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1、2010最新版MBA企业管理学案例集MBA导师师亲自编编写并附附案例解解析指导导第一章 管管理与管管理者 第二二章 管理思思想及其其发展 第三三章 管理与与环境 第四四章 决策原原理与方方法 第五五章 计划原原理与方方法 第六六章 组织与与组织设设计 第七七章 组织文文化与组组织变革革 第八八章 组织人人员配备备 第九九章 领导与与领导理理论 第十十章 激励原原理与方方法 第十十一章 沟通原原理与方方法 第十十二章 控制工工作原理理与方法法张经理的问问题在哪哪？下面的的这段对对话发生生在一个个星期四四的上午午，是在在某公司司的制造造分公司司总经理理林刚和和财务部部经理张张力之间间进行的的。林刚
2、：谢谢你你提供这这些数字字，这正正是我们们需要的的。但你你为什么么没在总总部所要要求的星星期一就就准备好好呢？张力力：六个个月以前前我这儿儿走掉两两个人，你你不让我我找人顶顶替他们们，说我我们已经经超编了了。我们们就按你你说的办办，而这这意味着着我不得得不更加加努力地地工作。马马利和刘刘有顺搞搞的初稿稿看上去去很好，但但用处不不大，所所以我不不得不再再做一遍遍。为了了这数字字，我已已经竭尽尽全力了了！这个个星期我我每天晚晚上的时时间都花花在这些些数字上上了。由由于核对对这些数数字，今今天凌晨晨2点我我才上床床睡觉。你你知道，实实际工作作的人对对这里的的了解不不是很多多；总部部想要的的东西，我我
3、不得不不放下每每一件事事情，全全力以赴赴。去问问这儿的的任何一一个人，我我绝对是是在工作作的时候候连耳朵朵都忙着着，找不不出一个个工作比比我还努努力的人人了。林刚刚：我知知道你工工作努力力。我一一点也没没认为你你工作不不够努力力！但你你知道总总部要这这些数字字已经有有两个多多星期了了，你说说过在星星期一准准备好并并为我送送到总部部去的。你你曾经说说过在星星期一上上午准备备好，接接着又说说星期三三能准备备好，而而我实际际是在星星期三以以后才拿拿到的。为为什么你你不能按按时交来来？张力：（重复复各种解解释，诸诸如他不不能再更更加努力力了，以以及他的的妻子老老是抱怨怨他把时时间花在在办公室室里，等等
4、等）林刚刚：张力力，我不不是要你你工作得得更加努努力。你你在这上上面花的的时间已已经太多多了！张力力（火气气十足地地）：那那你为什什么还这这样批评评我?我我真不知知道你想想要我做做什么！我是这这儿最努努力的人人，我还还能多做做什么?！从以上上案例情情况看，很很明显，制制造分公公司经理理林刚和和财务主主管张力力之间发发生了冲冲突。他他们冲突突的根源源是什么么呢?应应该怎样样做才能能防止该该类冲突突再发生生？分析：就就直接的的原因来来分析，他他们俩人人发生冲冲突当然然是因为为张力没没有按时时完成任任务。从从表面上上看，张张力认为为林刚是是要他加加倍努力力工作，以以准时完完成任务务。但从从管理者者的
5、角度度来分析析，问题题实际上上不在于于张力的的工作努努力与否否，而在在于他努努力的方方向。即即他是否否做了他他作为管管理者应应该做的的本职工工作。而而恰恰是是因为他他自己过过分忙于于去做事事，而不不懂得他他作为一一位管理理人员的的主要工工作是设设法通过过他人来来把事情情办成。张张力如果果还是按按老思路路设法使使自己怎怎么加倍倍努力地地工作，那那么他所所领导的的部门很很可能还还会继续续出现类类似的问问题，张张力自己己也永远远无法成成为一名名有效的的管理者者。解决问问题的关关键是，张张力的主主管林刚刚要积极极帮助张张力从这这次拖延延交报表表事件中中吸取教教训，使使之明白白管理者者的职责责是什么么，
6、应该该如何开开展管理理工作。张力应认清自己作为部门经理的职责，如何促进部门下属的素质和能力的提高，如何协调下属的工作，并共同完成任务。如何看待两两个厂长长的管理理方法？在一个个管理经经验交流流会上，有有二个厂厂的厂长长分别论论述了他他们各自自对如何何进行有有效管理理的看法法。A厂长长认为，企企业首要要的资产产是员工工，只有有员工们们都把企企业当成成自己的的家，都都把个人人的命运运与企业业的命运运紧密联联系在一一起，才才能充分分发挥他他们的智智慧和力力量为企企业服务务。因此此，管理理者有什什么问题题，都应应该与员员工们商商量解决决；平时时要十分分注重对对员工需需求的分分析，有有针对性性地给员员工
7、提供供学习、娱娱乐的机机会和条条件；每每月的黑黑板报上上应公布布出当月月过生日日的员工工的姓名名，并祝祝他们生生日快乐乐；如果果哪位员员工生儿儿育女了了，厂里里应派车车接送，厂厂长应亲亲自送上上贺礼。在在A厂长长厂里，员员工们都都普遍地地把企业业当作自自己的家家，全心心全意地地为企业业服务，工工厂日益益兴旺发发达。B厂厂长则认认为，只只有实行行严格的的管理才才能保证证实现企企业目标标所必须须开展的的各项活活动的顺顺利进行行。因此此，企业业要制定定严格的的规章制制度和岗岗位责任任制，建建立严格格的控制制体系；注重上上岗培训训；实行行计件工工资制等等。在BB厂长厂厂里，员员工们都都非常注注意遵守守
8、规章制制度，努努力工作作以完成成任务，工工厂发展展迅速。你认为两个厂长谁的做法正确？分析：1两个厂长的做法并不存在谁对谁错的问题，应该是各有所长，也有所短。2两个厂长的做法分别代表了两种不同的管理思想。A厂长的做法体现了行为科学理论的思想。这一管理理论的特点是：力图克服科学管理理论的弱点，重视从社会学、心理学、人类学的角度出发，强调人的需要、人的相互关系对生产经营活动的影响。B厂长的做法体现了科学管理理论的思想。这一管理理论的特点是：主张用科学的方法来代替经验的方法；强调用科学的观点分析管理中的问题，并制定各种标准和制度，从而提高劳动生产力。3正确的做法应该是两个厂长相互学习。将两种管理思想有
9、机的结合起来。有效的管理即需要以人为本，也需要规范的规章制度和岗位责任制。从强生公司司看企业业的社会会责任以下是是强生公公司的企企业信条条：强生信信条真挚挚教诲每每一位员员工，首首先关注注我们的的客户：关注世世界上所所有的医医生、护护士及父父母们；其次，关关注自己己的员工工，并尊尊重他们们的尊严严和价值值；另外外，也关关注我们们的社会会，时刻刻提醒自自己为社社会做出出贡献，维维护我们们所共有有的财产产；最后后，关注注股东的的利益，给给股东们们合理的的回报。我们相信我们首先要对医生、护士和病人，对父母亲以及所有使用我们的产品和接受我们服务的人负责。为了满足他们的需求，我们所做的一切都必须是高质量
10、的。我们必须不断地致力于降低成本，以保持合理的价格。客户的订货必须迅速而准确地供应。我们的供应商和经销商应该有机会获得合理的利润。我们要对世界各地和我们一起共事的男女同仁负责。每一位同仁都应视为独立的个体。我们必须维护他们的尊严，赞赏他们的优点。要使他们对其工作有一种安全感。薪酬必须公平合理，工作环境必须清洁、整齐和安全。我们必须设法帮助员工履行他们对家庭的责任。必须让员工在提出建议和申诉时畅所欲言。对于合格的人必须给予平等的聘用、发展和升迁的机会。我们必须具备称职的管理人员，他们的行为必须公正并符合道德。我们要对我们所生活和工作的社会，对整个世界负责。我们必须做好公民支持对社会有益的活动和慈
11、善事业，缴纳我们应付的税款。我们必须鼓励全民进步，促进健康和教育事业。我们必须很好地维护我们所使用的财产，保护环境和自然资源。最后，我们要对全体股东负责。企业经营必须获得可靠的利润。我们必须尝试新的构想。必须坚持研究工作，开发革新项目，承担错误的代价并加以改正。必须购置新设备，提供新设施，推出新产品。必须设立储备金，以备不时之需。如果我们依照这些原则进行经营，股东们就会获得合理的回报。以上即是强生公司的企业信条。强生公司创建于1886年，目前在全球57个国家建立了230多家分公司，是目前世界上最具综合性、业务分布范围最广的卫生保健产品的制造商和相关服务提供商，拥有约11万6千余名员工，产品销售
12、于175个国家和地区。生产领域广泛，包括消费品及个人护理产品、医药产品和医疗器材及诊断产品。强生及其所有分公司最醒目位置悬挂的从来不是市场任务，亦非营运周期或营利数据，而始终是仅有一页的、语言简洁纯朴的我们的信条。它有目共睹，它深入每个强生员工的心中。在过去六十年间，它已被翻译成36种语言，遍布世界各地。当然，仅仅是宣传还不够。强生时刻要求自己：对我们所生活和工作的社区、社会、及整个世界负责。支持社会公益，参与对社会有益的慈善活动。强生公司从1985年开始在中国开展关于促进中国家庭健康发展的项目，目前包括旗下8家子公司在内已经在中国支持超过20个相关公益计划，在第一阶段被整合的13个项目涵盖了
13、婴儿护理、儿童安全、艾滋病、糖尿病以及精神健康等对家庭健康教育意义重大的领域。2007年，强生公司发起精神健康教育项目。通过强生家庭健康关爱计划提供的资源，这一项目将对医护人员的培训从2006年的22个城市扩大到2007年的52个城市，对患者的培训从18个城市扩大到52个城市。”2005年7月，强生成为北京2008年奥运会及残奥会的官方合作伙伴；2006年2月，又成为奥运全球合作伙伴。强生珍惜这一良好的机会，继续加强与政府相关部门的合作，倾注全力为中国家庭提供更好的健康服务，深化人文奥运的内涵，为北京2008年奥运会及残奥会的成功举办做出贡献。在中国目前的企业界，类似强生公司企业信条的文字很多
14、，有得写得可能更好看。但是我们也经常看到大量的公司，在宣传自己伟大的时候，做的却是些渺小的事情，苏丹红、石蜡油、三聚氰氨等的频繁出现，。1企业之间为何会有如此大的差别？2从强生公司的企业信条的内容中，我们应如何认识企业社会责任的内涵？3从我国企业的现实情况看，企业应加强哪些方面的社会责任工作？分析：这些企业之间的差别主要在经营理念之间的差别。在传统企业管理理念中，企业生存的目的就是为了使利润最大化，因此为了赚钱而不择手段。现代企业管理理念认为企业作为社会系统中的一个子系统，企业在获取利润的同时，也要承担相应的社会责任。从强生公司的企业信条的内容中，可以认识到承担企业社会责任是指企业将其利益相关
15、者的关切融入其各种活动之中，不断地满足包括股东在内的利益相关者日益增长的需求，以实现企业和社会可持续发展。这里指的利益相关者包括产权所有者、用户、债权人、员工、政府、社会等。从我国企业的现实情况看，企业应加强以下六个方面的社会责任工作：坚持依法诚信经营，维护消费者的权益，维护良好的市场经济秩序；不断提高经营业绩，增强企业持续发展能力；维护员工合法权益，构建和谐稳定的劳动关系；大力加强环境保护，不断降低资源消耗；高度重视安全生产，保证职工安全与健康；积极参与公益事业，推动和谐社区建设。巨人“大厦厦”崩溃溃在断裂裂带上巨人集集团曾在在国内声声名赫赫赫，企业业的平均均发展速速度达到到3000%，更更
16、有甚者者说达到到5000%。巨巨人集团团靠电脑脑软件起起家，到到19994年已已经达到到总产值值近8个个亿，足足跨电脑脑软件、房房地产，生生物工程程三大产产业。然然而，到到19997年11月时，巨巨人集团团却爆发发了全面面的危机机。巨人人集团由由极盛而而到极衰衰，原因因来自很很多方面面，然而而最主要要的还是是在投资资巨人大大厦上一一系列非非理性决决策。巨人人集团初初始计划划投资兴兴建188层的巨巨人大厦厦。在一一念之间间又改为为38层层，后来来又改为为54层层，并不不断加高高，从554层到到64层层到700层，设设计投资资额也从从2亿增增加到112亿。巨巨人大厦厦一再加加高，这这中间竟竟没有人
17、人提出反反对意见见。一系系列决策策的变化化用史玉玉柱的话话说“完完全是头头脑发热热的结果果”。大厦厦由544层加高高到644层时，决决策依据据只是设设计单位位的一句句话“由由54层层到644层对下下面基础础影响不不大”。当当决定由由64层层加高到到70层层时也未未经过严严密的论论证，对对地质条条件也未未曾考察察。结果果施工时时，发现现巨人大大厦处在在三条断断裂带上上，为解解决断裂裂带积水水，大厦厦支柱必必须穿越越4050米米的沙土土而达到到岩石层层，打进进岩石层层30米米。多投投资了330000多万元元。由于在在此地基基上面的的原因，当当70层层的地基基打完时时，所筹筹楼花已已经用尽尽。巨人人
18、集团只只好从生生物工程程方面抽抽取资金金。由于过过量抽血血，使得得维护生生物工程程正常运运作的基基本费用用和广告告费用无无法到位位。生物物工程这这个产业业开始萎萎缩。到到19996年77月以后后，生物物工程，保保健品销销量急剧剧下降。史史玉柱发发动一场场秋季攻攻势，力力挽颓势势，也未未奏效。巨人大厦抽干了巨人产业的血，当生物工程一度停产时，巨人大厦由于断了资金供给不得不停工，一场危机就全面爆发了。巨人集团出现困难的直接原因在于巨人大厦，而巨人大厦的问题在很大程度与总裁个人决策相关，即随意性太强。巨人集团的决策是高度集中的，在巨人集团的股份中，总裁一人所占股份就达到90%以上。集团虽聘许多老总，
19、但是都没有股份。故在决策时，他们很少坚持自己的意见，事实上，由于他们没有公司股份，也无法对总裁的决策进行干预。巨人集团虽设立了董事会，显然，也是件摆设。决策由总裁办公会议做出。办公会议又是怎样的呢？如史玉柱坦言“决策会议实行民主集中制，大家可以畅所欲言，然后我拍板，这个总裁会议虽可以影响我的决策，但左右不了我的决策，事实上我拍板的事，就这么定了。”巨人大厦建设过程中的决策看来就像场儿戏，资金筹措缺乏周详的考虑。施工前也没有一个完整的可行性方案。巨人集团给国内同行上了太惨烈的一课。从决策的角度看，你认为巨人集团出了什么问题？从中应吸取什么教训？分析要点：仅从决策的角度看，巨人集团存在的问题：一是
20、决策方案的不科学，施工前也没有一个完整的可行性方案，方案的更改过于随意；二是决策的高度集中，领导者决策行为的独断专行；三是该企业无健全的决策机制。从中应吸取的教训：企业应健全决策机制。一是要健全决策的组织机制，随着市场竞争环境的日益发展，企业决策具有日益复杂化的特点，涉及的因素越来越多，决策对企业成败的影响越来越大。因此为保证决策的有效性必须按照不同时期企业发展的需要，对决策活动加以规范，形成制度，建立相应的决策体制，以便从组织上保证决策活动的顺利发展。二是为了保证组织决策顺利进行，就必须认识决策工作的规律性，健全决策的科学的工作程序。三是要采用科学的决策方法。北斗公司的的目标管管理北斗公公司
21、刘总总经理在在一次职职业培训训中学习习到很多多目标管管理的内内容。他他对于这这种理论论逻辑上上的简单单清晰及及其预期期的收益益印象非非常深刻刻。因此此，他决决定在公公司内部部实施这这种管理理方法。首首先他需需要为公公司的各各部门制制定工作作目标。刘刘总认为为：由于于各部门门的目标标决定了了整个公公司的业业绩，因因此应该该由他本本人为他他们确定定较高目目标。确确定了目目标之后后，他就就把目标标下发给给各个部部门的负负责人，要要求他们们如期完完成，并并口头说说明在计计划完成成后要按按照目标标的要求求进行考考核和奖奖惩。但但是他没没有想到到的是中中层经理理在收到到任务书书的第二二天，就就集体上上书表
22、示示无法接接受这些些目标，致致使目标标管理方方案无法法顺利实实施。刘刘总感到到很困惑惑。根据目目标管理理的基本本思想和和目标管管理实施施的过程程，分析析刘总的的做法存存在哪些些问题?他应该该如何更更好地实实施目标标管理?分分析要点点：该公司司实施的的并非是是目标管管理：如如总经理理对目标标管理仅仅是道听听途说，并并没有真真正领会会目标管管理的基基本原理理和实质质内容；缺乏以以目标体体系为基基础的系系统管理理；忽视视了目标标管理中中强调的的以人为为中心的的管理原原则；目目标的贯贯彻没有有一个好好的组织织基础等等等。目标标管理的的主要思思想是：通过目目标把人人和工作作结合起起来。使使人既了了解工作
23、作的目的的、意义义和责任任；又能能对工作作产生兴兴趣，通通过自我我控制和和自我管管理，提提高管理理的有效效性。1建立以以人为中中心的主主动式管管理。目目标制定定应注重重下级的的参与。因因为目标标管理强强调的是是自我控控制，自自我管理理。2将将组织总总体目标标从上到到下层层层扩展，把把以总目目标为核核心的各各个目标标分别落落实到下下属各部部门、各各单位直直至员工工个人，形形成自下下而上的的层层保保证的目目标体系系。3健健全实施施目标管管理的组组织基础础，建立立明确的的目标管管理的组组织系统统；对各各级各部部门有明明确的协协调任务务和控制制要求；建立必必要的规规章制度度；有健健全的信信息反馈馈渠道
24、等等44对实实施过程程的检查查与控制制。目标标管理如如同授权权，授权权者给予予下级权权利，但但并不等等于说他他完全可可以撒手手不管没没有责任任，还要要监督他他们的执执行状况况，要及及时进行行检查和和评价。建新公司的的组织改改革建新公公司原是是军工企企业，在在我国体体制改革革过程中中，为适适应自身身生存和和发展的的需要，在在生产军军品的基基础上，又又转向民民品的开开发与生生产，并并获得了了成功。现现该厂共共有军用用通讯设设备、电电话机、电电话交换换设备、音音响设备备等产品品系列，企企业资产产总值22亿元，职职工16600人人。该公公司300多年中中一直采采用直线线职能制制组织结结构形式式，共设设
25、有211个职能能科室，各各职能部部门各自自负责一一部分管管理业务务。五个个副总经经理分别别负责生生产、销销售、技技术、财财务和人人事等工工作，并并各自分分管若干干个职能能科室。随着市场竞争日益激烈，该公司领导人越来越感到这种组织形式已经不能适应经营的需要，组织结构上存在的问题越来越突出，主要问题有：由于产品种类多，技术差异大，而每个管理职能部门都要涉及对所有产品的管理，因此管理人员觉得工作头绪过多，难以应付；各种产品的生产经营管理在各部门和单位之间交叉进行，相互扯皮现象严重，协调难度大；公司的高层领导整天陷入繁忙的日常事务，无暇考虑公司的长远发展。为了使公司获得更好的发展，在不涉及产权制度改革
26、的条件下，你认为该公司的组织结构应该如何改革？为什么？分析：公司的现行组织结构是直线职能制组织。该组织形式一般在企业规模比较小，产品品种比较单一，工艺比较稳定，市场销售情况比较容易掌握的情况下采用。但公司现在的发展已达较大规模，产品已形成较大差异的多个系列，市场竞争也日益激烈。因此，直线职能制组织已难以适应该公司的发展。建议该公司将直线职能制组织改为事业部组织。如下图所示。1事业部制组织结构形式按照“集中政策，分散经营”的原则，按产品建立事业部。2总公司主要负责研究和制定公司的各种政策和涉及公司整体发展的重大决策。3事业部是一个利润中心和责任中心，在总公司的宏观控制下，有经营管理的自主权，可以
27、独立地从事生产经营活动。这样做的好处在于：有利于公司的最高管理层摆脱日常行政事务，搞好战略决策和长远规划；有利于统一管理、多种经营和专业分工地结合；公司和事业部的责、权、利划分比较明确，各事业部有相对独立的利益和自主权，事业部内部的生产经营活动比较容易协调；能较好地调动经营管理人员的积极性，能加强事业部领导人的责任心，有助于全面管理人才的培养。蒙牛企业文文化大纲纲（节选选）蒙牛企企业文化化的核心心内容1经营理理念：百百年蒙牛牛、强乳乳兴农2企业精精神：学学习沟通通、自我我超越学学习沟通通：每一一位蒙牛牛人都要要致力于于在团队队中减少少相互之之间的误误解和被被误解。自我超越：勇于跟自己较劲儿，把
28、每一件小事情都要做完整、做到位。3企业宗旨：对消费者：提供绿色乳品，传播健康理念对客户：合作双赢共同成长对股东：高度负责长效回报对员工：学习培训成就自我对社会：注重环保回馈大众4蒙牛的使命：百年蒙牛，强乳兴农；提供绿色乳品，传播健康理念；为提升消费者的健康品质服务；为员工搭建人生价值的实现平台。5蒙牛的核心竞争力：以成功经营人心为终极目标，以双赢利益机制和学习创新的方法，整合全球有效资源，实现战略目标的能力。6蒙牛企业文化的具体表现诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是蒙牛文化的核心。感恩：滴水之恩，涌泉相报，感恩报恩是蒙牛做人的原则。尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，让人人都感到伟大和崇高，在
29、工作中感受生命的意义。合作：二人为仁，三人为众，人字的结构就是相互支撑，在合作中共赢是蒙牛人做事的原则。分享：一个人最大的智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的思想才有力量，没有分享，就没有团队的成长。创新：创新是旧的资源新的整合，创新是蒙牛事业发展的灵魂，与时俱进是创新的最佳体现。7蒙牛的独特节日学习节：7月19日。将学习成果与半年工作成果总结相结合的一次团队分享共赢的节日。感恩节：11月份的最后一个周五。蒙牛将这一天作为一个特别重要的节日，对我们的合作者、支持者、消费者进行真诚答谢和感恩活动。8蒙牛企业文化综合表述：以诚信构筑蒙牛文化的核心；以强乳兴农为蒙牛的使命；用学习沟通和自我超越的企业
30、精神打造百年蒙牛品牌，用510年的时间成为中国和世界乳业的领先品牌。9蒙牛人的特征：有胸怀、有远见、有思维、有品格胸怀：草原一样辽阔（胸怀多宽事业多宽）远见：雄鹰一样高远（登高望远举重若轻）思维：骏马一样驰骋（思维超前观念创新）品格：哈达一样高尚（洁白无瑕坦荡真诚）10蒙牛人的座右铭小胜凭智，大胜靠德。以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有。当今社会，观念、思维方式的革命，远比技术、软件和速度的革命更重要。做正确的事情，然后把事情做正确。有所为有所不为。大道行简。把复杂的事情简单化，把简单的事情做完善。世界上没有奇迹，只有专注和聚焦的力量。11蒙牛广告定位：草原、时尚、健康的倡导者蒙牛企业广告语
31、：百年蒙牛、强乳兴农；蒙牛是草原；蒙牛绿色乳品、传播健康理念；诚信蒙牛、绿色蒙牛、科技蒙牛12蒙牛企业亚文化战略文化：专注乳品事业，打造核心能力；强化危机意识，实施百年创业。人才文化：搭建成长平台，强化学习培训；实施大师计划，成就员工价值。经营文化：以需求为导向，以双赢为目的；以质量为核心，以服务为手段。竞争文化：倡导宏观联合，坚持协同竞争；在竞争中发展，在合作中双赢。产品文化：以品质取得信任，以品牌提升价值；以创新制造差异，以成本赢得竞争。市场文化：客户就是市场，人心就是市场，家门口就是国际市场。企业价值链之间的竞争本质是文化力的竞争。营销文化：80%是营，20%是销；营造一种文化概念，率先
32、深入人心，便是市场营销的一切。营销不仅要深入，而且要“神”入。领导文化：分权有序，集权有道；事权分散，财权集中；坚持12字方针，提升领导影响力。李明的工作作调动三年以以前，某某计算机机公司招招聘录用用两名计计算机专专业刚刚刚毕业的的大学生生张强和和李明。公公司人事事经理决决定让他他们从事事市场营营销工作作。虽然然两个人人都愿意意从事该该项工作作，但张张强个性性外向、热热情、开开朗，善善于交际际且主动动；而李李明则与与之相反反。一年年后，张张强完全全适应了了销售工工作，且且成绩出出色，被被提升为为部门副副经理；而李明明表现一一般，仅仅能完成成上级交交给的任任务。过过了一段段时间后后，李明明找人事
33、事主管谈谈话，说说他准备备辞职，对对营销工工作早已已不感兴兴趣。人人事主管管私下了了解，得得知李明明有极强强的创新新精神，高高中时就就获得过过科技发发明奖。人人事主管管和公司司总经理理找李明明作了一一番长谈谈后，将将李明调调到公司司研究开开发部工工作。李李明到新新的工作作部门不不到一年年，两项项发明就就为公司司创利二二十多万万元。1为什么么张强能能适应营营销性工工作，而而李明就就不能？22如果果你是公公司管理理者，你你如何解解决李明明提出辞辞职的问问题？3从这一一案例中中，你得得到什么么启示？分分析要点点：1张张强的性性格较好好地适应应营销工工作特点点，而李李明的性性格与之之不一致致是导致致他
34、们的的成败不不一的重重要原因因。2作作为管理理者，面面对部下下的辞职职，应深深入了解解其辞职职原因，了了解其个个性、兴兴趣、气气质和志志向等心心理因素素。在此此基础上上，将其其调到相相应的工工作岗位位，以激激励他的的创造性性、主动动性。3人员配配备工作作的目标标是：探探索最大大限度地地利用人人力资源源的规律律和方法法，正确确处理和和协调组组织活动动过程中中人与人人的关系系，人和和事、人人和物的的关系，使使人与人人、人与与事、人人与物在在时间和和空间上上达到协协调，实实现最优优组合，做做到人事事相宜，人人尽其才才，人尽尽其用，充充分调动动人的积积极性，实实现组织织的目标标。组织织管理者者应了解解
35、组织中中个体差差异，以以最大限限度地因因人而异异地安排排工作任任务，使使人、事事相适应应，提高高工作绩绩效，完完成组织织目标。你属于何种种领导者者？下面各各项目描描述了领领导行为为的各个个方面。假假设你是是某一工工作群体体的领导导人，按按照你最最可能采采取的行行动方式式，对下下列每一一项做出出反应。请请在你最最有可能能的选项项上画圈圈。为了发发现你的的领导风风格，请请按下面面的方法法做。1在项目目8，112，117，118，119，330，334和335的项项目数字字上画圈圈。2在在画圈项项目中你你回答SS（很少少）或NN（从不不）的项项目前写写上“11”。3在没画画圈项目目中你回回答A（总总
36、是）或或F（经经常）的的项目前前写上“ll”。4圈起你你在下列列项目前前写下的的“1”，这这些项目目是：33，5，88，100，155，188，199，222，244，266，288，300，322，344和355。5统统计画了了圈的“11”的数数量，它它就是你你对人的的关心程程度的得得分。记记下此得得分。6统计未未画圈的的“1”的的数量，它它就是你你对任务务关心程程度的得得分。记记下此得得分。7现在考考虑下面面的图。在在左手箭箭线上标标出对任任务的关关心维度度的得分分。然后后，在右右手箭线线上标出出对人的的关心维维度的得得分。划划一条直直线连接接这两个个得分点点，此直直线与混混合领导导方式箭
37、箭线的交交点表示示你在此此种领导导方式维维度上的的得分。李科长该怎怎么办？李科长长每年发发奖金时时都犯愁愁，科里里有十几几个人，工工作积极极性和工工作成绩绩参差不不齐，其其中小张张表现最最好。他他研究生生毕业，聪聪明能干干，工作作积极，虽虽然来科科里的时时间是所所有人中中最晚的的，但成成绩在科科里是最最突出的的。去年年给了他他最高的的奖金，但但却引起起了科里里其他人人的不满满。这使使李科长长很犯愁愁，不知知如何是是好。恰恰巧公司司办了一一个中层层干部培培训班，请请了学校校的教授授讲课，其其中讲到到了激励励理论中中的双因因素理论论，对李李科长的的启发很很大，他他逐渐有有了主意意。这一天天，他找找
38、小张谈谈了话，首首先肯定定了他一一年中的的贡献，特特别表扬扬了他的的成绩，并并细致地地讨论了了明年如如何使他他的工作作更有趣趣，责任任更重，也也更有挑挑战性。最最后谈到到了奖金金的事，告告诉他这这次的奖奖金你同同大伙是是一样的的。没想到到小张听听了这话话立刻就就火了，他他说：“什什么？到到头来我我就值这这么点儿儿，你那那些好听听的话留留给别人人去听吧吧，我不不稀罕，表表扬又不不能当饭饭吃。”听了这话，李科长真不知如何是好了。请从激励理论的角度谈谈李科长的话为什么没有起到好的作用。李科长碰到的问题的根源是什么？分析要点：李科长遇到的问题从表面上看，是缺乏权变思想，照搬理论，而没有考虑员工的实际需
39、求。但从根源上看，李科长每年发奖金时都犯愁，说明该组织激励方式单一，过于主观随意，根本原因在于组织缺乏健全的激励机制。组织的激励应有系统的思想，要贯穿以满足需要为基础、个人需要与组织目标结合、内在激励与外在激励相结合、物质激励与精神激励相结合的原则、奖励与惩罚相结合、公平、公开、公正的原则。激励方法和手段的运用要有系统化的观点，从目标与成就、工作兴趣与体验、人际关系、思想教育、物质利益驱动等方面形成系统化的、多种多样的激励手段和方法。检测一下你你的冲突突处理风风格冲突处处理风格格问卷：当当你与他他人意见见不一致致时，你你是否经经常用下下列方式式来表示示？答案案可以选选择（经经常、有有时、很很少
40、）。1我会进一步了解我们之间的不一致，而不是立刻改变自己的看法或强加给他人我的看法。2我坦诚地表明自己的不同意见，并欢迎有关这一方面的进一步的讨论。3我寻求一种双方共同满意的解决办法。4我要确保自己的意见被倾听，而不能让别人不听我的意见就下结论。当然，我也会认真听取别人的意见。5我采用折衷办法，而没有必要非去寻求完全满意的解决办法。6我承认自己错了一半而不去深究我们的差异。7我总是迁就别人。8我希望自己只说出了真正想说的一部分。9我完全放弃自己的看法，而不是改变别人的意见。10我把有关这一问题的所有矛盾搁置在一旁暂不考虑。11我很快就会同意别人的观点而不去争论。12一旦对方对某一争论感情用事，
41、我很快就会放弃。13我试图战胜其他人。14我要不惜一切代价取得成功。15对于一项好的建议，我从不退缩。16我更愿意取胜，而不是进行妥协。给你所选择的“通常”打5分；“有时”打3分；“很少”打1分。然后计算每组陈述的总分，分组方式如下：A组：项目1316B组：项目912C组：项目58D组：项目14分别对每组进行分析。任何一组得分在17分或以上的，属于高程度；得分在1216分之间属于较高；得分在811分之间属于较低；得分在7分或以下属于低程度。A、B、C和D组分别代表不同的冲突解决策略：A强迫支配：我赢，你输。B和解：我输，你赢。C妥协：双方都有所赢，有所输。D合作：我赢，你也赢。虽然我们中的大多
42、数人都有因地制宜改变自己对冲突的态度的能力，但每个人都有自己处理冲突的习惯风格。此问卷能够帮助你认识你处理问题的基本风格。你也许能够改变你的基本风格以适应某种冲突环境；但是你的基本风格表明你最可能采取的行为和最经常采用的冲突处理方式。麦当劳公司司的控制制系统麦当劳劳公司以以经营快快餐闻名名遐迩。麦麦当劳金金色的拱拱门允诺诺：每个个餐厅的的菜单基基本相同同，而且且“质量量超群，服服务优良良，清洁洁卫生，货货真价实实”。它它的产品品、加工工和烹制制程序乃乃至厨房房布置，都都是标准准化的，严严格控制制的。它它撤消了了在法国国的第一一批特许许经营权权，因为为他们尽尽管盈利利可观，但但未能达达到在快快速
43、服务务和清洁洁方面的的标准。麦当劳的各分店都由当地人所有和经营管理。鉴于在快餐饮食业中维持产品质量和服务水平是其经营成功的关键，因此，麦当劳公司在采取特许连锁经营这种战略开辟分店和实现地域扩张的同时，就特别注意对各连锁店的管理控制。如果管理控制不当，使顾客吃到不对味的汉堡包或受到不友善的接待，其后果就不仅是这家分店将失去这批顾客及其周遭人光顾的问题，还会波及影响到其他分店的生意，乃至损害整个公司的信誉。为此，麦当劳公司制定了一套全面、周密的控制办法。麦当劳公司主要是通过授予特许权的方式来开辟连锁分店。其考虑之一，就是使购买特许经营权的人在成为分店经理人员的同时也成为该分店的所有者，从而在直接分
44、享利润的激励机制中把分店经营得更出色。特许经营使麦当劳公司在独特的激励机制中形成了对其扩展中的业务的强有力控制。麦当劳公司在出售其特许经营权时非常慎重，总是通过各方面调查了解后挑选那些具有卓越经营管理才能的人作为店主，而且事后如发现其能力不符合要求则撤回这一授权。麦当劳公司通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。麦当劳公司对制作汉堡包、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行详实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导各分店管理人员和一般员工的行为。公司在芝加哥开办了专门的培训中心，要求所
45、有特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。回去后，他们还被要求对所有的工作人员进行培训，确保公司规章条例得到准确的理解和贯彻执行。为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督和控制。例如，有一次巡视中发现某家分店自行主张，在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客，这种做法因与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠正。除了直接控制外，麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。为此，各分店要及时提供有关营业额和经营成本、利润等方面的信息，这样总部管理人员就能把握各分店经营的动态和出现的问题，以便商讨和采取改进的对策。麦
46、当劳公司的再一个控制手段，是在所有经营分店中塑造公司独特的组织文化，这就是大家熟知的“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”口号所体现的文化价值观。麦当劳公司的共享价值观建设，不仅在世界各地的分店，在上上下下的员工中进行，而且还将公司的一个主要利益团体顾客也包括进这支建设队伍中。麦当劳的顾客虽然被要求自我服务，但公司特别重视满足顾客的要求，如为他们的孩子们开设游戏场所、提供快乐餐和组织生日聚会等，以形成家庭式的氛围，这样既吸引了孩子们，也增强了成年人对公司的忠诚感。麦当劳公司所创设的管理控制系统，具有哪些基本构成要素？分析要点：麦当劳公司所创设的管理控制系统具有以下特点：1有明确的控制目标体系。在“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”所体现的文化价值观的基础上，有自上而下的系统