&JJ)来表表示,接下来来添加了了更确切切的日常常管理和和进行
28、管管理的有有效的实实践这一一意思.2) C&J概要要C&J从大大的方面面来说主主要由业业务计划划和自己己申告两两大要素素构成业务计划是是活用CC&J-P(PPerfformmancce),自己申申告是活活用C&J-CC(Caareeer) 的资料料. 33.与与日常管管理和方方针管理理的关系系在图333中说明明了各种种表单体体系的大大概关系系，本手手册事先先说明红红色的部部分，关关于C&J，在在人才开开发部发发行的C&J手册中有说明，并且具体的活用需与部门的实际情况相结合。 业务自己申告方针管理项项目 日常管管理项目目总裁副总裁副总经理事业部长工厂长等中期经营计划部门中期计划部门活动计划书回顾
29、书1、2部门管理项目一览表部长科长部长，科长的C&J-P1与方针管理的组织整合课活动计划书回顾书1、2科管理项目一览表部门管理项目一览表部门活动计划书部门中期计划回顾书1、2C&J-C1班长一般J13,G14(G6)J47,G78WANT回顾书2重要的一个项目重新返还C&J-P3C&J-P2C&J-P1业务计划书C&J-C4C&J-C3C&J-C2标准化状况况 全全社编（未未经标准准化） 部部门编的的手册 CC&J入入门 图33 主要资资料的体体系概略略图图例 主流程 在表单名前 表单名后面 投接目标 标记：必须 （添加资料号） 反馈 标记：想要4. 方针管理的的推进方方法41.方方针管理理的
30、体系系上级管理工厂长/事业部长在责任部门进行追加副总裁部长科长班长主要表单、标标准方针策定企业理念 前面活动的回顾 中期经营方针部门经营方针 部门中期经营计划中期经营计划 4重新总结上年的活动 年度目标值提 示 5对于目标方策的检讨部门目标值提 示7重新总结上年的活动4年度部门长方针 年度部门活动计划 部长方针年度部活动计划 重新总结上年的活动副总裁、部长方针的展开 7 年度课活动计划班长、副科长C&J 实施以日、周、月为单位运行PDCA循环与部门实况相对应的营运诊断部长诊断（最少1次/3个月）厂长/事业部部长诊断领导诊断（1次/3个月）科长诊断科长C&J面谈部门经营会议定期例会（品质、成本、
31、交货期）部经营会议方针管理理手册 总结书（资资料1、2） 方针书书 中期经经营计划划书4系统图矩矩阵图（资料3）5 目标方方策提案案书 年度活动计计划书（资资料4）7 目目标、方方策系统统图 班长的的C&JJ管理项目目一览表表进度管理理表管理图表表公司内诊诊断手册册改善报告告（资料料6）品质管理理实施状状况（资资料6）方针管理理水平评评价检查查报告诊断结果果报告书书方针展开实施评价处置42.解解说 方方针管理理的组织织是指：在个人人立场上上来看，PDCA的周期循环是为了在全公司有机地、有效地推动，是系统化的东西。只重视方针管理的形式（在表单上非常卖力气），不进行灵活运用是不行的。重要的是理解目
32、的，如何运用。 本本节主要要详细地地讲解在在一年日日程中的的各阶段段（C、A、P、DO-C、A）组织织的方式式和想法法，同时时说明在在各阶段段中应该该使用的的表单。但但是，不不是要追追求形式式，理解解表单的的目的，有有效地活活用才是是目的。本节说明的的表单是是各部门门共同的的部分以以及统一一的表单单。关于于表单的的形式，项项目要统统一，但但是，各各项目在在表单上上占的区区域大小小，根据据实际内内容需要要可能会会变更。在使用表单单的说明明中，如如以下的的表中，关关于作者者、时间间、使用用目的等等都有详详细的说说明。重要度表单名（资料号）形式编制人编制时间目的解说MUST/WANT栏MUST 在这
33、一时间必须编制WANT 没有也可，但是希望尽量编制形式统一栏MUST 希望统一形式WANT 希望尽量统一，但部门独立使用也可以。对编制时间原则上要记述清楚，但也可根据部门实际情况进行设定。编制人就是对编制负责的人，有的是本人编制，有的是本人部下编制的，此时，本人也要承担责任。但初稿最好是本人亲自编制。1) C(关于检检查) 方针针管理实实际上是是首先从从上一年年度的回回顾书开开始进行行，这样样说并不不过分。如如到中期期方针，就就从这时时开始总总结。因因此，PPDCAA，也可可看作CCAPDDOCA。 本节节中所谓谓的回顾顾，不是是“非常抱抱歉，都都是我的的错”这样的的检讨，而而是找出出计划与与
34、实际状状况之间间的差异异，分析析差异的的原因，立立案采取取对策。特别是对对QC流程程现状把把握的部部分，本本公司很很薄弱。在在以数据据为基础础的重点点指向中中，追求求现状的的实际情情况是很很重要的的。并且且，原因因追求不不严格，在在组织和和管理问问题上，反反复追求求这是很很重要。数据不充充分，回回顾是不不可能的的，但“以事实实和数据据为基础础进行管管理是基基本”。开始始要极力力获取基基础数据据（关键键是追求求真正的的状况和和原因，把把握现状状）。本节必须须注意的的是：方方针（目目标、方方策）不不是一经经立项就就不可在在变。在在执行过过程中，要要根据社社会形势势、市场场动向进进行必要要的修正正。
35、到末末期，由由于市场场动向捉捉摸不定定，难以以人为把把握，企企业必达达目标必必须根据据环境和和情况的的变化做做出相应应的调整整。改变变方针，必必须上下下同心协协力。重要度表单名（资料号）格式编制人编制日期目的备注回顾书每次都必须有活动计划书(资料11)副总部长，科长长（各职位）10111月6月全体总结结方策检查目标标和方策策的关系系作为下次次活动计计划具体体的实施施方策原则是总总结在活活动计划划书中提提到的所所有管理理项目基本上每每期都编编制，但但也有些些部门每每四个半半期制作作一次。回顾书副总裁 /各事业部长/厂长用目标方策提案书代用的情况很多。主要在实践部门（课长）中活用(资料22)部长，
36、科长长（各职位）10111月6月对重要项项目和未未达项目目进行深深层次的的分析，在在下期的的对策中中反映出出来。作为下次次活动计计划具体体的实施施方策。通过QCC流程进进行把握握分析现现状，关关于组织织问题点点要着手手解决。特别是关关于方策策的回顾顾，要把把握根据据计划已已经完成成的和无无法完成成的，分分析为什什么没有有完成。2) 关于行动 如果果单纯为为写回顾顾书而写写，就很很可能会会只写出出了结果果的差异异和表面面现象，而而未追及及到本质质原因。或或者只回回顾了什什么不好好，而未未回顾为为什么不不好。 上级级如不展展开方针针，不进进行总结结就很难难办。计计划和目目标的实实际差距距，对于于各
37、部门门来说，是是共通的的问题。如果能充分的对它进行分析,那么在提出方针目标的时候，关于方策的研究和拿出会成为可能.因此，重要的是提高改善力，问题的解析力。 问题题解析，对对于部长长，科长长来说，积积累是很很关键的的。这个个对领导导进行信信息反馈馈，上级级领导也也能发现现问题点点。方针针是从上上到下展展开的，但但是问题题点的解解析上必必须执行行下级向向上级的的交流。 对方方策的议议论上下下级应充充分沟通通并取得得意见一一致。无无论怎么么做，也也提不出出具体方方策的时时候，到到处联系系一下，好好好考虑虑，取得得上下意意见一致致是很重重要的。部门间的合作和部与部的合作是必要的不可缺的计划的时候,不仅是上下而且左右的方策的研究和拿出也是重要的，通常通过副总研究会和部长研究会从现状把握开始讨论方策理论和责任分担的情况很多。（在分担责任的时候，作为活用的表单，活用阿里斯托图和系统图法的时候也有。方针管理、阿里斯托图、目标、方策系统图。）重要度表单名（资料号）格式编制人编制时期目的解说回顾书（11）（资料1）在检查项目中记述回顾书（22）（资料2）目标、方策策提案书（资料3）提案部署管管理人跨越部、科科间的课课题对下下一年的的编组进进行提案案。上级以