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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET. XXXX公司司能力素质模模型手册册安X信公司司XXX年XXXX月月目录第一章能能力素质质模型概概述第一节 能力素质模模型的概概念1.1什什么是能能力素质质1.2能能力素质质的分类类1.3什什么是能能力素质质模型第二节 能力素质模模型与人人力资源源管理整整体框架架2.1人人力资源源管理整整体框架架2.2能能力素质质模型在在人力资资源整体体框架中中的运用用第二章能能力素质质模型数数据库制制定/更更新流程程第二节范范围第二节 控制目标第三节 流程涉及部部门第四节
2、 主要控制点点第五节 能力素质模模型数据据库制定定/更新新流程图图第六节 能力素质模模型数据据库制定定/更新新流程说说明（略略）第七节 能力素质模模型数据据库制定定/更新新流程涉涉及的表表单流转转及职责责分工第八节 核心能力素素质模型型数据库库第九节 能力素质模模型数据据库使用用说明第三章能能力素质质模型在在员工考考核管理理流程中中的运用用第一节 范围第二节 控制目标第三节 能力素质模模型的运运用流程程第四节 员工考核管管理流程程涉及表表单流转转及职责责分工第五节 个人绩效评评估表第六节 个人绩效评评估表填填表说明明第七节 评估打分依依据评估级别建建议表附件一：能能力素质质模型应应用流程程：能
3、力素质模模型数据据库制定定/更新新流程附件二：员员工考核核管理流流程图（HHR-FFL-66）附件三：能能力素质质模型表表格核心能力力素质数数据库个人绩效效考评表表第3 页能力素质模型应用手册第一章能能力素质质模型概概述“企业不应应仅仅被被看成产产品和服服务的组组合，更更应该是是能力的的组合”为了了未来的的竞争， Gary Hamel 和 C.K. Prahalad 哈佛商学学院出版版社，119944年第一节能能力素质质模型的的概念1.1 什么是能力力素质能力素质是是一个组组织为了了实现其其战略目目标，获获得成功功，而对对组织内内个体所所需具备备的职业业素养、能能力和知知识的综综合要求求。所谓
4、知识是是指员工工为了顺顺利地完完成自己己的工作作所需要要知道的的东西，如如：专业业知识、技技术知识识或商业业知识等等，它包包括员工工通过学学习和以以往的经经验所掌掌握的事事实、信信息、和和对事物物的看法法；能力力则是指指员工为为了实现现工作目目标、有有效地利利用自己己掌握的的知识而而需要的的能力，如如：手工工操作能能力、逻逻辑思维维能力或或社交能能力等。通通过反复复的训练练和不断断的经验验累积，员员工可以以逐渐掌掌握必要要的能力力；职业业素养则则是指组组织在员员工个人人素质方方面的要要求，如如：诚实实、正直直等。如上图所示示，无论论是职业业素养、能能力还是是知识，它它们都是是通过一一定的行行为
5、表现现来显现现的。但但是它们们与行为为表现的的关系又又不同。职职业素养养是一种种较为深深层的能能力素质质要求，它它渗透在在个体的的日常行行为中，影影响着个个体对事事物的判判断和行行动的方方式。而而知识则则较直接接的在日日常行为为中被表表露出来来，能力力则介乎乎于其中中。值得一提的的是，当当我们谈谈到能力力素质时时，应该该从组织织需求的的角度出出发，来来看其对对个体提提出的能能力素质质方面的的要求。这这些能力力素质要要求是一一个组织织成功的的必备条条件，也也是一个个组织最最为重视视的能力力素质表表现。1.2 能力素质的的分类通常我们从从能力素素质的适适用范围围，将其其分为核核心能力力素质（Cor
6、e_Competency）和专业能力素质（Specific_Competency）。其中核心能力素质是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；而专业能力素质是依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，它是为完成某类部门职责或是岗位职责，员工应具有的综合素质。另一方面，从从能力素素质的行行为表现现形式来来看，又又有通用用（Thhressholld_Commpettenccy）和和差别（Performance_Competency）之分。有些能力素质所有的表现者只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，我们称之为通用能
7、力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之为差别能力素质。 一个核心能能力素质质的表现现形式可可能是通通用的，也也可能是是有差别别的；同同样一个个专业能能力素质质也有可可能是通通用的，也也可能是是有差别别的。1.3 什么是能力力素质模模型能力素质模模型是将将能力素素质(职业素素养、能能力和知知识)按按内容、按按角色或或是按岗岗位有机机地组合合在一起起，职业业素养、能能力和知知识中的的每项内内容都会会有相关关的行为为描述，通通过这些些可观察察、可衡衡量的行行为描述述来体现现员工对对于该项项职业素素养、能能力和知知识的掌掌握程度度。能力力素质模模型可广广泛运用用于人力力资源管
8、管理的各各项业务务中，如如：员工工招聘、员员工发展展、工作作调配，绩绩效评估估以及员员工晋升升等。能力素质模模型是企企业核心心竞争力力的具体体表现。推推行能力力素质模模型可以以规范员员工在职职业素养养、能力力和知识识等方面面的行为为表现，实实现企业业对员工工的职责责要求，确确保员工工的职业业生涯和和个人发发展计划划与企业业的整体体发展目目标、客客户需求求保持高高度的一一致性，推推动战略略目标的的实现，从从而赢得得竞争优优势。第二节能能力素质质模型与与人力资资源管理理整体框框架2.1 人力资源管管理整体体框架安达信借鉴鉴国外的的企业管管理模式式和中国国的人事事制度改改革经验验，创导导了一套套适用
9、于于中国企企业人力力资源管管理的整整体框架架，如下下图所示示。人力资源管管理框架架主要分分为三个个层次：第一个层次次为组织织行为，即即针对组组织所进进行的工工作。包包含设定定企业战战略、人人力资源源战略规规划、树树立经营营目标、设设计业务务流程和和组织架架构，及及绩效管管理。其其中，由由于绩效效管理包包含针对对部门和和针对个个人的两两个不同同层面的的绩效管管理，因因此绩效效管理属属于组织织行为和和个人行行为的共共同内容容。而在在这个层层面中的的绩效管管理为针针对部门门的绩效效管理。第二个层次次为个人人行为，即即针对员员工个人人所进行行的工作作。包含含能力素素质模型型建立、人人员配置置、人员员培
10、训、建建立薪酬酬及激励励机制和和针对个个人的绩绩效管理理。第三个层次次是技术术支持，由由人力资资源管理理系统对对整个人人力资源源框架中中所需完完成的工工作进行行技术保保障。在人力资源源管理整整体框架架中，企企业战略略决定了了企业的的经营目目标和业业务流程程，同时时也决定定了人力力资源战战略规划划。企业业战略与与业务流流程相结结合确定定企业的的组织架架构和职职责。经经营目标标和人力力资源战战略规划划共同决决定绩效效考核的的方向和和目标。以以企业战战略为指指导，人人力资源源战略与与企业的的组织架架构和职职责为基基础制定定岗位能能力素质质模型。而而能力素素质模型型是决定定员工招招聘、培培养、评评估、
11、薪薪酬的核核心。人人力资源源管理信信息系统统则是人人力资源源管理体体系的技技术支撑撑环境。能力素质模模型是整整个人力力资源管管理框架架中的关关键环节节，它将将企业战战略与到到整个人人力资源源管理业业务紧密密连接，避避免脱节节： 企业战略决决定能力力素质模模型，也也就是说说设计能能力素质质模型必必须以企企业使命命、愿景景和战略略目标为为基础，以以确保员员工具备备的能力力素质与与组织的的核心竞竞争力一一致，为为企业的的长期目目标服务务，而不不是添补补短期的的岗位空空缺。 企业战略导导出的能能力素质质模型被被用于设设定个人人绩效考考核指标标中的能能力指标标，它与与业务指指标相结结合形成成完整的的绩效
12、考考核指标标，因此此企业战战略被细细分为个个人能力力发展目目标用于于个人绩绩效考评评。 针对各个岗岗位的能能力素质质模型决决定了人人员配置置所需满满足的资资质要求求，有利利于选择择和任用用合适的的人员。在在企业招招聘时，根根据能力力素质模模型考察察应聘者者对一些些关键能能力的学学习和掌掌握的潜潜质以使使他们进进入公司司后，有有能力更更好地为为完成企企业战略略目标而而努力。在在工作安安排上，如如建立工工作小组组时，可可以根据据小组整整体的能能力素质质要求选选择具备备不同能能力的人人员参加加，以平平衡团队队能力。 能力素质模模型为员员工的发发展作出出明确的的指导，公公司可以以根据能能力模型型制定员
13、员工技能能发展路路线，并并根据个个人能力力模型要要求的技技能和知知识为员员工设计计培训课课程。 在制定薪酬酬及激励励机制时时，对各各个岗位位的能力力素质要要求决定定了该岗岗位的基基本薪资资水平。通通过对能能力素质质不断评评估，以以确定员员工基本本薪酬提提升和职职位晋升升机会。 人力资源系系统中需需要包括括能力素素质模型型数据库库，以支支持能力力素质模模型在企企业中的的顺利运运用。下一节将具具体介绍绍能力素素质模型型在人力力资源管管理框架架中的以以上运用用情况。2.2 能力素质模模型在人人力资源源整体框框架中的的运用q 企业战略决决定能力力素质模模型在设计组织织的能力力素质模模型之前前应该首首先
14、审视视组织的的使命、愿愿景以及及战略目目标，确确认其整整体需求求。进而而以企业业战略导导出的人人力资源源战略和和组织架架构和职职责为基基础，设设计能力力素质模模型。这这样才能能确保员员工具备备的能力力素质是是与组织织的核心心竞争力力相一致致，能为为企业的的战略目目标服务务，确保保所培养养的员工工是满足足真正长长期需要要的而不不只是为为了填补补某个岗岗位的空空缺。 能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。产品与服务组织的核心竞争力部门的能力个人的能力素质企业远景、使命、战略目标、策略、价值观能力素质的要求能力素质库能力素质管理专业能力素质 核心能力素质协作
15、团结能力素质模型q 能力素质模模型明确确定义既既定方面面各个层层次的行行为表现现，提供供一个统统一的衡衡量标准准在能力素质质模型中中，对于于每个级级别的能能力素质质要求都都有具体体的行为为表现描描述。当当一个员员工的行行为表现现与其相相符时，我我们认为为该员工工已经达达到相应应的能力力素质要要求或掌掌握相关关的能力力素质。因因此，在在利用能能力素质质模型进进行员工工的招聘聘、考核核等工作作时，我我们就有有了一个个统一的的、可衡衡量的标标准来确确保公平平性和合合理性。q 能力模型将将人力资资源战略略和企业业战略紧紧密结合合由于能力素素质模型型产生于于组织的的整体战战略和人人力资源源战略，体体现了
16、组组织在战战略层面面上对个个体的能能力需求求。同时时，能力力素质模模型又贯贯穿于整整个人力力资源管管理日常常业务中中。因此此，通过过运用能能力素质质模型能能确保组组织的人人力资源源战略与与组织的的整体战战略紧紧紧相扣，使使人力资资源战略略为组织织的整体体发展和和战略目目标的实实现提供供更好的的服务。上图简要地地说明了了能力素素质模型型是如何何将整体体战略指指导运用用于人力力资源的的集成管管理中。第第一步，如如绿色线线路表示示：当组织的整整体战略略目标发发生变化化时，各各个部门门乃至各各个员工工的角色色和工作作职责也也发生了了变化，组组织对于于个体的的能力素素质要求求可能也也有所不不同；此此时，
17、原原有的能能力素质质模型可可能已经经不能完完全体现现在新的的战略指指导思想想下组织织在能力力素质方方面的需需求。因因此，必必须重新新审视组组织的战战略目标标和业务务重点，对对能力素素质模型型进行调调整。第二步，如如蓝色线线路表示示：修正正后的能能力素质质模型定定义了员员工所需需具备的的能力。在考核时，评评估者根根据能力力素质模模型定义义的能力力素质种种类衡量量被评估估者在日日常工作作中的各各项能力力素质表表现，得得出现有有能力素素质评估估的结果果。第三步，如如紫色线线路表示示：将评评估得出出的现有有的能力力素质水水平与应应该达到到的符合合岗位需需求的能能力素质质水平进进行比较较，分析析得出存存
18、在的差差距。针针对差距距，设计计员工能能力素质质的发展展计划。设设计完员员工能力力发展计计划后，制制定出相相应的培培训计划划，在工工作过程程中，督督促员工工积极参参与培训训，并且且指导员员工在工工作中不不断根据据能力素素质要求求进行自自我提高高，最终终达到期期望的能能力表现现。第四步：如如红色线线路表示示：如果果第二步步完成的的现有能能力素质质评估的的结果已已经达到到所在岗岗位或者者上一级级的要求求；或者者经过培培训和发发展，员员工的能能力素质质得到提提高达到到了所在在岗位或或者上一一级岗位位的要求求，那么么根据岗岗位能力力素质模模型，与与员工现现有的能能力素质质水平进进行匹配配，决定定员工是
19、是否留任任该岗位位或者晋晋升。以以公司战战略的指指导，能能力素质质匹配结结果为基基础制定定继任计计划和晋晋升计划划。并且且为员工工继任该该岗位或或者晋升升确定新新的能力力素质要要求。在在下一次次考评时时以新的的能力素素质要求求为考评评依据。四个步骤不不断循环环，其中中各项工工作内容容和能力力素质模模型随着着战略目目标的变变化不断断进行动动态的改改变，确确保人力力资源管管理战略略规划和和业务活活动始终终与战略略目标保保持一致致。q 能力素质模模型作为为一个基基础建设设支持各各项人力力资源管管理业务务能力素质模模型可以以应用在在人力资资源管理理的几乎乎所有的的工作中中，通过过能力素素质模型型，可以
20、以实现人人力资源源的集成成化管理理。在员员工招聘聘时，可可以根据据待聘岗岗位的能能力素质质要求来来选择合合适的候候选人，通通过适当当的手段段，如：面谈、试试题考核核、案例例分析等等来确定定候选人人是否具具备企业业期望的的职业素素养、能能力和知知识；在在培训和和发展方方面，可可以按照照能力素素质模型型中涉及及的能力力素质要要求设置置各种培培训课程程，同时时，通过过能力素素质模型型可以为为员工指指明发展展的道路路，从而而促进员员工对自自己的职职业生涯涯和组织织的业务务发展负负责；在在员工考考核方面面更可以以根据员员工在各各方面的的行为表表现是否否达到预预定的目目标对员员工作出出较客观观的评估估，并
21、以以此为基基础，决决定其岗岗位的晋晋升、薪薪酬调整整的幅度度或其它它激励措措施的实实施。22第二章能能力素质质模型数数据库制制定/更更新流程程第一节范范围q 建立和更新新员工能能力素质质模型数数据库。第二节控控制目标标q 确保对于员员工的能能力素质质要求与与公司的的战略目目标和人人力资源源发展目目标相一一致。q 确保员工能能力素质质模型与与相应的的部门职职责/岗岗位职责责、公司司组织架架构调整整、法律律法规的的要求一一致。q 确保员工能能力素质质模型明明确定义义各个层层次的行行为表现现，提供供一个统统一的能能力素质质衡量标标准，有有效地为为绩效评评估服务务。q 确保能力素素质模型型为员工工提供
22、正正确的能能力发展展方向，规规范员工工的行为为表现。第三节流流程涉及及部门q 总裁办公会会q 人力资源部部第四节主主要控制制点q 人力资源部部根据公公司战略略及行动动计划、相相应部门门职责/岗位职职责调整整、公司司组织架架构调整整方向、绩绩效考评评体系对对能力素素质模型型库的反反馈意见见，同时时考虑法法律法规规要求更更新能力力素质模模型数据据库。q 人力资源部部在更新新数据库库的专业业能力素素质部分分时，应应首先征征求各部部门总经经理对专专业能力力素质的的意见。q 人力资源部部总经理理审核核核心能力力素质模模型数据据库的更更新是否否符合要要求。q 人力资源部部总经理理审核专专业能力力素质模模型
23、数据据库的更更新是否否符合要要求。q 总裁办公会会审阅更更新后的的能力素素质模型型数据库库。第五节能能力素质质模型数数据库制制定/更更新流程程图参见附件一一中的能能力素质质模型数数据库制制定/更更新流程程图（CCM-FFL-11）。第六节能能力素质质模型数数据库制制定/更更新流程程说明（略略）第七节能能力素质质模型数数据库制制定/更更新流程程涉及的的表单流流转及职职责分工工文件名称编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率公司战略及及公司年年度运作作计划董事会及总总裁办公公会董事会及总总裁办公公会人力资源部部9月1号前前的最后后一个工工作日每年一次核心能力素素质模型型数据库库人力资源部部人力资源
24、部部专门人人员人力资源部部总经理理9月12号号前的最最后一个个工作日日每年一次专业能力素素质模型型数据库库人力资源部部人力资源部部专门人人员各部门人力资源部部总经理理9月5号前前的最后后一个工工作日9月12号号前的最最后一个个工作日日每年一次综合能力素素质模型型数据库库人力资源部部人力资源部部专门人人员人力资源部部总经理理总裁办公会会提交当日9月一五号号前的最最后一个个工作日日每年一次第八节核核心能力力素质模模型数据据库参见附件一一中核心心能力素素质模型型数据库库（CMM-DBB）。第九节能能力素质质模型数数据库使使用说明明步骤填制依据制表及修改改人填制内容填制范围1 公司战略及及行动计计划
25、相应的部门门职责/岗位职职责调整整 公司组织架架构调整整方向 往年个人绩绩效考评评实施过过程中体体现出的的对能力力素质模模型的反反馈 新出台法律律法规的的要求人力资源部部相应增减行行为指标标“能力素质质行为指指标”2 公司战略及及行动计计划 相应的部门门职责/岗位职职责调整整 公司组织架架构调整整方向 往年个人绩绩效考评评实施过过程中体体现出的的对能力力素质模模型的反反馈 新出台法律律法规的的要求人力资源部部更新相应的的行为表表现描述述“行为表现现”3 公司战略及及行动计计划 相应的部门门职责/岗位职职责调整整 公司组织架架构调整整方向 往年个人绩绩效考评评实施过过程中体体现出的的对能力力素质
26、模模型的反反馈 新出台法律律法规的的要求人力资源部部适当调整层层级的设设置，或或者“通用”和“差别”能力的的互换“行为层级级”第三章能能力素质质模型在在员工考考核管理理流程中中的运用用第一节范范围q 个人绩效评评估时，评评估人和和被评估估人需根根据能力力素质模模型共同同确定被被评估人人的能力力素质发发展目标标。q 评估人根据据能力素素质发展展目标为为被评估估人在工工作中提提供指导导和建议议。第二节控控制目标标q 由人力资源源部确定定绩效考考核中各各个级别别的能力力素质行行为指标标和指标标层级。q 评估人需参参考被评评估人上上一年度度绩效评评估结果果，与被被评估人人共同制制定本年年度的绩绩效考核
27、核目标。第三节能能力素质质模型的的运用流流程参见人力资资源管理理流程中中的员工工考核管管理流程程图（HHR-FFL-66）。第四节员员工考核核管理流流程涉及及表单流流转及职职责分工工文件名称编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率个人绩效评评估表人力资源部部绩效考核专专员各部门评估估人/被被评估人人制定能能力素质质目标各部门评估估人/被被评估人人制定业业绩目标标人力资源部部审批 年中中各部门门评估人人/被评评估人调调整业绩绩指标人力资源部部审批年末各部门门评估人人/被评评估人共共同进行行绩效考考核人力资源部部审批9月一五日日后的第第一个工工作日 100月1日日前的最最后一个个工作日日次年1月3
28、31日前前的最后后一个工工作日一五个工作作日内 8月一一五日后后的第一一个工作作日8月31日日前的最最后一个个工作日日12月311日后的的第一个个作日每年一次每年一次每年一次每年一次 每年一次每年一次每年一次xx5ixuex (海量营销管理培训资料下载)第五节个个人绩效效评估表表参见附件一一中个人人绩效评评估表（CCM-PPM-IIEF）。第六节个个人绩效效评估表表填表说说明步骤所处阶段填表依据制表及修改改人填制内容填制范围1制表阶段 更新后的能能力素质质数据库库 往年各级别别的核心心以及专专业能力力评估要要求 公司各部门门（包括括营业部部）的参参考意见见人力资源部部确定各级别别人员本本年度的
29、的核心和和专业能能力素质质的行为为指标层层级范围围要求；同时指指定评估估者和审审阅者级级别，（可可以参考考下方的的“评估级级别建议议表”） “被评估者者”级别 “评估者”级别 “审阅者”级别 核心、专业业能力“指标层层级”范围2制表阶段 更新后的能能力素质质数据库库 人力资源部部确定的的各级别别核心、专专业能力力素质要要求 本年度各部部门（营营业部）各各岗位往往年的核核心、专专业能力力素质要要求各部门(营营业部)评估人人/被评评估人共同确定员员工所在在岗位的的核心和和专业能能力素质质的行为为指标要要求和相相应指标标层级 “被评估者者”信息 “评估者”信息 “审阅者”信息 核心、专业业能力“行为
30、指指标” 核心、专业业能力“指标层层级”3制表阶段 公司战略 本年度各部部门（营营业部）运运作目标标 本年度各部部门（营营业部）的的部门绩绩效考核核指标 本年度各部部门（营营业部）各各岗位往往年的个个人业绩绩考核结结果各部门（营营业部）总总经理（或或总经理理指派专专人）确定本部门门每个岗岗位的个个人业绩绩指标名名称、权权重和目目标值 个人业绩指指标部分分的“指标名名称” “权重” “指标含义义” “目标值”4个人业绩指指标调整整阶段 本年度年中中各部门门（营业业部）的的部门绩绩效考核核调整后后指标各部门（营营业部）总总经理（或或总经理理指派专专人）调整本部门门每个岗岗位的个个人业绩绩指标名名称
31、、权权重和目目标值 个人业绩指指标部分分的“指标名名称” “权重” “指标含义义” “目标值”5考核阶段 年初制定的的核心、专专业能力力素质评评估部分分的要求求各岗位的评评估者评估者按照照被评估估者的实实际表现现，参照照年初评评估表制制表要求求，对被被评估者者该年的的行为表表现进行行评估，并并对评估估结果签签字确认认；评估估者在被被评估者者的能力力素质被被评为“表现突突出”或“未达要要求”时，应应在该能能力素质质的“主要评评价”栏中列列举具体体实例进进行说明明 “行为表现现评估” “主要评价价” “主要优点点” “需改善之之处”6考核阶段 年初制定的的核心、专专业能力力素质评评估部分分的要求求
32、各岗位的被被评估者者填写与评估估者有关关能力素素质评估估的主要要分歧 “评估双方方主要分分歧”7考核阶段 年中调整后后的个人人业绩指指标部分分的要求求各岗位的评评估者对照被评估估者的指指标实际际完成情情况，填填制评估估结果 个人业绩评评估部分分的“评估结结果”8考核阶段 岗位的能力力素质评评估结果果和个人人业绩评评估结果果各岗位的评评估者综合被评估估者的能能力素质质表现和和业绩指指标完成成情况，建建议采取取措施 表单相应位位置9考核阶段 岗位的能力力素质评评估结果果和个人人业绩评评估结果果 被评估者与与评估者者的分歧歧意见各岗位的审审阅者给予审阅意意见，并并签章 “审阅者意意见” “审阅者签签
33、章”10考核阶段 审阅意见各岗位的被被评估者者、评估估者签章 “被评估者者签章” “评估者签签章”第七节评评估打分分依据评估结果评估标准表现突出：表明被评估估者超出出了预期期的目标标期望和和要求（完完全符合合或已超超过了能能力素质质模型所所定义的的行为表表现），有有非常显显著的或或突出的的表现。此此项评分分只给予予对此项项内容表表现最佳佳的员工工达到要求：表明被评估估者达到到了预期期的目标标期望要要求（基基本能达达到能力力素质模模型所定定义的行行为）尚待提高：表明被评估估者为达达到预期期的目标标期望要要求作出出了努力力并取得得了一定定的进步步，但与与预期的的目标期期望要求求尚存在在一定的的距离
34、（虽虽然还没没有达到到能力素素质模型型所定义义的行为为表现，但但相对于于前一个个考核期期内的表表现而言言，确实实有明显显的进步步）未达要求：表明被评估估者与预预期的目目标期望望要求存存在比较较大的差差距，需需要在下下一年作作出相当当的努力力（没有有达到能能力素质质模型要要求，同同时也没没有提高高的迹象象）不适用：表明该项技技能对于于此被评评估者来来讲是不不适合或或不适用用的第八节评评估级别别建议表表被评估员工工级别差别核心能能力素质质行为指指标层级级评估者审阅者总裁级4副总裁级34总裁总裁总部各部门门/各营营业部总总经理级级34主管副总裁裁总裁总部各部门门/各营营业部副副总经理理级3直属总经理理主管副总裁裁营业部下属属部门经经理级23营业部副总总经理营业部总经经理总部各部门门一般员员工12直属上级部门总经理理营业部一般般员工12直属上级营业部总经经理第29 页