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1、软件开发公司管理手册一、动态平衡与发展公司创办的热情、首轮机会过去后，面对经营中不断出现的诸多问题，经营者的想法会发生很多变化，会发现可以导致公司走向衰落甚至垮掉的因素非常多而且问题不断出现。公司的的运行是是很多环环节的协协同运行行，概括括起来说说，就是是在现有有的政策策法律的的规范下下，协调调合伙人人或投资资人与经经营者关关系，运运作资金金，了解解消费者者及其需需求，了了解市场场销售模模式及渠渠道，组组织人力力，设计计开发产产品，生生产产品品，进行行宣传及及销售，处处理收获获与激励励等。以上的的环节中中任何一一个如果果思路不不对、做做不好或或出了问问题解决决不好，都都会成为为公司整整体运行行
2、的瓶颈颈，影响响制约公公司业务务的总流流量，减减少总收收益，进进而使其其它环节节表现出出相对高高成本、低低效益。把把一个公公司长远远经营下下去的做做法是保保持动态态平衡。公司的的继续发发展是在在现有动动态平衡衡的基础础上（没没有动态态平衡就就只能是是背水一一战，现现实中绝绝大部分分以悲剧剧告终），明明确方向向，通过过依次增增强各个个环节来来实现的的。方向向搞错了了，最终终白干。环环节顺序序没做对对，弯路路走得太太多，很很可能错错失良机机前功尽尽弃。二、公公司运行行的各方方面1. 政府、政政策法律律与国际际贸易政府永永远是最最强大的的力量国内内的情况况尤甚，任任何公司司、技术术、资金金、天才才等
3、力量量在他面面前都不不值一提提。政府府的相关关法律法法规出台台、产业业政策公公布及其其实施、行行业标准准制定颁颁布、市市场准入入许可等等是行业业变化发发展的原原始推动动力量尽管管有时候候没有立立即的效效果，这这是那些些对行业业未来有有所认识识并进行行了多年年准备的的公司的的发展机机会的降降临，也也经常是是市场重重新洗牌牌的开始始。很多多政策研研究机构构（有些些就是政政府智囊囊）的公公开的研研究报告告可以有有早期预预报，公公司主要要经营者者对此应应该有相相当程度度的重视视，公司司越大越越应该重重视。能能够参与与政府相相关工作作（如行行业标准准制订）应应该是公公司经营营的重大大目标之之一。用用不着
4、研研究政府府政策的的小公司司应该研研究大公公司的发发展策略略相相对影响响力也是是巨大的的。工商、财财税、用用工、保保险等方方面的政政策法律律尽量遵遵循，与与管理机机关维持持一定的的良好关关系与沟沟通网络络，参照照其它大大多数公公司的标标准与做做法。这这方面是是公司运运行、发发展的必必要条件件，但不不是主要要方向。长长期来看看，公司司在这些些方面多多省钱的的某些做做法很可可能得不不偿失。如如果经营营者在这这方面投投入、牵牵扯精力力太多也也会得不不偿失。贸易全全球化已已经进展展到相当当的程度度，跨国国贸易的的成本大大幅降低低，现在在任何一一个行业业的产品品生产链链很少没没有跨国国贸易的的参与。在在
5、多个国国家中进进行市场场开拓、产产品销售售、研发发生产采采购等对对一个公公司来说说已经是是必须要要考虑的的，跨国国公司（不不一定是是世界大大公司）的的竞争也也是必须须要面对对的。语语言、文文化差异异将是相相当长时时间内国国内第三三产业公公司参与与国际贸贸易的主主要障碍碍，临阵阵磨枪、临临时抱佛佛脚对解解决这类类问题基基本无用用，特别别是当有有朝一日日公司经经营者带带领团队队与跨国国竞争者者展开全全面对抗抗或合作作的时候候。2. 与人合合伙创办公公司不见见得必须须找其他他合伙人人法法律上的的要求是是合股。单单干、家家族、合合伙、投投资人加加总经理理等形式式都可能能发展成成良好的的公司。本本文中合
6、合伙是指指合伙控控股，共共同负责责日常经经营的核核心管理理团队。如果一一个人认认识到自自己单打打独斗不不行，那那就得考考虑找人人合伙。合合伙的基基本条件件主要有有三个，一一是互相相长期了了解，为为人处世世很合得得来；二二是各参参与方对对自己的的未来几几年、几几十年都都有明确确的认识识、定位位及把握握能力，都都有过一一些挫折折与收获获，且发发展方向向相同；三是觉觉得对方方的长处处能弥补补自己的的不足，且且恰到好好处不太太多也不不太少。如如果一个个人觉得得自己还还不成熟熟或还想想补充自自己不足足的方面面，那就就去打工工，别考考虑合伙伙创办公公司。特特长相同同的人应应该组成成爱好者者协会而而不是合合
7、伙创办办公司。只只有资金金的人最最好不要要入伙即使使入伙也也不要控控股、不不要参与与日常经经营决策策，应该该以信贷贷借款的的方式合合作。公司创创办人想想做多少少年的公公司，就就得找能能跟自己己合作多多少年的的合伙人人。找长长期合伙伙人的难难度不低低于找结结婚对象象，长期期合伙中中途散伙伙的打击击跟离婚婚差不多多。维持持良好的的合伙关关系的前前提是不不怕散伙伙离离婚后各各自还能能过下去去，虽然然惨点儿儿。合伙后后就像结结婚后，参参与各方方对待问问题都应应该睁一一只眼、闭闭一只眼眼，相互互间少斤斤斤计较较鸡毛蒜蒜皮，既既要解决决问题又又不能过过火，尽尽量体谅谅其它各各方，团团结是第第一位的的而而非
8、财务务报表。当当然有些些火、有有些委屈屈也只能能在内部部发，其其他合伙伙人应该该承担。长长期合伙伙人的最最大收获获是信任任、理解解与宽容容，而不不是企业业规模或或资金收收益。合合作良好好的长期期合伙中中每个人人的综合合收获可可能远大大于当初初的预期期。公司（不不管是单单干型还还是家族族性）运运行几年年后，想想改造成成合伙模模式几乎乎不可能能，除非非是公司司兼并重重组，但但在兼并并重组的的基础上上发展成成良好的的合伙人人的可能能性也微微乎其微微。长期期合伙企企业分家家后各自自发展的的例子倒倒有一些些。家庭婚婚姻状况况、重大大挫折的的处理过过程是考考虑一个个合伙人人的重要要因素。3. 协调投投资人
9、与与经营者者如果是是战略投投资者控控股，则则战略投投资者对对经营者者的管理理可以作作为母公公司（或或最高董董事会）核核心管理理的延伸伸，本质质是内部部管理的的一部分分，在总总公司或或集团公公司的整整体管理理运作中中协调。公公司经营营者的经经营目标标、计划划及实施施要服从从于整体体。经营营中的问问题与风风险要及及时通报报总公司司，以便便全局考考虑尤其是是当公司司是作为为大产业业链中的的一个环环节的情情况下。如果是是资本管管理人控控股，那那就努力力经营出出来好看看的财务务报表，并并且注意意资金运运作过程程要能经经受得起起审计事事务所的的严审。如果“爷爷爷”众众多，各各有想法法要求；或投资资人自己己
10、就乱的的一塌糊糊涂，那那公司经经营者就就好自为为之吧。这这种公司司活不长长长不大大，不多多考虑。4. 目标、计计划与实实施如果经经营者没没有目标标或走到到哪儿算算哪儿，那那就趁早早关门或或辞职。经经营目标标本质上上是经营营者对一一个经营营周期内内各相关关环节、各各种问题题的总体体认识、分分析与把把握。命命令公司司内各环环节上报报部门目目标计划划然后汇汇总成总总体目标标计划是是经营者者心虚与与大脑空空白的最最简单的的表露方方式无论其其有多高高的理想想或职业业特长，目目标的经经常性大大幅度修修改能导导致更恶恶劣的情情况。计划是是用来解解决目标标如何实实现的问问题，本本质是目目标的分分解与负负责。编
11、编制计划划是对目目标的第第一次修修正。只只有细分分目标的的责任人人编排的的计划才才是有可可操作性性、可实实现性的的计划。计计划的主主要内容容应该是是对困难难风险的的预防及及处理，以以便确保保目标的的实现，而而不是工工作安排排时间表表。主要要经营者者的计划划的重要要内容是是如何帮帮助、监监督、调调整各环环节管理理人员实实现他们们的计划划。官僚僚主义一一般严重重的公司司内部只只有下级级的计划划而没有有上级的的计划，官官僚主义义最严重重的公司司要求每每个一线线员工都都制订详详细的计计划。计计划的编编制及实实施情况况是对管管理人员员考核的的主要指指标。单纯以以等待机机会为主主的公司司很难编编排计划划，
12、这是是“靠天天吃饭”的的另外一一种形式式，本质质上是公公司经营营者对行行业、市市场的演演变及发发展缺乏乏深入认认识及分分析能力力，或即即使认识识到一定定深度也也没有主主动引导导、推动动的能力力。大多多数“靠靠天吃饭饭”的公公司都在在某几次次大的“旱旱涝”年年景或市市场消费费变化中中消失了了。这样样的公司司年复一一年的大大量涌现现，年复复一年的的大量消消失。5. 运作资资金在现在在的社会会中，资资金循环环是企业业生存的的命脉，在在这一点点上怎么么重视都都不为过过很很多光彩彩照人的的企业一一夜之间间垮台都都是这个个原因。资资金循环环是企业业生存的的保证，但但不是企企业发展展的方向向。公司司净资产产
13、、资金金流量的的增加是是公司发发展的结结果而不不是原因因。对公公司短期期经营战战略来说说，资金金运作是是目标；但对于于长期战战略，资资金运作作只是工工具。资金预预算如果果没有可可信度、可可操作性性就很难难指望公公司能平平稳发展展从从创办公公司开始始。资金金决算时时的负值值误差比比财务报报表上的的亏损数数字更能能对信心心造成重重大打击击。资金金预算是是公司其其它环节节、部门门的工作作计划的的基础，服服务于公公司总体体计划的的平衡。资资金预算算应该定定期、不不定期调调整，以以适应经经营状况况的变化化。当公公司经营营出现重重大问题题，各种种分析办办法、衡衡量指标标都看不不清楚问问题的严严重程度度时，
14、资资金预决决算是最最后的分分析办法法、衡量量指标。财务部部门是管管理工具具，（财财政部制制定的）会会计制度度是记账账方法，不不懂会计计制度、不不了解会会计科目目、看不不懂财务务报表（不不是简单单的看合合计数字字）的公公司经营营者对资资金的管管理水平平不会超超过公司司会计人人员或财财务主管管否否则就是是是给税税务局、审审计事务务所找麻麻烦，这这样的管管理者维维持的公公司资金金循环的的长期风风险非常常大当然其其所经营营的公司司生存的的风险也也很大。内内部人管管理财务务需要配配套相当当程度的的透明机机制。帐帐套数量量的减少少而不是是增加应应该是财财务管理理的一个个重要目目标。管管理团队队对财务务运行
15、状状况的疑疑问与理理解差异异，进而而导致的的不信任任是长期期核心凝凝聚力最最大的威威胁与破破坏力特别别是资金金运作出出现一些些困难的的时候，运运行时间间短的公公司一般般就此垮垮台，这这方面家家族企业业有天然然的优势势。对内管管理，降降低成本本是公司司永远的的追求。在在市场收收益基本本可以预预期的情情况下，降降低成本本就是公公司生存存及产生生利润的的唯一手手段。降降低成本本的要求求应该覆覆盖所有有环节。降降低成本本的本质质是管理理水平的的提升。配配套的管管理没有有到位而而强行采采取降低低成本的的措施，将将导致公公司运行行的很大大的风险险，进而而显著增增加管理理成本，很很可能到到头来需需要花费费更
16、大的的成本来来弥补。降降低成本本是管理理的目标标而非手手段，管管理过程程中对降降低成本本的直接接过度要要求会在在很大程程度上的的打击管管理人员员的工作作热情在没没有管理理水平的的提升的的情况下下，对他他们来说说就是“准准备好自自己加班班”。对对已经运运行到成成熟期的的产品来来说，降降低成本本之后的的降低产产品价格格是增加加产品竞竞争力、扩扩大销售售的主要要方式，从从这个角角度说，是是管理创创造效益益。公司运运作中应应尽量避避免发生生资金短短缺不是指指断裂，包包括流动动资金与与固定资资产投资资资金。虽虽然这从从总体上上来说可可能是违违反货币币财务理理论，但但就单个个公司来来说是可可以实现现的。出
17、出现了资资金短缺缺的问题题，应对对的办法法有间接接融资（向向银行或或民间贷贷款）、直直接融资资（民间间募股、公公开发行行股票或或债券上上市）。无无论哪种种办法，实实施起来来都很麻麻烦，难难度很高高，成本本也不小小。有备备无患，公公司经营营者或财财务主管管人员应应建立一一些良好好的管道道以备不不测公司几几十年的的经营中中很难不不遇到资资金短缺缺的问题题。发行股股票上市市作为运运作资金金的一部部分，最最好不要要作为公公司经营营的目标标除除非是资资本管理理人控股股没什么么好说的的。发行行股票上上市本质质是借钱钱，是长长期收益益的短期期变现（未未来的收收益将被被摊薄）。如如果真的的面临流流动资金金严重
18、短短缺，或或重大的的投资项项目，缺缺钱而申申请公开开上市是是可以的的。如果果公司不不存在明明显的资资金短缺缺而进行行股票上上市，除除了要产产生重大大的支出出外，还还有可能能被人怀怀疑目的的与营运运状况的的真实性性是是不是要要准备糊糊弄点钱钱然后逃逃跑。如如果说依依靠股票票上市来来促进规规范化管管理，那那纯粹是是瞎掰，是是明显的的自己打打自己嘴嘴巴子，让让政府监监管机构构、经纪纪人、投投资者来来监督、提提升自己己的管理理，就好好像一个个学生自自己学不不了非要要找个学学校花钱钱请老师师监督训训斥才能能学好，根根本的本本末倒置置。如果果股票上上市是为为了有意意无意的的参与到到资本市市场的运运作中的的
19、话，那那经营者者就是在在拿自己己的公司司进行赌赌博没有深深厚的资资本市场场运作实实力、经经验、背背景而贸贸然进入入很可能能血本无无归。没没有明确确资金缺缺口而发发行股票票获得的的资金的的相关管管理将给给原本正正常的公公司运行行管理带带来巨大大的干扰扰及沉重重的负担担。公司经经营过程程中，如如果发生生别人通通过收购购兼并进进而控股股的情况况，其本本质不管商商谈中如如何措辞辞是是经营者者承认公公司经营营失败，移移交公司司经营主主导权（尽尽管可能能暂时还还留任掌掌握）；是经营营者把未未来命运运交给别别人来把把握主动合合伙除外外。如果公公司的所所有者与与经营者者分离，则则经营者者要花费费巨大的的精力来
20、来平衡公公司对未未来的投投资与所所有者的的短期收收益之间间的冲突突。如果果公司的的所有者者主要是是战略投投资者认为为公司的的未来发发展与短短期收益益同等重重要，情情况还好好一些；而如果果公司的的所有者者主要是是资本管管理人只关关心好看看的财务务报表，那那就是经经营者的的悲哀。6. 了解消消费需求求、产品品及对手手产品设设计方面面：不了了解消费费者的需需求就设设计不出出来好产产品；不不了解大大多数的的消费者者的需求求就很难难设计出出来销售售量大的的产品；不了解解消费者者需求的的变化就就设计不不出来领领先市场场的产品品。产品销销售方面面：不了了解消费费者的需需求就没没办法向向客户讲讲解自己己产品的
21、的优点、长长处；不不了解大大多数的的消费者者的需求求就很难难估算销销售量；不了解解消费者者需求的的变化就就只能卖卖过时产产品。产品设设计人员员如果技技术掌握握不深、产产品设计计经验不不丰富，就就很难深深入了解解消费者者的需求求，其他他就别提提。产品品市场销销售人员员如果技技术掌握握不到位位、产品品设计经经验不丰丰富，就就很难进进行深入入的市场场需求调调查、分分析。在公司司起步的的时候，或或从一个个动态平平衡状态态继续发发展的时时候，对对消费者者及其需需求的了了解及对对新技术术的了解解是整个个行动的的第一步步，至关关重要。公司主主要经营营者如果果技术掌掌握不到到位、消消费者及及其需求求了解不不到
22、位，那那就只能能指望产产品设计计负责人人与市场场销售负负责人的的觉悟与与个人能能力，并并且等待待产品设设计与市市场销售售来验证证；进一一步，如如果设计计负责人人与市场场销售负负责人的的技术掌掌握不到到位、消消费者及及其需求求了解不不到位，那那就只能能指望一一线开发发人员与与一线市市场销售售人员的的觉悟与与个人能能力，也也只能等等待产品品设计与与市场销销售来验验证，结结果可想想而知即使使这个过过程有完完善的内内部规章章制度来来管理。所所以，能能力再强强、水平平再高的的公司经经营者，如如果他的的决策的的执行力力度、认认识分析析问题的的力度、以以及个人人意志力力贯彻不不到最终终消费者者的话，即即使有
23、再再完美的的内部规规章制度度，也是是枉然。对对公司整整体经营营来说，这这就是重重大经营营风险的的开始很可可能按照照正常的的步骤启启动。公司主主要经营营者对技技术掌握握到位、对对消费者者及其需需求了解解到位后后，后续续的执行行过程可可以有产产品/项项目经理理制，承承接主要要经营者者的思路路与理解解，并负负责细化化、深入入及实现现。所以以，产品品/项目目经理制制的本质质是主要要经营者者对自己己带出来来的队伍伍的一种种管理方方式。如如果主要要经营者者自己带带不出来来队伍，但但在公司司硬性推推行产品品/项目目经理制制，进而而指定人人选，或或招聘空空降部队队，那管管理运行行起来的的冲突不不断比董事事会与
24、总总经理的的关系还还麻烦，难难有业绩绩，于是是不断换换人。某某些情况况下会有有短期的的合适人人选，并并做出一一些业绩绩，但长长期上下下级之间间互不理理解、不不协调的的矛盾终终有一天天会爆发发，有可可能结果果是产品品/项目目经理出出去另立立山头，做做同类产产品杀回回马枪，给给原公司司造成的的很大经经营压力力与风险险。相关环环节方面面，一味味的强调调销售渠渠道（或或网络）的的重要性性而忽视视对最终终消费者者的需求求的深入入了解，是是短期（短短线产品品、短期期项目）的的做法，长长期运行行将产生生很大的的风险。7. 了解市市场销售售模式及及渠道本文中中把通过过经销商商/代理理商进行行销售，以以及通过过
25、客户（大大客户）联联系直接接销售统统称为通通过渠道道进行销销售。对销售售模式及及渠道的的了解、把把握程度度是产品品设计是是否启动动的很重重要的因因素，也也是产品品整体运运作计划划的重要要内容。市市场是否否成熟决决定产品品宣传推推广的成成本。销销售渠道道是否畅畅通决定定产品的的销量及及销售成成本。客客户的价价格承受受能力与与同类产产品（或或以前的的版本）的的价格决决定产品品的定价价。不了了解市场场销售模模式及渠渠道，或或简单了了解但没没有把握握能力的的情况下下，贸然然启动产产品设计计生产是是可以做做出来好好东西的的，但很很可能卖卖不出去去，结果果经常是是在产品品卖出去去之前因因为资金金循环断断裂
26、而倒倒下或产产品运作作队伍被被撤掉。不同的的产品有有不同的的客户市市场，也也就有不不同的销销售模式式及渠道道。销售售渠道的的争夺是是产品竞竞争的主主战场，销销售渠道道对产品品的理解解及宣传传对客户户的采购购决策将将产生很很大的影影响。对对于某些些市场化化程度不不高的产产品/项项目市场场，或进进入门槛槛比较高高的市场场，销售售渠道的的建立与与维护是是产品/项目生生存的命命脉。主主要经营营者的个个人信用用、个人人魅力对对销售渠渠道的建建立与维维护影响响非常大大。销售渠渠道的建建立的周周期一般般都不短短这这是很多多产品技技术设计计人没有有预料到到的，而而且建立立的成本本很高。销销售渠道道的维护护成本
27、（不不是产品品销售成成本）一一般远小小于建立立成本，公公司自身身良好的的资金运运作状况况以及好好产品会会促进销销售渠道道的稳定定。已经经成熟的的产品的的销售渠渠道也会会发生变变化，经经销商/代理商商自身的的变化、客客户的关关键负责责人的变变更、合合同到期期、公司司自身关关键销售售人员的的离职都都可能导导致销售售渠道的的改变这常常常是其其他竞争争产品的的生存、扩扩张机会会。8. 组织织人力 组组织人力力包括部部门的设设立与调调整，以以及中层层管理人人员及普普通员工工的组织织管理。组织人人力是公公司计划划实施的的真正开开始。人事部部门是管管理工具具，组织织机构或或部门的的设立与与调整是是主要经经营
28、者（团团队）的的领导能能力与经经营计划划的具体体实现，人人事管理理、人力力资源的的管理的的理论只只能供参参考。从从公司主主要经营营者开始始，工作作的转移移、下派派的前提提是：对对于一般般工作，自自己能够够做到符符合公司司的要求求或标准准；对于于核心（主主要）工工作或重重要工作作，自己己能够做做得比其其他所有有人都好好。这里里所说的的工作具具体还包包括三个个方面，一一是工作作计划，二二是工作作过程监监督，三三是工作作结果考考核；除除此之外外，还要要有教育育、帮助助别人的的能力。如如果自己己都做不不好的事事情，安安排给其其他人做做将直接接导致风风险；自自己做得得很好但但教不会会工作接接受人，结结果
29、是一一样的风风险。玩玩弄权术术只能是是局部短短期行为为，公司司主要经经营者如如果指望望依靠权权术来管管理公司司那就是是内部根根本混乱乱的开始始。团队成成员对领领导者的的信任、敬敬佩与服服从是团团队的真真正价值值，这是是团队成成员之间间良好协协作的基基础。稳稳定、优优秀的中中层管理理队伍是是主要经经营者多多年经营营的优秀秀成果之之一，重重要性仅仅次于良良好合作作的合伙伙人，是是在背后后推动产产品在市市场上攻攻城掠地地的主要要力量。中中层管理理队伍的的建立与与稳定，而而非销售售额或产产品规模模，是个个体作坊坊向中型型公司发发展的根根本标志志。大多多数“老老子天下下第一”的的经营者者过不了了这个坎坎
30、儿。无论人人力如何何组织，负负责产品品尤其是是核心产产品、掌掌握核心心技术、掌掌握核心心销售渠渠道的员员工都是是要优先先考虑、优优先对待待的，确确保其稳稳定与发发挥。这这些人多多少都有有“大爷爷”脾气气，正面面的作用用与潜在在的负面面作用都都可能是是巨大的的。大人人大量的的软硬兼兼施、恩恩威并举举是唯一一的管理理方法。公司的的业务主主要是若若干产品品开发、生生产、销销售的循循环，由由若干产产品负责责人负责责管理、协协调整个个过程是是比较好好的一种种过程管管理方法法。公司司也是由由不同的的专业人人员共同同协作完完成产品品循环过过程的，所所以设立立若干专专业部门门以确保保各专业业的工期期、质量量也
31、是必必需的。总总体来看看，公司司的人力力组织管管理，是是一种纵纵向的过过程管理理与横向向的部门门管理的的综合，其其他的各各种管理理方法（如如成本效效益管理理、全面面质量管管理等）都都是以此此为基础础；反过过来，其其他管理理方法的的实施如如果落实实不到过过程管理理负责人人与专业业部门管管理负责责人，则则很难有有理想结结果。如果公公司的某某些产品品业务规规模大并并且稳定定到一定定程度，若若干配套套的专业业部门及及人员已已经长期期相对稳稳定，则则可以把把这一块块分出去去成立分分公司、子子公司进进行独立立管理。产品负负责人直直接向主主要经营营者负责责。公司司经营计计划中的的开发、生生产、销销售等计计划
32、由产产品负责责人负责责实现。专专业部门门负责人人向产品品负责人人及公司司主要经经营者负负责，对对前者负负责具体体专业计计划的实实现，对对后者主主要负责责达到管管理指标标。公司司的整体体经营计计划的制制定，其其实是包包括产品品负责人人与专业业部门负负责人共共同参与与讨论、平平衡的结结果。产品经经营的过过程，根根据工作作安排、时时间或人人员等情情况可以以划分若若干项目目，每一一项目可可以根据据需要设设立项目目负责人人。项目目负责人人对产品品负责人人负责某某一阶段段目标的的实现，协协调若干干专业部部门的工工作。一一般情况况下，开开发部的的项目负负责人协协调技术术部门内内部子部部门之间间的工作作，以及
33、及开发部部与其他他部门之之间的工工作。产产品负责责人协调调市场部部、销售售部、开开发部、客客服部门门、财务务部等若若干部门门的工作作。公司的的成长、产产品的成成熟与增增加、销销售额/市场份份额的增增加、队队伍的扩扩充以及及其他等等等是一一个连续续的、相相辅相成成的过程程。核心心员工的的发现、管管理人员员的提拔拔应该主主要在这这个过程程中进行行。招聘聘的新人人也应该该纳入这这个过程程一视同同仁。直直接空降降急缺的的高级专专业技术术人才或或重要渠渠道销售售人才只只能按个个案处理理，并且且要谨慎慎判断已已有的团团队及管管理人员员是否有有足够的的容纳、管管理能力力，否则则可能适适得其反反。直接接空降中
34、中高层管管理人员员的难度度很高，风风险很大大，主要要在于管管理思想想的认同同、管理理运行机机制的保保持与适适度调整整。在公公司制定定经营计计划时空空降中高高程管理理人员意意味着新新的产品品或专业业部门管管理模式式；在公公司产品品运行过过程中空空降中高高层管理理人员则则很容易易是“临临阵换将将”，兵兵家大忌忌。从外外面看起起来运行行良好的的公司突突然空降降主要经经营者（如如总经理理等）很很容易让让人怀疑疑公司运运营的真真实状况况，或者者怀疑空空降行为为的真实实目的。管理人人员对下下级管理理人员或或员工的的工作状状况、压压力、环环境的了了解与调调整责无无旁贷。向向下越级级管理或或向上越越级申述述都
35、要慎慎重从事事。是否否有加班班人员是是其管理理人员领领导能力力的最简简单的体体现，加加班越多多说明管管理能力力越差。创创造性强强、创意意性强的的技术性性工作人人员需要要一定自自由度的的工作生生活时间间，对其其进行严严格固定定的考勤勤管理是是扼杀其其才能发发挥的有有效方法法，上班班时严格格禁止浏浏览这个个、禁止止做那个个等等可可以达到到同样的的效果。员工的的专业技技能进步步应以自自学为主主。自学学能力差差的员工工上进心心也差，也也基本没没什么潜潜力。自自学出身身的员工工与科班班出身的的员工达达到同样样的专业业水平，则则多数情情况下自自学出身身的员工工应该被被优先考考虑，无无论科班班出身的的员工有
36、有多高的的学历。公公司的技技术进步步、技术术储备可可以通过过设立项项目或实实验产品品的方式式进行，纳纳入公司司统一管管理。把把公司技技术进步步的希望望主要寄寄托于员员工个人人自觉自自学只能能表现技技术管理理人员的的心虚气气短。不不断的依依靠招收收掌握新新技术的的员工来来带动公公司技术术进步的的做法不不会好过过管理人人员自己己拿出时时间自学学或去参参加培训训，尤其其是从成成本效益益角度分分析。9. 产品设设计开发发产品设设计开发发是两个个主要成成本之一一（另一一个是市市场宣传传及销售售）的产产生过程程。产品品设计开开发失败败是很容容易发生生的以次充充好应付付某些客客户的形形象工程程项目另另当别论
37、论，虽然然最终通通过销售售证明的的失败可可以将责责任推给给市场销销售环节节或市场场形势等等等其他他因素，但但大多数数情况的的隐患与与风险从从产品设设计阶段段就可以以看到的的，也是是应该解解决或规规避的。产产品设计计不是开开发部门门的内部部事务，而而是全公公司所业业务部门门共同参参与的过过程，单单纯技术术出身的的主要经经营者或或单纯销销售出身身的主要要经营者者很容易易在这方方面摔跟跟头。产品负负责人是是公司的的长期核核心高级级管理人人员，对对某个或或某类产产品负责责的时间间应该跨跨越若干干个经营营周期，工工作中主主要对产产品的重重点功能能定义、市市场份额额、成本本效益等等负责。产产品的设设计开发
38、发可以以以主要版版本升级级的形式式进行。产产品开发发（主要要版本的的升级）的的计划应应该在公公司的经经营周期期经营计计划之中中制定。产产品开发发计划的的制定是是对已有有产品、销销售渠道道、客户户、市场场、技术术、资金金流、政政策等等等方面通通盘考虑虑、平衡衡的结果果。产品品开发计计划应该该包括版版本重点点功能定定义、宣宣传重点点、进度度、成本本、关键键技术等等。对于于客户定定制型软软件开发发项目工工程而言言，产品品开发计计划可以以作为投投标书或或工程项项目建议议书。产产品开发发计划文文档的写写作的质质量是将将来产品品质量的的预示。“忙忙得没时时间”写写文档的的产品负负责人通通常以口口头方式式向
39、下传传达，等等手下写写好了自自己审阅阅，如果果手下也也忙而照照此行事事，则领领导看见见的很可可能是一一线员工工的作品品，而且且经念得得没准歪歪到哪里里去了。产品开开发计划划的版本本重点功功能定义义可以作作为项目目负责人人的初步步方案；宣传重重点可以以作为市市场部的的宣传理理念的基基础；进进度计划划可以作作为各部部门工作作安排、协协调的进进度基准准；成本本计划可可以作为为财务部部的资金金调度计计划基础础；关键键技术可可以作为为开发部部的技术术攻关、技技术储备备的目标标；质量量管理、生生产发货货后勤人人事等各各环节可可以根据据相关的的计划安安排自己己的计划划。产品设设计开发发的过程程是连续续的出现
40、现问题、解解决问题题的过程程，部门门间的矛矛盾冲突突的大小小与频繁繁程度是是检验产产品负责责人工作作状况的的简单指指标。开发部部的项目目负责人人（以下下简称项项目负责责人）是是开发部部的核心心人员，不不一定长长期固定定于某个个产品，产产品设计计启动时时由开发发部负责责人根据据情况指指定，工工作中对对开发部部负责人人及公司司产品负负责人双双重负责责。在开开发部负负责人的的协调下下，项目目负责人人与开发发部各专专业子部部门负责责人商讨讨协调人人员组成成项目组组。项目目组的每每个员工工对专业业子部门门负责人人及项目目负责人人双重负负责。项项目负责责人主要要进行方方案设计计（主要要版本功功能定义义的进
41、一一步细化化），以以及质量量、进度度、技术术等管理理。根据据产品设设计的不不同阶段段可以增增减的项项目组的的成员，但但项目负负责人及及专业核核心骨干干要保持持稳定。对对于承接接客户项项目工程程的情况况，项目目负责人人的方案案设计可可以作为为合同技技术附件件。开发部部负责人人主要对对专业子子部门负负责人及及项目负负责人进进行管理理，具体体对所有有运行项项目的质质量、进进度、技技术进行行管理，同同时对开开发部所所有人员员的工作作负荷等等进行管管理。专业子子部门负负责人对对各项目目中与自自己专业业相关的的技术、质质量、进进度进行行管理，同同时对子子部门的的人员的的工作负负荷等进进行管理理。专业业子部
42、门门负责人人确保从从自己部部门交出出去的工工作结果果代表部部门的水水平（质质量、技技术等），而而不是某某个设计计人员的的个人水水平。产品开开发的过过程可以以简单化化分为方方案（原原型）、功功能设计计、代码码设计、质质检、测测试等几几个阶段段，实际际的项目目运行是是这些阶阶段的调调整与重重复。方方案设计计是用开开发的语语言对产产品主要要版本功功能的描描述，如如功能实实现或业业务流程程等。方方案是项项目负责责人写给给产品负负责人看看的。对对于客户户定制型型软件开开发项目目工程而而言，方方案是项项目负责责人写给给客户的的领导或或项目负负责人看看的。功功能设计计是系统统架构、用用户界面面、数据据及数据
43、据库定义义、通讯讯协议、类类或函数数的定义义等等。功功能设计计是给编编码、质质检等具具体设计计人看的的。对于于客户定定制型软软件开发发项目工工程而言言，功能能设计中中的系统统架构、用用户界面面等也是是给客户户的项目目负责人人或具体体操作人人员看的的。产品开开发过程程的阶段段划分及及重复是是对产品品负责人人及项目目负责人人能力的的真正考考验。整整个开发发过程中中只出一一两个中中间版本本很容易易将大问问题留到到最后才才发现，但但中间版版本出得得太多会会导致返返工量、重重复工作作量太大大。公司司整个经经营团队队对产品品的认识识成熟程程度（或或定制客客户的成成熟程度度）、成成本压力力、骨干干技术力力量
44、缺乏乏等等均均会对此此过程产产生重大大影响。产产品负责责人及项项目负责责人的职职业精神神往往是是重大困困难面前前的解决决因素，好好的做法法是在自自己被解解职前顶顶住各种种压力将将工作按按照既定定做法计计划进行行下去，尽尽最大可可能完成成。质量管管理应该该贯穿产产品开发发的整个个过程、各各个环节节，包括括产品负负责人的的工作。虽虽然整个个公司应应该有统统一的质质量管理理方法与与质检部部门，但但产品负负责人而而不是质质检部门门负责人人应该对对产品最最终负责责，项目目负责人人是质量量的具体体负责人人。质检检部门应应该当作作一个专专业部门门看待。贯贯穿于整整个开发发团队的的质量管管理责任任、思想想及方
45、法法而不是是质检部部门是真真正保证证质量的的决定因因素。具具体开发发设计工工作开始始前的标标准、规规范制定定是确保保质量的的好方法法。每一一个专业业子部门门的工作作人员的的工作成成果在交交出去之之前必须须要经过过专业负负责人的的质量检检验（技技术审核核见后），重重要情况况可以进进行多级级检验。每每一项具具体开发发设计工工作结果果的接收收者、使使用者应应该首先先对结果果进行质质量验收收。出现现质量问问题应该该实行追追溯制，从从质量问问题发现现点到质质量问题题原因点点之间所所有相关关的人员员，包括括具体设设计人、接接收人、专专业子部部门负责责人、项项目负责责人、产产品负责责人、质质检部门门人员及及
46、负责人人（如果果涉及到到的话），都都应该被被追究责责任。如如果是已已送交生生产的成成品或交交付客户户的产品品出现质质量问题题，对公公司造成成经济或或信誉损损失，则则整个项项目组及及涉及的的管理人人员，包包括“无无辜管理理人员”及及“无辜辜设计人人”，应应该共同同被追究究责任，承承担处罚罚。质量量管理的的重要性性应该超超过进度度管理及及技术管管理；与与成本管管理的重重要性比比较则视视实际情情况而定定。在有有效的质质量管理理制度及及严格责责任追究究体制下下，各级级人员会会自发的的产生许许多切实实可行的的质量保保证方法法。出现现质量问问题只追追究具体体设计人人而不追追究管理理人员的的责任是是质量管管
47、理失败败的根本本原因。进度管管理的本本质是解解决变化化与平衡衡的问题题。产品品负责人人有自己己的进度度计划表表，其它它各部门门以此编编排各自自的进度度计划表表，开发发部负责责人、项项目负责责人以及及专业负负责人以以此编排排专业开开发及质质检进度度计划。各各级管理理人员应应该每天天检查自自己所管管理的每每一个项项目的进进度运行行情况，尤尤其是计计划中的的“关键键路径”。项项目运行行中因为为各种问问题导致致进度拖拖期（也也有提前前）是非非常正常常的情况况。进度度出问题题很多情情况下是是可以预预见的，具具体设计计人、专专业负责责人、项项目负责责人应该该及时评评估进度度问题的的严重性性，并及及时向上上
48、级管理理人员汇汇报以便便解决。进进度问题题的最终终责任人人是产品品负责人人。出现现进度问问题后，应应该尽可可能在尽尽量小的的范围内内解决，保保持整体体进度计计划的稳稳定性。某某个部门门的进度度计划一一旦进行行调整很很可能涉涉及其它它多个部部门的进进度计划划，应该该慎重对对待。开开发部内内部的进进度问题题应该由由部门负负责人、项项目负责责人、专专业负责责人共同同解决，专专业负责责人要有有预先准准备。从从产品负负责人开开始，逐逐级进度度计划应应该保留留一定量量的冗余余时间以以便调度度。在承承接外包包项目时时，与客客户共同同编排的的联合进进度计划划应该作作为合同同附件。在在不影响响产品主主要功能能特点实实现的情情况下，进进度管理理的重要要性超过过技术管管理。“无无所不能能”的技技术高手手最容易易在排进进度计划划时犯错错误，往往往到最最后不得得不熬夜夜加班。市市场部、销销售部门门向市场场客户的的吹牛是是进度管管理的敌敌人，由由此产生生与开发发部的矛矛盾的责责任应该该归咎于于产品负负责人。技术管管理是解解决如何何实现产产品竞争争力的问问题。技技术包括括功能定定义、开开发技术术及专有有（专利利）技术术等。功功