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1、人力资源管理第四讲1人力资资源策略略模式1 1策略和观观念行为为的关联联（参见见手册图图表）1 2企业文化化分类（参参见手册册图表）1. 3企业策略略与企业业文化的的配合 竞争策策略 企企业文化化价格竞争策策略 官官僚式文文化创新性产品品策略 发展展式文化化 市场场式文化化高品质产品品策略 家族族式文化化2.支援性性作业工作作分析工作分析是是一切人人事功能能的基础础性工作作。21工作作分析的的步骤1、了解企企业的策策略、目目标以及及人力资资源规划划的方向向，以确确定企业业工作设设定的重重点。2、确定工工作分析析的目标标。其作作用是对对工作分分析提出出一个主主要方向向，据此此可以确确定资料料收集
2、的的内容和和工作分分析的法法、以及及工作分分析的人人员。3、收集背背景资料料。对企企业所处处产业、企企业竞争争策略、文文化、组组织结构构、职业业分类、现现有工作作描述等等因素加加以分析析，以了了解工作作的归属属和关系系。4、选择具具有代表表性的工工作进行行分析。即即对每个个职位系系列或类类别的工工作，找找出具有有代表性性的工作作进行分分析。5、确定资资料收集集和分析析方法，并并收集相相关资料料。6、进行工工作描述述（ ），即对对选定的的工作，依依据资料料进行文文字描述述，列举举主要工工作事项项和特性性。7、进行工工作规范范（ ），即将将工作描描述转换换为工作作规范，强强调从事事该项工工作应具具
3、备的能能力和技技术。22工作作分析的的三个层层次组织层次、部部门层次次、岗位位层次3支援性性作业绩效效评估绩效评评估是的的核心环环节，为为提供员员工晋升升、培训训、员工工专长、工工资报酬酬的基本本根据，并并具有改改善员工工工作绩绩效、态态度和能能力的作作用。1、组织为为什么必必须搞绩绩效评估估？2、绩效评评估中应应重视态态度还是是重视效效果？31绩效效评估的的主要内内容和程程序（参参见手册册图表）32绩效效评估的的测量内内容测量内容是是绩效评评估的基基础性内内容，直直接影响响到员工工对工作作的看法法，代表表企业对对员工工工作的期期望。 例例如：企企业测量量的重点点若在员员工对顾顾客的服服务行为
4、为（如微微笑、热热情招呼呼、态度度等），则则表示企企业十分分重视员员工对顾顾客的服服务水平平；若企企业测量量内容重重视员工工之间的的交往，则则表示企企业重视视团队精精神。因因此，测测量的内内容将影影响员工工的工作作特性、工工作行为为和工作作结果。33企业业测量的的准则 1、技技术性准准则 指员员工有效效地完成成某个工工作时所所应具有有的态度度、行为为和结果果。 例如如，一个个汽车装装配工人人，每日日是否准准时出勤勤，对整整个生产产线有直直接影响响，因此此缺勤次次数和准准时出勤勤就成为为测量内内容之一一。技术术性准则则依赖工工作分析析，所以以因工作作而异。 2、策策略性准准则 每个个企业均均有其
5、独独特的竞竞争策略略与企业业文化，因因此绩效效评估应应测量和和评价与与该方面面有关的的行为和和特点；策略性性准则的的重点是是整个企企业，而而不是个个别的工工作。 3、法法律性准准则 由于于每个国国家有关关的法规规都有所所不同（例例如歧视视问题），所所以测量量的内容容应考虑虑这方面面的因素素，以免免企业受受到法律律诉讼。34绩效效评估系系统的组组成及其其相互关关系评估环境： 指影响评估估的环境境因素，如如组织战战略、企企业文化化、人力力资源策策略等，这这些因素素对于一一个组织织的评估估目的有有着决定定性的影影响，并并且是选选择评估估过程和和评估方方法的先先决条件件。研究究绩效评评估的方方法，不不
6、能脱离离这些重重要的环环境因素素。评估过程： 评估过程是是指除评评估方法法外，与与完成评评估有关关的其他他因素，如如评估人人的选择择，评估估前对评评估人的的培训，评评估人公公开还是是匿名，评评估后的的面谈等等。评估结果和和评估目目的：评估目的是是评估结结果的应应用。绩绩效评估估结果的的用途在在企业中中出现的的频率如如下所示示：用途排序 得分1 工资资管理 5.8511符符合法律律规定4.5582 绩效效反馈 5.6712分分配任务务和转岗岗决定3.6663 指出出个人工工作 的的长处和和短处 5.41一三解解雇决定定3.5514 记录录人事决决策 5.一五14找找出员工工的培训训需求3.442
7、5 识别别个人的的绩效 5.02一五找找出组织织的培训训需求2.7746 晋升升决策 4.8016人人事规划划2.7727 辨别别比较差差的绩效效 4.996 177强化化权力结结构28 帮助助确定未未来目标标 4.990 一八八找出出组织发发展需求求2.6639 留任任或终止止聘任决决定 44.755 199建立立效度研研究的标标准2.33010衡量量目标达达成程度度4.772 200衡量量人事系系统2.004 *得分为为0-77分的范范围。00分表示示使用频频率低，7分表示使用频率高。35绩效效评估的的测量方方法1、 相对标准法法（1）直接接排列：按次序序将员工工的整体体工作表表现排成成一
8、、二二、三等等。（2）间隔隔排列：先选择择最好的的员工排排在榜首首，然后后选择工工作表现现最差的的员工排排在榜尾尾，在选选择剩下下员工中中表现最最好的员员工排在在榜首之之下，再再挑选剩剩下员工工中的最最劣者排排在榜尾尾之上，如如此类推推。（3）配对对比较：将每位位员工与与所有其其他员工工逐一比比较，如如果某员员工优于于其他员员工的次次数最多多，他就就是最佳佳的员工工。如此此类推，根根据优于于其他员员工的次次数去决决定某员员工的排排列次序序。（4）强制制分配法法：根据据测量的的内容将将员工排排列，然然后按照照预定的的百分率率将员工工分成等等级。例例如，工工作优异异者占110%，工工作一般般者占4
9、40%等等。相对标准法法的优缺缺点优点： （1）容容易衡量量。有时时比绝对对标准法法容易观观察；有有时产量量很难界界定时，用用相对评评估法比比较容易易作出判判断。 （2）减减少了运运气对报报酬的影影响，增增强了评评估对激激励的作作用。 （3）减减轻了主主管评价价的主观观影响，有有利于减减少“标准过过宽”、“近似效效应”等评估估错误。 （4）克克服了平平均分配配的倾向向。 （5）鼓鼓励竞争争。缺点： 损害员工之之间的合合作，导导致员工工之间的的紧张关关系。2、绝对标标准法绝对标准法法1:特征征评价表表 假设虽然工工作不同同，但在在所有工工作表现现优异者者中都存存在一些些共同的的特征，例例如勤奋奋
10、、聪明明、反应应敏捷等等。因此此特征评评价表根根据这些些特征组组成。特特征评价价表一般般不会因因工作而而异，是是企业采采用的统统一评价价表，应应用于所所有的员员工。但但评价的的标准是是根据主主观的决决定，将将员工的的各种特特征评为为优、良良、中、较较差、差差等。测试问题11被别人表扬扬时，人人喜欢被被夸奖为为聪明还还是被夸夸奖为勤勤奋？（两两者只能能选择一一种） 勤勤奋 聪明明测试问题22被别人表扬扬时，人人喜欢被被夸奖为为长的漂漂亮还是是被夸奖奖为具有有内在的的美？（两两者只能能选择一一种） 内内在的美美 长长得漂亮亮测试问题33被别人批评评时，我我倾向被被批评为为愚笨还还是被批批评为懒懒惰
11、？（两两者只能能选择一一种） 懒懒惰 愚笨笨测试问题44被别人批评评时，我我倾向被被批评为为外表丑丑陋还是是被批评评为心眼眼不好？（两者者只能选选择一种种） 心眼眼不好 外外表丑陋陋绝对标准法法2:行为为定向评评价法在工作分析析的基础础上，测测量的内内容因工工作类别别不同而而不同，测测量的对对象不是是主观的的特征（例例如聪明明等），而而是客观观的、可可观察的的行为。行行为定向向评价表表由两部部分组成成：第一一部分列列明所有有与工作作有关的的行为类类别；第第二部分分是在每每一行为为类别下下，列出出一些可可观察的的行为（或或重要事事件），以以便评价价者能客客观地在在每个行行为类别别中，选选择一项项
12、最能形形容某员员工行为为状态的的描述。行为定向评评价法的的优缺点点优点：（1）对效效标和效效标的层层级定义义清楚。（2）使观观察过程程和评估估过程标标准化，减减少偏见见，提高高结果的的可比较较性。（3）主张张在整个个评估期期间做好好记录，可可使评估估人不至至于忘记记被评估估人的表表现，提提高评估估的准确确性。（4）可减减少“晕轮效效应”、“标准过过宽”等错误误，评估估人信心心强，区区分度高高。缺点：（1）成本本非常高高。（2）每个个“锚”上的行行为很难难确定，设设计很费费时间。绝对标准法法的优缺缺点优点：（1）倡导导员工之之间的合合作。（2）被评评估人满满意度较较高。（3）有利利于建立立发展性
13、性目标。缺点：导致了员工工作为群群体与管管理层之之间的紧紧张关系系。相对评估与与绝对评评估的比比较（参参见学习习手册图图表）3、目标管管理法目标管理这这种管理理哲学，是是 在19554年第第一次提提出来的的。目标标管理的的过程是是一个循循环的过过程。这这一过程程可以分分为七个个步骤：前三步中，至至上而下下的制定定组织的的、部门门的、主主管的和和员工个个人的目目标。第第四步，主主管和员员工共同同商讨员员工的绩绩效目标标和衡量量标准，直直至达成成协议。员员工参与与目标制制定的过过程是目目标管理理法的一一大特色色。然后后，第五五步，在在评价期期间，主主管要定定期对员员工的绩绩效进行行审核，看看其是否
14、否达到绩绩效目标标。在这这个过程程中，主主管也要要随着情情况的变变动给员员工增加加一些新新的目标标，或是是去除一一些不合合适的目目标。经经过这样样的复核核，目标标会变得得越来越越实际起起来。第第六步，在在评价期期间的结结束（通通常是六六个月或或一年后后），员员工要首首先对自自己的绩绩效进行行评估，总总结自己己是否完完成了既既定的目目标；接接下来主主管对员员工进行行评估；然后主主管和员员工针对对评估结结果进行行面谈沟沟通。最最后一步步，组织织要去复复核一下下个人绩绩效和组组织绩效效的联系系。 优点：（1）以员员工的工工作结果果为基础础进行评评估，比比较客观观。（2）从个个人的角角度说，让让员工知
15、知道绩效效目标和和评估采采用的标标准，可可以给员员工提供供更明确确的指导导，为其其指明前前进方向向，使其其更自信信，更好好地控制制自己的的行为。可可以更好好地激励励员工提提高绩效效，使其其更快地地成长和和发展。（3）从人人际关系系的角度度，可以以加强主主管和下下属的关关系，加加强他们们之间的的沟通，提提供更好好的指导导方案。（4）从组组织的角角度，目目标管理理法可以以提高整整体绩效效，识别别加强管管理的方方向和发发展的需需要；可可以更好好的协调调部门之之间和员员工之间间的目标标，减少少任务的的交叉和和工作的的重复。研研究显示示在高层层主管很很支持的的情况下下，目标标管理法法可以使使组织的的生产
16、力力平均提提高566%。在在已有的的七十项项针对目目标管理理法的研研究结果果中，有有六十八八项显示示出目标标管理法法对于生生产力有有提高的的作用。缺点：（1）在主主管的指指导不合合理的情情况下，目目标管理理法可能能会变成成片面的的、独裁裁的管理理办法；并且非非常费时时间。（2）目标标管理法法过于强强调一些些可衡量量的、定定量的目目标，会会导致员员工忽略略其他一一些重要要的职责责。（3）强调调结果的的数量，往往往会以以牺牲质质量为代代价。（4）员工工可能会会倾向于于设定比比较低的的目标，以以保证自自己可以以实现。（5）员工工会倾向向于设立立和热情情的接受受对自己己的上司司比较重重要的目目标。（6
17、）有些些使用目目标管理理法的主主管可能能会错误误地认为为不需要要定期给给员工提提供帮助助和指导导。4、全方位位业绩评评估 传统的业绩绩评估:所有评评估的信信息源来来自被评评估者的的上级人人员。 全方位业绩绩评估:在全世世界得到到了广泛泛的运用用,特别是是在世界界5000强的跨跨国公司司里.它是指指被评估估者受到到和他(她)工作相相关联的的部门和和成员的的以匿名名方式对对其作出出的业绩绩评价。 评估者的来来源:上级、同同级、辅辅助部门门的协作作工作人人员、下下属、内内部客户户、购买买企业产产品的外外部客户户。 被评估者同同时进行行自我评评估,之后将将自我评评估同他他人的评评估加以以对比,从而被被评估者者得到很很大的激激励,自觉地地改进自自己的业业绩并将将自己的的贡献和和团队的的需求结结合起来来这一点点是符合合团队建建设的哲哲学的。