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1、四川长虹电电器股份有有限公司绩效管理手手册第一章 总则1.1 绩效管理理意义第一条 绩效管理理定义l 绩效管理是是企业员工工对应该实实现的目标标及如何实实现目标形形成共识的的一个过程程，是在一一定期间内内科学、动动态地衡量量员工工作作效率和效效果的管理理方式，是是通过制定定有效、客客观的绩效效衡量标准准，使各级级管理者明明确了解下下属在考核核期内的工工作业绩、业业务能力以以及努力程程度，并对对其工作效效率和效果果进行评估估的过程l 绩效管理包包括绩效目目标设定、绩绩效观察与与绩效辅导导、绩效考考核、绩效效反馈与激激励四个环环节，绩效效考核只是是绩效管理理其中一个个环节l 沟通是绩效效管理的灵灵
2、魂，是决决定绩效管管理是否成成功的关键键因素，它它贯穿于绩绩效管理的的各个环节节中 第二条 绩效管理理意义l 对公司来说说，绩效管管理是增强强战略执行行力的一套套方法，它它将个人业业绩、个人人发展与公公司目标有有机结合，通通过持续改改善个人业业绩和团队队业绩来持持续改善公公司业绩，并并确保公司司战略的执执行和业务务目标的实实现l 对各级管理理者来说，绩绩效管理能能帮助其提提高管理水水平，减轻轻管理压力力，通过建建立自上而而下、层层层分解的目目标体系，使使每名员工明确自己的的工作重点点、工作目目标与方向向，让员工以以最有效的的方式、尽尽最大努力力来做“正确的事事”，确保员员工的工作作行为及工工作
3、产出与与组织的目目标一致l 对员工来说说，绩效管管理通过绩绩效目标设设定、绩效效辅导、绩绩效反馈帮帮助员工改改善个人业业绩，并通通过实施员员工改善计计划提升个个人能力，从从而帮助员员工实现个个人职业生生涯发展1.2 绩效管理理理念第三条 绩效管理理理念l 员工个人必必须对自己己的行为和和及其产生生的结果承承担最基本本的责任l 每个管理者者都有责任任指导下属属员工成功功地完成所所要做的工工作，管理理者和员工工共同致力力于公司绩绩效的改进与提提高l 公司绩效管管理的重点点在于员工工个人的成成长和能力力的提升l 员工之间是是有差异的的，公司采采用强制分分布来区分分员工的差差异l 绩效管理体体系是一个
4、个不断发展展的体系，它它随着公司司的发展而而发展1.3 绩效管理理原则第四条 绩绩效管理原原则l 公司绩效管管理的目标标应当来源源于公司的的战略和业业务计划l 公开原则：绩效管理理制度和管管理过程公公开化、制制度化。l 客观原则：绩效管理理和考核必必须依据可可观察到的的事实或工工作表现，切切忌带入个个人主观因因素或武断断猜想；所所依据的事事实必须与与所承担的的工作有关关，工作者者的非职务务行为不能能作为考评评的依据。l 反馈原则：在绩效考考核结束后后，考核结结果必须反反馈给被考考核人，同同时听取被被考核人对对考核结果果的意见，对对考核结果果存在的问问题作出合合理解释或或及时修正正。l 时限性原
5、则则：绩效考考核反映考考核期内被被考核人的的综合状况况，不溯及及本考核期期之前的行行为，不能能以考核期期内被考核核人部分表表现代替其其整体业绩绩。l 责任自律原原则：考核核责任人必必须在责任任基础上自自律，对考考评结果承承担责任。被被考核人有有权知道评评价的依据据和结果，并并有权向隔隔级主管或或公司考核核与薪酬委委员会申辩辩与投诉。1.4 绩效管理理组织机构构和职责第五条 公公司成立薪薪酬与考核核委员会（以以下简称委委员会），领领导绩效管管理工作l 组成：董事事长、总经经理、主管管人力资源源的副总经经理l 职责：负责责提出公司司长期战略略目标和年年度目标，明明晰公司和和各业务单单元的战略略重点
6、和关关键成功要要素；提出出年度绩效效考核总体体要求，组组织召开绩绩效管理工工作组会议议或扩大会会议,就绩绩效管理体体系运行中中的重大问问题进行讨讨论、确认认；对年度度考核结果果及相应措措施进行审审批确认第六条 委员会下设设绩效管理理工作组，在在委员会领领导下全面面组织开展展公司绩效效管理工作作l 组长：主管管人力资源源副总经理理组长职责：负责贯彻彻落实委员员会关于绩绩效管理决决议精神；领导绩效效管理工作作组按期开开展绩效考考核工作；对绩效考考核过程中中出现的问问题及时解解决；向委委员会汇报报绩效考核核结果l 成员：公司司人力资源源部、经营营管理部、财财务部、技技术质量部部等二级部部门部长、绩绩
7、效管理专专职人员l 常务工作机机构：人力力资源部（人人力资源部部部长、绩绩效专职人人员），各各部门相应应成立本部部门绩效管管理实施小小组,以开开展本部门门的绩效管管理工作人力资源部部职责：提提供绩效管管理方法和和操作技术术上的支持持；组织开开展绩效管管理操作培培训，保障障绩效管理理制度和流流程的实施施，控制评评估过程；负责对各各部门负责责人的绩效效考核工作作；负责收收集整理各各部门考核核结果并统统一备案；负责接受受考核方面面的申诉、投投诉并进行行处理；通通过绩效管管理不断完完善公司薪薪酬分配、员员工职业发发展和培训训等相关制制度l 公司绩效管管理牵头部部门：公司司财务部、经经营管理部部、技术质
8、质量部等相相关职能管管理部门绩效管理部部门职责：按期对考考核指标提提供数据支支持，对所所提供数据据的及时性性、准确性性和衡量方方法负责，并并根据绩效效考核结果果对相关考考核指标的的绩效管理理提出建议议第七条 各各部门是绩绩效管理工工作的主体体,各部门门人力资源源工作者是是本部门绩绩效管理工工作的牵头头人，负责责本部门除部门负负责人之外外人员的绩绩效管理工工作。各部部门具体职职责为:l 平台部门负负责按照公公司统一要要求和安排排组织实施施本部门负负责人之外外人员的绩绩效管理工工作l 其它部门负负责本部门门负责人以以下人员的的绩效管理理工作，负负责根据公公司绩效管管理制度及及总体要求求拟制本部部门
9、除部门门负责人之之外人员的的绩效管理理的具体实实施办法及及细则,并并报人力资资源部审核核、备案；负责根据据公司绩效效管理制度度和相关规规则要求，组组织实施本本部门负责责人之外人人员的绩效效考核，并并将考核结结果报人力力资源部审审核、备案案；负责对对本部门员员工的绩效效表现和能能力态度状状况进行分分析，制订订并实施相相应的跟进进措施，促促进员工个个人提升第八条 各级管理理者是本单单元绩效的的第一责任任人,负责责制订、分分解下属的的绩效目标标，与下属属沟通绩效效计划,跟踪下属的的绩效目标标进展状况况，对下属属提供绩效效辅导和支支持,反馈馈下属的绩绩效表现，并并与下属沟沟通绩效改改进计划和和能力提升
10、升计划1.5 适用范围围第九条 本本制度适用用于公司所所属部门和和产品公司司，子公司司以本制度度为指导原原则，参照照执行。本制度适用用于除以下下人员外的的所有员工工：l 股份公司总总经理、副副总经理等等公司高管管人员l 兼职、特约约人员l 试用期员工工l 公司临时用用工岗位l 实行计件工工资岗位员员工第二章 绩效管理理内容、方方法、周期期2.1 绩绩效管理分分类第十条 公公司的绩效效管理分为为部门绩效效考核和个个人绩效考考核:l 部门绩效考考核：指针针对公司各各二级部门门的业绩进进行考核，由由经营管理理部组织制制定部门门业绩合同同及部部门业绩考考核办法l 个人绩效考考核：指针针对个人的的业绩进
11、行行考核2.2 个个人绩效管管理的内容容、方式和和周期第十一条 公司不仅仅关注个人人当期的业业绩，还关关注个人实实现业绩的的方式和行行为，它影影响到业绩绩的稳定性性和可持续续性，因此此对个人的的绩效考核核内容包括括业绩、职职业素养和和能力，考考核结果分分别应用于于不同方面面。第十二条 根据不同同的对象和和不同的考考核内容，公公司采取不不同的考核核或评估方方式： 考核内容容对象业绩职业素养能力二级中层干干部l 主要采取KKPI考核核和关键事事件考核相相结合的方方式l 对少部分不不宜进行KKPI考核核的人员采采取基于MMBO（目目标管理）的的工作计划划考核与关关键事件考考核相结合合的方式上级评估下
12、属评估 及关联方评估估下属评估 及上级评估三级中层干干部l 主要采取KKPI考核核和关键事事件考核相相结合的方方式l 对少部分不不宜进行KKPI考核核的人员采采取基于MMBO（目目标管理）的的工作计划划考核与关关键事件考考核相结合合的方式上级评估下属评估 及关联方评估估下属评估 及上级评估员工l 主要采用基基于目标管管理的工作作计划考核核l 对部分人员员可采取KKPI考核核上级评估 及同级评估上级评估 及同级评估第十三条 根据不同同的对象和和不同的考考核内容，公公司采用不不同的考核核周期： 考核内容容对象业绩职业素养能力二级中层干干部1、2、33季度进行行预考核年末实施年年度考核年度年度三级中
13、层干干部季度考核年度考核年度年度员工月度考核年度汇总至少每年度度一次至少每年度度一次2.3 KPI考考核第十四条 KPI定义义l KPI（KKey PPerfoormannce IIndiccatioon）即关关键业绩指指标，代表表岗位的关关键绩效指指标，是对对公司战略略目标的分分解，并随随公司战略略的演化而而被修正，能能有效反映映关键业绩绩驱动因素素的变化的的衡量参数数第十五条 KPI确确定步骤l 第一步，年年初由公司司经营班子子提出公司司发展战略略重点，绩绩效管理工工作组根据据公司发展展战略重点点，形成或或修正公司司级BSCC（KPII指标库）l 第二步，公公司级BSSC确认后后，由人力力
14、资源部组组织各单位位基于公司司战略重点点，使用BBSC（BBlancced SScoree carrd）和价价值链分解解方法，从从财务、内内部运营、客客户和学习习成长四个个方面确定定各单位战战略目标/业务重点点，必须同同时兼顾长长期目标和和短期利益益、内部运运营和外部部市场要求求、成果和和执行动因因等各项因因素l 第三步，本本单位战略略目标/业业务重点确确定后，分分析每项战战略目标/业务重点点的关键成成功因素，确确定衡量每每项关键成成功要素的的关键绩效效指标，并并明确计算算方法、数数据来源和和责任岗位位（至少到到二级、三三级岗位），形形成本单位位BSC（KKPI指标标库），作作为部门的的关键绩
15、效效指标库l 第四步，根根据部门BBSC，结结合个人岗岗位说明书书和关键业业务计划，提提取岗位KKPI考核核指标，并并从中选择择最重要的的5-8个指标标作为岗位位KPI指指标l 第五步，根根据被考评评人各项指指标的重要要程度综合合确定指标标权重（原原则上最高高不高于330%，最最低不低于于5%）l 第六步，对对每个KPPI根据上上层目标的的要求、历历史趋势的的分析及标标杆对照等等因素设立立目标值及及评分标准准l 第七步，明明确每个KKPI的计计算公式、统统计口径、数数据来源l 第八步，最最终形成岗岗位KPII考核表注1：基于于BSC的的业务价值值树分解方方法可以分分解形成二二、三级干干部的大部
16、部分KPII指标，但但在制定KKPI考核核表时，仍仍需要结合合该岗位的的岗位说明明书中的职职责来补充充完善KPPI考核指指标注2：KPPI指标制制定过程是是上下级的的双向沟通通过程，从从指标的选选择、权重重的设定、考考核标准的的设定各个方面，都都要有充分分的沟通，使使双方全面面参与指标标设置，达达成共识第十六条 KPI指指标分类：硬性指标标与软性指指标l 制定岗位KKPI指标标时需结合合硬性指标标和软性指指标，对被被考评人进进行全面考考评l 硬性指标是是指有明确确计算公式式的指标，以以统计数据据为基础，把把统计数据据作为主要要评价信息息，通过硬硬性指标信信息的直接接提取或硬硬性指标计计算公式，
17、最最终获得数数量结果的的业绩考评评指标l 软性指标是是指很难量量化并有明明确计算公公式的指标标，需从22-3个主主要评价要要素去衡量量的指标（如如及时性、准准确性、系系统性、完完整性、效效果等要素素），软性性指标的评评价需要考考核责任人人平时做好好被考核者者的行为观观察和行为为记录第十七条 KPI设设计原则：l 可控原则：被考评人人可控或可可以施加重重大影响l 可操作性原原则：KPPI的数据据要能够获获取，并能能保证数据据的真实性性和及时性性，不易造造假或歪曲曲l 价值相关性性原则：指指标是否鼓鼓励了所期期望的行为为，指标的的改善和绩绩效的提高高是否确实实有正相关关关系第十八条 目标设立立原则
18、l 具体的：目目标是具体体的l 可衡量的：目标可衡衡量和可验验证，至少少可以从以以下四个纬纬度之一衡衡量：时限限性、数量量、质量、成成本l 基于时间的的：有明确确的时间要要求l 兼顾可行性性和挑战性性：目标既既要有一定定的可行性性，又要具具有挑战性性，需要经经过巨大努努力才可以以达到l 下一级的目目标要支撑撑上一级目目标的实现现2.4 基于MBBO的工作作计划考核核第十九条 工作计划划考核l 工作计划考考核是由直直接主管对对员工在一一定工作周周期内的工工作计划完完成情况做做出评估l 以工作计划划考核为主主的员工其其主要业绩绩从工作计计划完成情情况（如时时间、数量量、质量、成成效）进行行考核l
19、被考评人的的直接主管管应在日常常工作中注注意观察并并记录被考考评人以下下信息，作作为考评信信息依据： 工作过程中中的关键行行为或事件件 被考评人定定期工作总总结及日常常汇报材料料 同部门其他他员工的评评价意见或或证明材料料 相关部门或或个人的反反馈意见或或证明材料料 被考评人直直接主管和和被考评人人沟通过程程中积累的的有关信息息2.5 职业素养养评估第二十条 职业素素养是员工工在工作中中表现出来来的行为和和态度，公公司基于企企业文化分分别提炼出出对干部、员员工的行为为和态度要要求并设计计出相应的的评估指标标，并通过过职业素养养评估来引引导员工的的行为和态态度符合公公司的期望望2.6 能力评估估
20、第二十一条条 能力评估估是评估员员工在岗位位实际工作作中应具备备的能力，由由相关岗位位根据被考考核人表现现的工作能能力，参照照能力评估估标准，对对被考核人人所担当的的职务与其其能力匹配配程度做出出评定。公公司根据不不同层级、不不同序列岗岗位的需要要，分别设设置能力评评估指标，引引导员工提提升本岗位位所需的相相应能力，进进而更好地地改善业绩绩2.7 关键事件件考核第二十二条条 关键事事件考核是是对KPII指标所不不能涵盖到到的考核内内容进行单单独考核，包包括以下内内容：l 重大工作失失误。重大大工作失误误是指由于于被考核者者工作失职职给公司带带来重大经经济损失或或者社会负负面影响，包包括重大安安
21、全事故、重重大质量事事故、重大大盗窃事件件等；重大大工作失误误处罚包括括：扣绩效效分、经济济罚款、工工资降级、撤撤职、开除除、追究法法律责任等等l 突出工作成成果。突出出工作成果果是指由于于被考核者者工作努力力尽责而给给公司带来来重大经济济利益或者者积极社会会影响，包包括获得重重大技术创创新、重大大成本节约约等；突出出成果工作作奖励包括括：加绩效效分、经济济奖励、工工资升级、职职位晋升等等l 其他有重大大影响的情情况如公司司性的管理理方式、方方法推行、管管理体系推推进、部门门费用控制制第二十三条条 实施施关键事件件考核的部部门应将关关键事件考考核的细则则报人力资资源部备案案，同时为为推进某一一
22、专项工作作而临时实实施的对各各部门干部部的关键事事件考核，考考核实施部部门也应将将相关细则则报人力资资源部备案案第三章 绩效管理理实施3.1 二级干部考考核第二十四条条 二级干干部考核由由绩效管理理工作组统统一组织实实施第二十五条条 二级干干部季度考考核为纯业业绩考核，考考核流程如如下：序号工作项目时间工作内容责任部门1确定次年度度考核内容容每年底最后后一个月由薪酬与考考核委员会会绩效管理理工作组牵牵头组织，于于每年度最最后一个月月确定各二二级干部年年度考核内内容（年年度KPII考核表、职职业素养评评估表和和能力评评估表公司委员会会绩效管理理工作组；人力资源源部牵头2调整第一一季度KPPI考核
23、表表每年底最后后一个月根据年度度KPI考考核表和和业务计划划，由委员员会绩效管管理工作组组牵头组织织，确定可可以进行季季度考核的的指标和目目标值，形形成第一一季度KPPI考核表表人力资源部部牵头3进行第一季季度KPII考核第二季度初初20个工工作日各中层干部部提交个人人季度工作作总结；人力资源部部牵头组织织财务部、经经营管理部部、技术质质量部等相相关部门及及时提交由由本单位负负责提供的的KPI指指标数据和和关键事件件考核评情情况；人力资源部部组织对相相关职能、服服务部门进进行周边绩绩效调查；人力资源源部收集来来自公司分分管领导对对其下属的的考核意见见；人力资源部部在核实数数据的基础础上对所有有
24、绩效数据据进行汇总总和分数统统计数据提供部部门提供数数据 人力资源部部牵头4薪酬与考核核委员会确确认1个工作日日人力资源部部形成各二二级干部的的季度考核核结果汇总总意见，交交薪酬与考考核委员会会评议并确确认薪酬与考核核委员会5反馈上季度度考核成绩绩，并确认认本季度KKPI考核核表考核结果批批准后5个个工作日内内人力资源部部将考核分分数反馈各各二级干部部并报公司司相关领导导，由公司司相关领导导进行绩效效面谈公司领导各二级干部部6重复2、33、4、55步骤，进进行第二、三三季度考核核第二十六条条 二级干干部年度考考核流程与与季度绩效效考核流程程基本相同同。职业素素养评估和和能力评估估由人力资资源部
25、组织织在年度的的合适时间间内进行，形形成分析报报告，并将将报告和评评估结果报报薪酬与考考核委员会会，同时将将评估结果果反馈给被被评估人本本人和其上上级第二十七条条 二级干干部考核等等级根据其其考核分数数按如下规规则作出：考核分数M4.553.8MM4.53.0MM3.82.5MM3.0M2.55考核等级ABCDE3.2 三级干部考考核第二十八条条 三级干干部考核由由各部门按按公司绩效效管理的规规定和要求求组织实施施第二十九条条 三级干干部季度绩绩效考核流流程如下：序号工作项目时间工作内容责任部门1确定年度考考核内容每年底最后后一个月根据部门BBSC分解解和岗位职职责，由所所在部门负负责人牵头头
26、组织确定定三级干部部次年度考考核内容（年年度KPII考核表并并由本岗位位任职者签签字认可，报报人力资源源部审查并并备案各部门2调整第一一季度KPPI考核表表每年底最后后一个月根据年度度KPI考考核表确确定可以进进行季度考考核的指标标和目标值值，形成第第一季度KKPI考核核表，由由本岗位任任职者签字字认可各部门3进行第一季季度KPII考核第二季度初初20个工工作日由各部门负负责搜集、汇汇总相关数数据，得出出三级干部部的业绩考考核分数，形形成三级级干部考核核结果汇总总表各部门 4考核结果报报人力资源源部审核1个工作日日各部门将本本部门三级级干部考核核结果报人人力资源部部审核确认认各部门人力资源部部
27、5反馈上季度度考核成绩绩，并确认认本季度KKPI考核核表1个工作日日各部门二级级干将考核核结果反馈馈给本部门门三级干部部，组织绩绩效面谈，并并填写绩绩效沟通和和改进计划划表；确确认第二二季度KPPI考核表表，作为为下季度的的考核内容容各部门6重复3、44步骤，进进行第二、三三季度考核核各部门第三十条 三级干部部年度绩效效考核流程程同季度绩绩效考核流流程基本相相同。职业业素养评估估和能力评评估由各部部门按公司司要求和安安排组织实实施。第三十一条条 三级干干部考核等等级实行强强制分布，各各等级的比比例根据部部门业绩相相关，具体体如下：l 对于三级干干部人数在在5个及以以上的部门门，需按照照下述表格
28、格规定的比比例进行强强制分布，并并且考评等等级为“A”的人员必必须要完成成本部门规规定的目标标，分值达达到4.55分及以上上； 岗岗位等级部门等级A（优秀）B（良好）C（合格）D（需改进进）E（不合格格）A不超过500%20550%不做要求不做要求不做要求B不超过300%30%660%不低于100%不做要求不做要求C不超过200%不超过300%不低于400%不低于100%不做要求D0不超过200%不超过300%不低于400%不低于100%E00不超过200%不低于500%不低于300%l 对于三级干干部人数为为3或4个个时，考核核等级必须须区分为两两个等级及及以上，考考核结论出出现“A”时需由
29、部部门向人力力资源部做做出专项报报告，说明明其突出业业绩；l 对于三级干干部人数为为1或2个个时，考核核结论出现现“A”须由部门门向人力资资源部做出出专项报告告，说明其其突出业绩绩。3.3 员工考核第三十二条条 员工月月度绩效考考核由各部部门自行组组织，并根根据岗位的的性质等因因素决定采采用KPII考核方式式或者基于于目标管理理的工作计计划考核方方式第三十三条条 员工职职业素养评评估和能力力评估由各各部门自行行组织实施施，公司统统一确定评评估指标，各各部门在此此基础上可可以增加评评估指标第三十四条条 员工工工作计划目目标设立和和执行程序序l 第一步，员员工提交本本岗位月度度工作计划划：被考评评
30、人基于对对部门工作作目标、直直接主管KKPI、本本岗位岗位位说明书职职责和本岗岗位工作最最需要改进进方面的理理解，提交交本岗位月月度工作计计划，并并与直接主主管沟通，向向直接主管管陈述自己己的工作计计划和目标标，同时直直接主管也也可就工作作目标向下下属提出明明确期望l 第二步，确确定本岗位位月度工作作计划：被被考评人与与直接主管管对完成目目标所面临临的问题、所所需要支持持、需要采采取的措施施、手段及及完成目标标的期限等等达成一致致，共同将将被考评人人工作计划划和目标进进行调整并并确定下来来，双方签签字认可l 第三步，日日常绩效辅辅导：被考考评人在日日常工作期期间，直接接主管应予予以充分关关注，
31、定期期检查进展展情况，进进行阶段性性考查；根根据业务或或环境变化化适时修订订或调整目目标，提供供指导支持持，进行监监督，及时记录录相关数据据或信息；对于工作作计划或目目标在考核核周期内有有较大变动动的，应进进行修订；l 第四步，进进行工作计计划和目标标考核：在在月度考核核周期末，直直接主管正正式对被考考评人计划划目标完成成情况进行行评估，并并商讨绩效效改进计划划第三十五条条 员工月月度绩效考考核流程表6：员工工月度绩效效考核流程程序号工作项目时间工作内容主要责任部部门工作表单/结果及其其他1收集考核资资料和数据据每月后5个个工作日内内各单位由专专职负责人人组织收集集各岗位需需由其他单单位提供的
32、的目标完成成数据被考核人直直接主管考核支持数数据、资料料2月度工作作计划/KKPI考核核表自评评每月结束后后1个工作作日被考核人填填写上月度度工作计计划/KPPI考核表表完成情情况并进行行自评分被考核人工作计划划/KPII考核表自自评结果3考核责任人人对被考核核人进行工工作计划/KPI评评分3个工作日日内被考核人直直接主管对对提交的工工作计划/KPI考考核表进进行考核评评分被考核人直直接主管工作计划划考核表考考核分数4隔级主管审审核1个工作日日隔级主管对对考核分数数进行审核核被考核人直直接主管月度考核分分数5形成部门考考核等级分分布1个工作日日内，部门形成成员工考核核等级分布布，部门负负责人签
33、字字认可隔级主管部门负责人人二级部门员员工考核等等级分布6绩效反馈与与面谈2个工作日日考核责任人人与被考核核人进行绩绩效面谈，沟沟通确定上上月度考核核成绩和考考核等级，双双方签字认认可，同时时填写绩绩效沟通和和改进计划划表，并并确定下下月度工作作计划考核核表考核责任人人如有投诉由由人力资源源部进行处处理7考核资料备备案1个工作日日内各部门专责责人员需要要完成所有有考核资料料的整理归归档工作各部门专责责管理人员员考核资料归归档注：1.以以上考核流流程和时间间安排产品品公司可根根据实际情情况进行调调整第三十六条条 员工年年度绩效考考核分数汇汇总l 员工不进行行年度考核核，但进行行年度绩效效考核分数
34、数汇总，并并由员工本本人提交年年度工作总总结l 根据员工112个月度度的考核分分数汇总，部部门进行员员工年度绩绩效等级总总排名第三十七条条 员工工考核等级级l 员工月度绩绩效考核结结果根据所所得绩效分分在本部门门内强制五五级分布：A、B、CC、D、EE，得到个个人具体绩绩效系数，具具体比例为为：考核分数M4.884.3MM4.83.5MM4.32.8MM3.5M2.88等级ABCDE比例（%）0-15%10%-225%60%-775%0%-155%0%-5%绩效系数1.51.21.00.80.5注：1、考考核分采用用5分制，单单项指标和和综合评分分均只保留留一位小数数，四舍五五入2、单位人人数
35、不满220人的，按按20人计计算A等3、结合考考核得分排排名和分数数区间决定定个人考核核等级4、考核结结果由考核核人反馈回回被考核人人，在部门门内只公示示各级人数数5、各等级级比例及对对应的绩效效系数由公公司考核与与薪酬委员员会工作组组根据公司司经营状况况、当年考考核的整体体优良程度以以及员工整整体薪酬水水平进行调调整l 员工年度考考核等级根根据部门年年度业绩考考核结果实实行部门内内部动态强强制分布，各各考核等级级的比例如如下表： 岗岗位等级部门等级A（优秀）B（良好）C（合格）D（需改进进）E（不合格格）A（优秀）15%25%60%不做要求不做要求B（良好）10%20%65%5%不做要求C（
36、合格）5%15%70%10%不做要求D（需改进进）05%15%70%775%10%5%E（不合格格）05%10%70%15%5%100%3.4 考核责任人人培训第三十八条条 绩效考考核责任人人培训目的的l 通过培训，使使考核责任任人掌握绩绩效考核相相关技能，熟熟悉考核的的各个环节节，准确把把握考核标标准，分享享考核经验验，掌握考考核方法，克克服考核过过程中常见见的问题。第三十九条条 绩效考考核体系对对考核责任任人的要求求l 要求绩效考考核责任人人对被考核核人的业务务有充分的的了解l 要求绩效考考核责任人人熟练掌握握考核的基基本原理及及操作实务务l 要求绩效考考核责任人人必须在考考核过程中中与被
37、考核核人进行有有效的沟通通和交流l 要求考核责责任人在考考核周期内内对考核人人进行绩效效观察与辅辅导第四十条 绩效考核核责任人培培训内容人力资源部部和各部门门绩效考核核专职人员员根据考核核责任人对对绩效考核核制度的掌掌握情况，组组织对其进进行培训，内内容包括：l 绩效考核内内容l 绩效考核流流程l 绩效考核方方法以及考考核实施过过程应注意意的问题3.5 绩效面谈第四十一条条 绩效面面谈l 考核结束后后，考核责责任人应与与被考核人人进行绩效效面谈。绩绩效面谈时时考核责任任人和被考考核人就本本次考核结结果与下一一考核周期期绩效考核核内容进行行充分交流流与沟通，并并填写绩绩效沟通和和改进计划划表。第
38、四十二条条 进行绩绩效面谈前前，考核责责任人应准准备的材料料：l 岗位说明明书及各各类考核量量表l 检查每项的的完成情况况和打分情情况l 从员工的同同事、下属属、客户、供供应商收集集关于员工工工作表现现的情况l 对高分和低低分的方面面要收集翔翔实的资料料l 整理该员工工的表扬信信、感谢信信、投诉信信l 为下一阶段段的工作设设定目标l 提前一星期期通知员工工作好准备备l 考核人认为为必要的其其他材料第四十三条条 进行绩绩效面谈前前，被考核核人应准备备的材料：l 阅读前面设设定的各类类考核量表表l 检查每项目目标完成的的情况和完完成的程度度l 审视自己在在能力态度度方面的行行为表现l 给自己的各各
39、类考核量量表打分l 哪些方面表表现好，为为什么l 哪些方面需需要改进，行行动计划是是什么l 为下一阶段段设定工作作目标l 需要的支持持和资源是是什么第四十四条条 绩效面面谈流程及及要点 表8：绩效面谈谈流程及要要点绩效面谈流流程绩效面谈要要点步骤1：陈陈述面谈目目的步骤2：下下属自我评评估步骤3：告告知考评结结果步骤4：商商讨不同意意的方面步骤5：商商讨绩效改改进计划步骤6：填填写绩效沟沟通和绩效效改进计划划表l 按照各考核核量表中考考核要素顺顺序或绩效效标准顺序序，肯定成成绩或优点点，指出缺缺点和不足足l 面谈不是评评估“人”的好坏，而而是评估工工作表现和和业绩的好好坏l 必须十分准准确而清
40、楚楚地表达出出你对下属属绩效的期期望，千万万不可摸棱棱两可或含含糊不清l 先就无异议议之处进行行沟通，然然后再对异异议之处加加以讨论l 绩效面谈应应选择不受受干扰的地地点，时间间应不少于于30分钟钟第四十五条条 绩效面面谈结束时时，双方应应在各绩效效考核量表表上签字确确认。考核核评分以直直接上级的的评分为准准，存在分歧时时，应在考考核量表中中注明分歧歧点。第四十六条条 每期考考核结束，三三级及以下下级员工应应填写绩绩效沟通和和改进计划划表。三三级干部的的绩效沟沟通和改进计划划表应在在规定的时时间内连同同考核成绩绩统计表交交人力资源源部审核存存档；三级级以下员工工的绩效沟通和改改进计划表表由所在
41、在部门存档档。第四章 绩效结果运运用41 绩效工资第四十七条条 公司实实行以绩效效为导向的的绩效薪酬酬体系，主主体由基本本工资、绩绩效工资和和绩效奖金金构成，基基本工资按按月固定发发放，绩效效工资根据据绩效考核核结果按绩绩效系数发发放第四十八条条 二级干干部的绩效效工资发放放由年度绩绩效考核结结果决定，每每季度根据据季度预考考核结果预预发。绩效效系数如下下：l 产品公司等等部门的二二级干部绩绩效系数=绩效分数数/4 l 其它部门的的二级干部部根据其考考核等级确确定绩效系系数：等级ABCDE绩效系数1.11.00.90.500.80第四十九条条 三级级干部的绩绩效系数由由各部门根根据本部门门实际
42、情况况或针对不不同对象选选择二级干干部中的一一种绩效系系数确定方方法第五十条 二、三级级干部绩效效工资发放放方式如下下：l 季度实发绩绩效工资（前前三季度）= 年度绩绩效工资总总额/4个人季度度绩效系数数l 年度实发绩绩效工资=年度绩效效工资总额额个人年度度绩效系数数 前三三季度预发发绩效工资资第五十一条条 员工绩绩效工资根根据月度考考核结果按按月发放，发发放方式如如下：l 月度实发绩绩效工资=月度绩效效工资标准准个人月度度绩效系数数42 员工岗位工工资调整第五十二条条 员工岗岗位工资调调整依据员员工年度绩绩效考核结结果、职业业素养评估估结果及能能力评估结结果而定。考考核 优秀的员工工工资标准
43、准上调，考考核结果较较差的员工工工资标准准不变或下下调43 员工岗位调调整第五十三条条 岗位晋晋升l 全年考核结结果（包括括业绩、能能力、职业业素养评估估结果）是是公司决定定员工是否否晋升的主主要依据，对对全年绩效效考核成绩绩在B级（含含B级）以以上的员工工，人力资资源部根据据公司的用用人需求情情况和员工工职业生涯涯发展规划划，制定员员工晋升提提案，供公公司决策第五十四条条 工作调调动l 对于全年考考核等级为为E级的员员工，公司司可考虑调调整岗位或或待岗；如如果被考核核者认为在在别的岗位位更能发挥挥其能力并并能提高工工作业绩，该该员工可在在绩效考核核结束后11个月内向向部门负责责人提出工工作调
44、动申申请。l 由人力资源源部提出调调动意见的的，参照上上述程序办办理。第五十五条条 辞退在年度考核核周期内连连续3次考考核结果为为D级或连连续2次考考核结果为为E级的员员工，公司司可以选择择解除劳动动合同。44 员工培训第五十六条条 员工培培训l 各部门每年年度统一整整理员工能能力和职业业素养的评评估结果，结结合员工绩绩效改进计计划表中员员工的培训训计划需求求，在绩效效考核结束束后20日日内，制定定下期员工工培训计划划报人力资资源部，并并自行组织织部门级培培训l 人力资源部部根据员工工普遍存在在的培训需需求组织公公司级培训训，并每季季度根据员员工绩效沟沟通和改进进计划表信信息反馈情情况，对员员
45、工年度培培训方案实实施具体情情况进行总总结并不断断调整，达达到开发、挖挖掘员工能能力的目的的第五章 绩效管理理制度修订订5.1绩效效管理体系系修订第五十七条条 绩效管管理体系修修订绩效管理体体系随公司司的发展而而发展，当当出现如下下情况时,绩效管理理工作组组组织对绩效效管理体系系进行修订订:l 目前绩效管管理体系不不能适应公公司的发展展l 公司发生重重大变更，必必须改变绩绩效管理体体系l 公司发展战战略和组织织机构发生生重大调整整需要改变变绩效管理理体系第五十八条条 KPII指标修订订l 根据公司发发展和组织织变化的实实际需要，人人力资源部部将定期牵牵头组织（约约1年或根根据实际情情况）对二二级干部的的KPI指指标体系进进行修订，将将结果提交交公司薪酬酬与考核委委员会工作作组审批通通过后即作作为下一年年度的绩效效指标来源源依据；