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1、目录员工绩效管管理操作作办法1附件：员工绩效效合约模模版及说说明 9员工行动动计划表表模版版及说明明12员工工作作目标跟跟踪单模模版及说说明 114质询会议议程表模模版及说说明116工作改进进行动报报告模模版及说说明一一八员工业绩绩考核流流程图及及说明 220员工业绩绩考核表表及说说明22员工业绩绩考核评评分细则则24绩效面谈谈记录225业绩能能力激励励表格及说明26员工绩效管管理办法法一、员工绩绩效管理理的目的的绩效管理的的主要目目的在于于有效地地引导员员工提升升能力，改进工作，以确保企业目标的达成和员工自我价值的实现。（一）战略略目的。员员工绩效效管理需需明确员员工的工工作目标标，员工工目
2、标来来源于公公司的战战略目标标及年度度总目标标，是总总目标层层层分解解而得到到的。通通过绩效效管理提提高决策策层本身身工作的的规范化化和规划划性，保保证公司司的战略略清晰，保保证员工工的目标标清晰，保保证公司司战略的的有效实实现。（二）管理理目的。通通过员工工绩效管管理来改改善、明明晰管理理层次的的逻辑关关系，从从而减少少单位(部门)之间、员员工之间间摩擦，提提高公司司的组织织运行效效率和员员工工作作效率，保保证工作作目标、内内容、时时限的清清晰明了了，让所所有员工工肩上有有担子，时时时有事事做，事事事有目目标。（三）开发发目的。员员工的绩绩效管理理可疏通通员工职职业发展展渠道。通通过绩效效测
3、评和和绩效面面谈，发发现员工工的优点点和不足足，开发发员工的的潜能，培培育适应应公司发发展的优优秀人才才，提高高公司的的核心竞竞争力。（四）价值值的评价价与导向向目的。员员工绩效效管理对对员工的的工作进进行目标标设定、跟跟踪与评评价，可可反映员员工对公公司发展展的相对对价值，为为公司在在进行价价值分配配时提供供依据；同时，在在绩效管管理中可可对员工工行为进进行有力力的约束束和导向向，利于于构建和和谐的企企业文化化和工作作环境。二、员工绩绩效管理理的操作作流程员工绩效管管理以“目标管管理”作为基基本方法法，目标标管理主主要分为为目标设设定、目目标跟踪踪和目标标考核及及反馈三三个阶段段。具体体操作
4、流流程如下下：1、目标设设定目标设定是是目标管管理实施施的基础础和前提提。员工工是公司司总目标标实现的的终端执执行者，其其工作方方向和内内容将决决定集团团总目标标的最终终达成程程度，所所有员工工个人目目标的完完成应能能保证所所在部门门、所在在公司乃乃至全集集团总体体目标的的完成。要要保证员员工工作作目标与与公司总总目标一一致，应应遵循从从公司总总目标分分解到部部门或下下属公司司目标，再再分解到到个人目目标的制制定程序序（如下下鱼骨图图所示）。同同时，目目标的设设定应符符合原则则，即目目标应清清晰明确确、可量量化、具具挑战性性和可达达到性、能使组织织目标与个个人目标标相结合合、有时时间的限限制。
5、集团总目标部门（公司）分目标部门（公司）分目标部门（公司）分目标部门（公司）分目标个人目标个人目标个人目标个人目标（1）个人人目标的的设定步步骤：由公司或或部门负负责人将将公司或或部门的的分目标标进行进进一步分分解，得得到可由由员工直直接承担担的工作作项。从数量、质质量、成成本、时时间等方方面设立立工作项项的目标标值，形形成员工工的工作作目标；利用标准准检测各各工作目目标，判判断其是是否符合合目标应应具有的的清晰明明确性、可可量化性性、挑战战性和可可达性、组组织与个个人相关关性、时时间的限限制性。将各工作作分派给给每一位位员工，员员工根据据自己的的职务、职职责、管管理范围围及所控控制的资资源状
6、况况，对分分解到自自己的目目标提出出修订意意见。公司或部部门负责责人对员员工提出出的修订订意见加加以分析析研究并并与员工工进行充充分沟通通后，最最终确定定所属各各位员工工的目标标。公司或部部门负责责人与所所属员工工签订个个人绩效效合约，使每位员工的工作目标明确化。（2）员工工个人工工作目标标设定的的负责人人集团总部部员工个个人目标标设定的的负责人人为集团团总裁和和各部门门的主要要负责人人。集团总裁负负责设定定部长以以上管理理人员的的工作目标。各部门主要要负责人人负责设设定各部部门员工工的工作作目标。总部各员工工参与个个人目标标的设定定，并有有权提出出修订意意见。所属公司司员工个个人目标标设定的
7、的负责人人为公司司的董事事长（总总经理）和和各部门门的主要要负责人人。董事长（总总经理）负负责设定定部长以以上管理理人员的的目标。各部门负责责人负责责设定各各部门员员工的目目标。所属公司各各员工参参与个人人目标的的设定，并并有权提提出修订订意见。2、目标跟跟踪目标跟踪即即是对目目标实施施过程的的控制与与调整，是是保证目目标实施施工作按按正确方方向前进进、并达达到预期期效果的的必要措措施，是是目标管管理成功功的关键键。只有有通过对对目标实实施情况况的跟踪踪，才能能及时了了解目标标的进展展状况，做做出适当当的调整整或进行行必要的的辅导和和帮助，保保证目标标实施工工作能沿沿着正确确方向发发展。跟跟踪
8、负责责人为目目标执行行人的直直接上司司，辅助助机构为为人力资资源管理理部门。（1）目标标跟踪的的原则确保目标标原则：跟踪是是为了发发现执行行与计划划的偏差差，及时时采取行行动，保保证目标标完成。及时性原原则：有有效的跟跟踪应该该确保及及早发现现问题，防防止问题题随时间间、情况况的变化化而更加加复杂。快速行动动原则：在发现现偏差后后，应立立即由相相关的机机构和领领导进行行协调，采采取纠正正的行动动。突出重点点的原则则：有效效的跟踪踪，必须须抓住主主要矛盾盾，突出出重点。（2）目标标跟踪的的方法目标执行行人根据据工作性性质的不不同每周周或每半半个月，或或每个月月填写一一份目标标跟踪单单交直接接上司
9、。（部部长以上上员工每每月填写写一份，其其他员工工每半月月或每周周填写一一份）；各部门、各各公司每每月或每每季度组组织召开开一次质质询会，对对目标执执行过程程中出现现偏差的的人员进进行质询询；员工的改改进行动动报告按按要求交交集团或或各公司司的人力力资源管管理部门门。由人人力资源源管理部部门汇总总后，分分送各有有关高层层管理人人员。3、目标考考核目标考核是是收集员员工业绩绩数据的的有效办办法，绩绩效面谈谈是各级级管理者者进行绩绩效管理理必须做做的一项项工作，是构建“和谐”工作氛围的基本措施，是员工素质、能力提高，工作态度改善的保证。目标考核即即根据目目标的实实际完成成情况，以以原先设设定的目目
10、标为标标准，衡衡量该目目标的完完成程度度。绩效面谈即即考评者者与被考考评者通通过积极极有效的的双向沟沟通，就上一考核核周期内内工作业业绩、能能力、态态度以及及下一阶阶段的改改进计划划达成共共识的过过程。（1）目标标考核。考核采用二二级评估估的考核核方法。第一级评评估：根根据“主要对对谁负责责，就由由谁来考考核”的原则则，由各各管理层层次的主主要负责责人担任任评分人人。第二级评评估：由由考核领领导小组组负责审审核和平平衡，以以求考核核工作更更加客观观、公平平、公正正。考评评办公室室协助考考核领导导小组收收集有关关的信息息和意见见。集团负责责组织考考核的各各层次员员工的第第一级评评估主体体和第二二
11、级评估估主体按按下表执执行。层次被评估人评分人审核人集团总部高高层管理理人员执行总裁、营营运总裁裁、执行行副总裁裁、营运运副总裁裁审计长、副副总裁、财财务总监监行政总监、人人力资源源总监、总裁助理、董事局法律顾问营运总监、投资总监、风险管理总监等董事局主席席总裁集团总部中中层管理理人员各部门总经经理、总总监、部部长级（含正部待待遇）董事局主席席总裁各部门副职职及助理理级（含相等待待遇）总经理、总总监、部部长（主主任）考核领导小小组集团总部基基层管理理人员（高级）主主管级业务员、文文员级总经理、总总监、部部长（主主任）考核领导小小组所属企业二级企业董董事长、总总经理（含含相等待待遇）董事局主席席
12、总裁二级企业副副总经理理、总经经理助理理、总监监（含相相等待遇遇）所在企业董董事长、总总经理考核领导小小组三级企业董董事长、总总经理二级企业董董事长、总总经理考核领导小小组集团第二二级评估估主体为为集团的的员工绩绩效考核核领导小小组，其其职能主主要是指指导考核核工作，平平衡考核核结果，处处理考核核的投诉诉。该领领导小组组由集团团高层管管理人员员组成，集集团总裁裁任组长长，由集集团人力力资源部部承担领领导小组组办公室室职能。（2）评分分办法考评者按按绩效效考核评评分细则则（见见附表）进进行评分分。考评评者应逐逐项对绩绩效合约约完成情情况进行行评分，再再加总得得出总分分。绩效效合约的的满分为为10
13、00分。对对于超标标完成绩绩效合约约或完成成绩效合合约以外外工作任任务，成成绩显著著的，可可酌情加加分，但但总分最最高不超超过1220分。对各项工工作目标标的评分分，应严严格按照照事先确确定的评评价指标标及指标标值进行行计算 (评价价指标一一般分为为数量指指标、质质量指标标、时效效指标、成成本指标标)，如如发现未未按评价价指标及及指标值值评分，员员工业绩绩考核机机构可罚罚扣评分分人的业业绩分。（3）绩效效面谈。绩效面谈是是绩效管管理的目目标能否否达到的的关键一一步。面谈的内容容：对员工上上一考核核周期业业绩表现现的评价价（好的的方面及差的的方面）；对员工能能力的诊诊断（优优势与弱点）员工下一一
14、考核周周期的业业绩改进进计划（目目标与措措施）。面谈的原则则：直接具体体原则：面谈交交流要直直接具体体，不能能作泛泛泛的、抽抽象的、一一般性评评价。无无论是赞赞扬还是是批评，都都应有具具体、客客观的事事实来支支持，使使员工明明白哪些些地方做做得好，差差距与缺缺点在哪哪里。如如果员工工对绩效效评估有有不同意意见，可向主管管提出，也也需要有有具体客客观的事事实作基基础。互动原则则。面谈谈是一种种双向的的沟通，为为了获得得对方的的真实想想法，上上司应当当鼓励员员工多说说话，充充分表达达自己的的观点。对对员工好好的建议议应充分分肯定，也也要承认认自己有有待改进进的地方方，一同同制定双双方发展展、改进进
15、的目标标。基于工作作原则。绩绩效反馈馈面谈中中涉及到到的是工工作绩效效，而不不是员工个个人的性性格。对对于关键键性的影影响绩效效的性格格特征需需要指出出来，必必须是出出于真诚诚的关注注员工发发展的考考虑。分析原因因原则。反反馈面谈谈指出员员工不足足之处，应应立足于于帮助员员工，分析绩效效未达成成的原因因，以利利于其改改进。相互信任任原则。反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，要想顺利地进行，达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。绩效面谈的的步骤确定面
16、谈谈内容。应应该在做做绩效面面谈前收收集相关关信息，找出下属在完成绩效目标及个人技能方面的差距，从而确定面谈的主要内容。 分析原因因，分享享经验。倾听并记录员工对自己的绩效描述，然后帮助员工诊断分析绩效结果优劣的原因，同时分享自己在实际工作中的一些经验。 制定绩效效发展的的行动计计划。根根据员工工上一阶阶段工作作中的不不足及下下一阶段段的工作作重点，提提出改进进绩效的的目标，把把一个大大的目标标分解细细化为一一个一个个的小目目标，并并帮助下下属确定定完成这这些小目目标的时时间安排排。 发现障碍碍，提供资资源。在在完成目目标分解解及时间间安排后后，应询询问下属属完成这这些目标标需要哪哪些资源源、
17、缺乏乏哪些资资源，共共同发现现和找出出员工完完成目标标过程中中可能面面临的潜潜在障碍碍，并与与下属一一起找出出清除这这些障碍碍需要提提供哪些些资源及及协助。让员工扼扼要重述述。让员工陈述述面谈获获得了哪哪些信息息，承诺在下下一次面面谈之前前必须采采取的行行动及需需要完成成的哪些些目标。同同时，强强调作为为上司将将会以什什么样的的方式提提供协助助。（4）业绩绩考核结结果的应应用业绩工资资。员工工每月或或每季的的业绩工工资将根根据上一一月份或或上一季季度的考考核分数数进行核核算，计计算公式式为：业绩工资岗位工工资（个人人考核分分800）/11002年终再根据据个人当当年度的的考核分分数进行行统一结
18、结算，多多退少补补：年终考核核分数为为95分分（含）100分（含）的，全年业绩工资按100进行结算； 考核分数数高于1100分分的，每每高1分分增发11的年年工资总总额；低于955分的，每每低1分分扣减11的工工资总额额。年终奖金金。员工工年终考考核分数数可以作作为年终终奖金分分配的重重要依据据。荣誉奖励励。若考考核分数数超过了了1000分（含含），可可列为公公司年度度“先进工工作者”的候选选人。（5）业绩绩考核结结果和能能力考核核结果的的综合应应用业绩考核结结果和能能力考核核结果的的综合应应用，见见员工工业绩能力力激励表表及说明明。（附后后）三、员工绩绩效管理理的配套套措施 （一）宣宣传与推
19、推广应对绩效管管理的目目的、基基本方法法和操作作技巧等等进行有有效的宣宣传和推推广，使使各级管管理者了了解绩效效管理的的目的、基基本方法法和操作作程序，掌掌握绩效效管理的的技巧。1、对管理理者进行行系统的的培训有针对性地地设计专专门的培培训课程程，对管管理者进进行深入入系统的的培训，使使各管理理者对绩绩效管理理的重要要性、理理论、基基本方法法、操作作要点等等知识有有系统的的认识，在在总整体体上把握握绩效管管理的实实施方向向。2、充分利利用本企企业的内内部刊物物宝宝安风进进行宣传传和推广广。在宝宝安风上上设计专专门的绩绩效管理理宣传版版面，使使员工与与管理者者逐渐加加深对绩绩效管理理的认识识。3
20、、组织相相关的研研讨会通过定期或或不定期期组织与与绩效管管理相关关的研讨讨会，有有效、及及时地解解决管理理者在执执行绩效效管理制制度中遇遇到的各各种问题题。而且且，通过过对实际际问题的的研讨，使使管理者者进一步步转变观观念，理理清认识识，促使使绩效管管理工作作不断的的向前发发展。 （二）明明确各管管理者在在绩效管管理中的的责任绩效管理是是各级管管理者必必须进行行的一项项重要的的管理工工作，明明确各管管理者在在绩效管管理中的的责任是是绩效管管理能顺顺利推进进的一大大关键点点，管理理者在绩绩效管理理中的责责任要突突出以下下十点：对员工工宣传绩绩效管理理的思想想、政策策和制度度；为员工工修订职职位说
21、明明书；与员工工一起确确立关键键绩效指指标；对员工工进行绩绩效辅导导；对员工工进行考考核，并并收集员员工绩效效的记录录，为员员工建立立绩效档档案；对员工工进行绩绩效反馈馈与绩效效面谈；将考核核结果应应用到相相关人事事决策当当中；对员工工进行绩绩效管理理满意度度调查，并并将调查查结果反反馈给人人力资源源部。（三）建立立绩效考考核投诉诉制度。可由公司有有关高层层管理人人员、外外聘的人人力资源源管理顾顾问等组组成绩效效评估小小组指导导绩效考考评工作作，听取取部门负负责人的的初步评评估意见见和汇报报，纠正正评估中中的偏差差，有效效控制评评估尺度度，为绩绩效考核核的客观观公正提提供进一一步的保保障。如如
22、果部门门负责人人对部属属的打分分程度有有偏差，可可退回重重新评估估；当员员工对评评估结果果有争议议时，可可提出申申诉由员员工业绩绩考核领领导小组组仲裁。员工绩效合合约公司： 部门门： 岗位： 姓名名： 签签约时间间： 年 月 日日工作目标评价指标及及指标值值完成时间权重备注合约双方意意见第一季度第二季度第三季度第四季度甲方（考核核人）意意见：签名：乙方（被考考核人）意意见：签名：说 明1、工作目目标：根根据各单单位的责责任划分分，将各各单位的的年度目目标分解解到每位位员工，形形成各位位员工的的年度工作作目标。2、评价指指标及指指标值：评价指指标指衡衡量工作作目标是是否完成成的标准准，可采采用数
23、量量、质量量、时效效、成本本等要素素进行衡衡量。指标值值指衡量量标准的的具体数数值，应应尽可能能采用量量化描述述。 3、完成成时间：指各项项工作目目标的具具体完成成时间。跨跨季度完完成的工工作目标标须在各各个季度度注明阶阶段性成成果，阶阶段性成成果应采采用具体体化描述述，以便便于季度度考核。 部门（公公司）员员工行动动计划表表工作目标评价指标及及指标值值权重主要障碍行动步骤及及时间安安排要求的资源源支持预期效果 目目标执行行人： 日期期：注：行动计计划表一一式两份份，一份份由员工工本人保保存，另另一份交交给目标标考核者者。说 明1、“工作作目标”、“评价指指标及指指标值”与“权重”的填写写和绩
24、绩效合约约中的的相同。2、主要障障碍：指指在完成成目标过过程中可可能遇到到的障碍碍或困难难，包括括时间、资资金、人人力、知知识技能能等方面面。3、行动步步骤及时时间安排排：指为为克服障障碍所采采取的行行动措施施及时间间安排。4、要求的的资源支支持：指指在执行行工作过过程中需需要公司司、上级级或同事事提供的的支持与与协助，包包括资金金、人力力、培训训指导等等各种资资源。5、预期效效果：指指经过具具体的行行动，完完成该工工作目标标所能达达到的预预期效果果。部门（公司司）员工工工作目目标跟踪踪单 本周期期时间： 年年 月月 日日至 年年 月月 日日工作目标权重本周期进度度累计进度目标达成率自我检查与
25、改进措施处理结果预定实际预定实际直接上司： 目目标执行行人：日期： 日期：说 明1、“本周周期进度度”是指该该工作周周期末，某某一工作作任务在在该周期期内所完完成的程程度或阶阶段成果果。“预定”项是周周期初预预定能取取得的成成果，“实际”项则是是按实际际取得的的进度成成果填写写。“本周期期进度”的周期期可以指指一周、一一月、一一季度或或一年，具具体时间间由各单单位根据据有关规规定或实实际需要要确定。2、“累进进进度”是指到到本周期期末止，整整体工作作目标的的完成情情况，“预定”项是指指整个工工作目标标原计划划的要求求，“实际”项是指指整个工工作目标标实际的的完成情情况。3、目标达达成率是是指实
26、际际完成情情况占整整体目标标的比例例，可以以从数量量、质量量、时间间等方面面进行比比较，视视具体情情况而定定。4、“自我我检查与与改进措措施”主要是是针对解解决目标标执行过过程中遇遇到困难难或出现现目标偏偏差而言言的，利利于员工工审视过过去一段段时间的的工作情情况，针针对不足足或困难难提出解解决意见见。5、处理结结果由上上司填写写，直接接上司通通过对目标执执行人的的改进情况况进行认真检检查之后后填写处理理结果。质询会议程程表单位： 时时间： 年 月 日日议程内容时间安排议程1开始公司或部门门负责人人宣布会会议目的的，提出出希望取取得的效效果。35分钟钟议程2工作汇报员工甲汇报框架：1、目标及及
27、实际完完成情况况汇报。2、目标完完成效果果分析：（1）未达达到预期期目标或或超标完完成的原原因； （22）遇到到的困难难及解决决措施、应应吸取的的教训；（3）值得得推广的的工作方方法或经经验； （44）其他他特殊情情况说明明。3、下一阶阶段工作作设想（1）下一一阶段工工作的改改进措施施及工作作计划； （22）下一一阶段工工作中的的资源要要求。510分分钟员工乙510分分钟员工丙510分分钟员工丁510分分钟议程3质询质询人A1、质询内内容：（1）对工工作成果果的质询询。如工工作成果果是否产产生了好好或不好好的外部部效应？取得该该成果的的成本如如何？（2）对工工作方法法的质询询。如采采用的工工作
28、方法法是否最最佳？有有没有更更好的工工作方法法？（3）对计计划和设设想的质质询。该该计划是是否可行行？是否否有应对对危机情情况的措措施？（4）对工工作资源源要求的的质询。所所要求提提供的资资源是否否合理？对资源源的使用用怎样安安排？2、被质询询者就质质询的内内容做出出回答。510分分钟质询人B510分分钟质询人C510分分钟质询人D510分分钟议程4结束由公司或部部门负责责人复述述本次会会议的目目的，并并总结本本次会议议取得的的成果和和不足。35分钟钟公司或部门门负责人人签名：说明1、质询的的开会周周期应与与目标跟跟踪单的的填报周周期一致致，公司司或部门门的负责责人可根根据员工工填报的的跟踪单
29、单进行会会议准备备，明确确会议的的目的。2、“工作作汇报”的内容容可参考考质询询会议程程表中中所述的的进行汇汇报，但但各单位位亦可根根据自身身的实际际需要进进行更改改和修正正。3、与“工工作汇报报”项相似似，“质询”项的内内容各单单位亦可可根据本本单位的的实际需需要进行行必要修修正。4、会议结结束后，公公司或部部门负责责人应复复述本次次会议的的目的，并并总结本本次会议议达到的的效果及及改进意意见。工作改进行行动报告告单位： 负责责人：改进事项执行人改进时间改进措施或或方案预期效果实际效果日期：说明1、“改进进事项”是指工工作中出出现的偏偏差。2、“执行行人”是指该该工作目目标的直直接执行行者。
30、3、“改进进时间”是指纠正正偏差预预计所需需要的时时间。4、“改进进措施或或方案”是指纠正正偏差预预计所采采取的办办法、措措施以及及行动计计划。5、“预期期效果”是指通通过所采采取的办办法、措措施以及及行动计计划后，预预计能取取得的成成果或产产生的影影响。6、“实际际效果”是在改改进期限限到后，实实际所取取得的成成果或产产生的影影响。考核流程图图一、年中考考核流程程图填表上报评分绩效面谈人力资源部备案接受申诉及申诉处理二、年度考考核流程程图考核结果应用接受申诉及申诉处理人力资源部备案绩效面谈评分上报填表图 表表 说 明1、“填表表”是指集集团负责责组织考考核的各各位被考考评者根根据年初初签定的
31、的绩效合合约的完完成情况况如实填写写员工工绩效考考核表。2、“上报报”是指各被被考评者者按规定定将填写写好的绩绩效考核核表报送送考评者者，其中中集团高高管、各各部门负负责人以以及二级级公司董董事长、总总经理的的考核表表报送集集团人力力资源部部。3、“评分分”即各考考评者根根据被考考评者上上报的考考核表，结结合年初初订立的的绩效合合约对各各被考评评者进行行评分。4、“绩效效面谈”是指考评评者与被被考评者者通过积积极有效效的双向向沟通，就就上一考考核周期期内工作作业绩、能力、态度以及下一阶段的改进计划达成共识。5、“人力力资源部部备案”是指各各考评者者与被考考评者进进行绩效效面谈后后，将填填写好的
32、的绩效面面谈记录录以及绩绩效考核核表一并并送人力力资源部部备案，其其中，集团团总部（含含恒安）全全体员工工、所属属二级企企业高层层管理人人员和三三级企业业董事长长、总经经理报送送集团人人力资源源部；所所属公司司其他员员工的由各公公司人力力资源部部备案。6、“接受受申诉即即申诉处处理”是指若若有被考考评者认认为绩效效考核不不公，与与上司绩绩效面谈谈时也没没能达成成共识的的，可向向考核领领导小组组提出申申诉；考考核领导导小组接接到申诉诉后，将将进行调调查，并并作出处处理。7、“考核核结果应应用”是指根据据考核的的结果以以及反馈馈、沟通通的情况况，对相相关员工工作出相相应奖惩惩决定。年度员工业业绩考
33、核核表部门（公司司）： 岗位（职职务）： 姓姓名： 工作目标评价指标及及指标值值权重指标完成情情况未完成指标标原因自评分上司评分总分：沟通记录考核者评价价意见： 签签名/日日期：被考核者对对评价结结果的意意见： 签名名/日期期： 说明1、“指标标完成情情况”根据目目标执行行情况如如实填写写，是上上司评分分的一个个重要参参考资料料。填报报时不得得假报、虚虚报工作作成果，违违纪者将将扣除该该项得分分；情节节严重者者交由业业绩考核核委员会会处理。2、“未完完成原因因”是由被被考评者者针对某某一项未未完成的的工作目目标填写写，是被被考评者者对工作作自查自自检的项项目。各被考考评者应应如实填填写，不不得
34、伪造造、谎报报理由，违违纪者将将扣除该该项得分分；情节节严重者者交由业业绩考核核委员会会处理。3、上司评评分后应应将打分分的情况况通知被被考评者者，与被被考评者者进行深深度的绩绩效面谈谈，并填写写绩效效面谈记记录，经双双方认可可后签名名并与绩绩效考核核表一起起报送人人力资源源部。绩效考核评评分细则则1、考评者者必须严严格按照照“绩效合合约”中的评评价指标标（数量量、质量量、时间间、成本本等）及指指标值评评分。2、考评者者必须对对“绩效合合约”的完成成情况逐逐项评分分，然后后加总计计算总分分。绩效效合约的的满分为为1000分，如如有超额额完成任任务或完完成绩效效合约以以外任务务的可加加分，但但总
35、分不不得超过过1200分。3、对数量量、成本本等量化化指标按按完成值值与目标标值的比比例评分分。超额额完成任任务且因因此给公公司带来来显著经经济效益益或社会会效益的的，按超超额的比比例同比比加分，但但最高不不超过标标准分的的20%。未完完成任务务的，按按未完成成的比例例同比减减分，直直至该项项分扣完完为止。4、对时间间性的指指标，按按任务完完成时间间及对公公司造成成的影响响程度评评分。若若按时完完成任务务则给标标准分；若延迟迟时间完完成但未未对公司司造成不不良影响响的，酌酌情给不不超过880%的的分；若若因延迟迟时间对对公司造造成了不不良影响响的，根根据影响响程度酌酌情给不不超过550%的的分
36、；若若因提前前完成任任务给公公司创造造经济效效益或社社会效益益显著的的，可酌酌情加分分，但最最高不超超过该项项标准分分的200%。5、对质量量性的指指标，按按任务完完成质量量及对公公司造成成的影响响程度评评分。若若任务完完成质量量符合标标准则给给标准分分；若质质量未达达标但尚尚可补救救且未对对公司造造成不良良影响的的，酌情情给不超超过800%的分分；若因因任务完完成质量量不佳对对公司造造成了不不良影响响的，根根据影响响程度给给不超过过50%的分；若因超超过质量量要求完完成任务务给公司司创造经经济效益益或社会会效益显显著的，可可酌情加加分，但但最高不不超过该该项标准准分的220%。6、对客户户或
37、上司司评价类类的指标标，客户户评价类类的主要要参考客客户满意意度或投投诉率进进行评分分，以客客户满意意度或投投诉率作作为调节节该项得得分的系系数。上上司评价价类主要要以上司司的签字字同意为为准。上上司签字字同意则则可得满满分，不不签字同同意则为为零分。绩效面谈记记录公司（部门门）职 位面谈对象姓姓名考核日期年月日“绩效合合约”中完成成得好的的方面“绩效合合约”中完成成得差的的方面工作中表表现出的的优势工作中表表现出的的弱点下一步绩绩效改进进的计划划下一步能能力提升升的计划划面谈人签名名：日 期：备 注员工业绩能力激激励表及及说明ABCCB业绩能 力A业绩能力激励表格说明1、区表示示该员工工业绩和和能力都都很优秀秀，属于于“超级明明星”类，建建议给予予提职或或提级。2、区表示示该员工工业绩很很优秀，但但能力一一般，属属于本职职务内的的“带头人人”，建议议给予提提薪，并并有目的的对其进进行发展展性支持持。3、区表示示该员工工业绩很很优秀，但但各项相相关能力力仍有较较大的欠欠缺，属属于职务务内的“业务扎扎实者”，建议议暂时不不对职务务和薪级级作出调调整，但但可有目目的地对其进进行发展展性支持持。