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1、关键绩效指标（KPI）体系管理制度1 KPI指标标体系说明明1.1 每个岗位的的KPI指指标由KPPI组成表表、KPII说明表（对对某些KPPI专有名名词的解释释）、软指指标评分表表、考核流流程图四部部分组成，部部分岗位由由于KPII指标有约约定俗成的的解释，略略去KPII说明表，在在KPI组组成表的KKPI说明明一栏给予予简短的说说明。1.2 考评周期：指的是考考评的频度度，即多长长时间考评评一次。1.3 考评标准：指的是各各考评项目目获得满分分时需要达达到的标准准。1.4 KPI说明明：对KPPI指标内内容的详细细介绍，考考评人和被被考评人在在确定KPPI指标时时需要就KKPI内容容达成共
2、识识。1.5 KPI权重重：根据组组成某岗位位的3-55个KPI指标标对岗位业业绩影响的的大小确定定它们各自自的权重，KPI权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定。1.6 计算方式指指的是计算算该岗位员员工实际得得分的方法法，其中硬硬指标在KKPI组成成表中直接接列出记算算方法，软软指标在后后面的软指指标评分表表中列明打打分方法。2 目的2.1 使的发展战战略和发展展目标有效效地转化为为各部门以以及公司成成员的具体体行动，以以促使各部部门及各级级员工的价价值创造为为公司战略略目标服务务，
3、并使的的价值评价价和价值分分配公正合合理，同时时最大限度度地提高激激励效果，从从而确保的的经营绩效效不断提高高，保证的的持续发展展。3 关键绩效指指标（KPPI）管理理思想诠释释3.1 关键绩效指指标的管理理是战略管管理的过程程管理，是是公司战略略目标的实实现过程。3.2 关键绩效指指标是对组组织以及组组织行为的的方向指引引和结果评评价的标杆杆。3.3 关键绩效指指标的管理理是组织追追求效率和和效益的持持续努力，是是组织按科科学的方法法，遵循明明晰路径，执执行现实目标的的过程。3.4 关键绩效指指标的管理理就是把企企业宏观的的战略目标标科学地转转化为组织织和组织成成员行动的的管理过程程。3.5
4、 关键绩效指指标的管理理是各级主主管参与的的管理过程程，是全员员追求共同同目标的过过程。3.6 关键绩效指指标的管理理是把个人人、团队、组组织的目标标和绩效与与价值分配配进行有机机结合和管管理的过程程。4 关键结果领领域（KRRA）和关关键绩效指指标（KPPI）概念念解释4.1 关键结果领领域（KRRA）：是 对公司使命命、愿景及及目标达成成有着至关关重要影响响和直接贡贡献的领域域。4.2 关键绩效指指标（KPPI）：是是衡量公司司及各责任任中心关键键成功要素素的量化的的衡量措施施；是依据据企业组织织、成员行行为与战略略目标之间间的价值创创造关系、因因果关系建建立起来的的指标体系系。5 适用范
5、围5.1 关键绩效指指标（KPPIs）的的制定原则则、使用方方法及体系系运行机制制。5.2 公司关键绩绩效指标（KKPIs）体体系维护与与管理。5.3 全公司以及及各部门、各各职位的KKPI的制制定、修正正、更改。6 设计关键绩绩效指标（KKPI）应应遵循的原原则6.1 战略目标性性原则：KPI体系系是公司战战略目标的的具体标志志，也是公公司实现战战略目标过过程关键路路径的指引引，是战略略目标指标标化的分解解。因此，KPI设计的出发点和目的，就是为了公司实现其战略目标，KPI最终应体现公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工如何行动。6.2 关键性原则则：KPI应是是完成最终终绩效的关
6、关键行为的的标杆，是是行为和绩绩效因果关关系的逻辑辑交点。为为了管理的的明晰和直直接有效，各各部门的绩绩效应体现现在关键指指标上，一一般指标数数量不能超超过15个个。6.3 系统平衡性性原则：公司KPII体系应保保持动态的的相对平衡衡，即内部指指向性指标标与外部指指向性指标标的平衡、客客观性指标标和主观驱驱动性指标标的平衡、当当前评价性性指标和未未来牵引性性指标的平平衡。企业的进进步就是在在内部向外外部、客观观向主观、现现实向未来来的寻求平平衡中体现现。6.4 因果逻辑性性原则：KPI体系系必须体现现“目标行为结果”之间的因因果逻辑关关系，各层层级目标是是公司追求求愿景的结结果，是行行为策略的
7、的指南，它它们的逻辑辑关系就是是行为策略略必须为目目标服务，行行为的结果果必须趋向向公司愿景景的结果，行行为结果是是目标实现现的必然。6.5 一致性原则则：KPI体系系为处于不不同层级和和执行不同同行为内容容的公司员员工提供了了相同诠释释的语言和和标准，KKPI对于于完成公司司绩效，其其指向是一一致的。6.6 价值性原则则：KPI体现现了公司价价值创造原原则，体现现公司价值值创造的逻逻辑关系。7 关键绩效指指标（KPPI）体系系运行流程程图的关键绩效效指标的运运作基本原原理是采用用的KRAA方法和策策略地图、SSCOR进进行的。具具体的KPPI体系运运行流程见见下图：ad方法步骤（Method
8、 Steps）PLANDOCHECKACT愿景/战略目标的诠释关键结果领域的确立和诠释关键绩效指标的确立和诠释KPI的管理方案基于各层级KPI及目标的行动计划具体的业务行动P回顾/检查/考核C改进和激励业务行动PDCA运行流程图（1）C第一月第二月第三月APDCA运行流程图（2）公司级计划（公司领导）部门级计划(中心、部门领导)职位级计划（基层员工）制定计划公司年度/季度计划部门季度/月度计划行动策略/方案考核/回顾考核/回顾绩效考核表绩效考核表行动策略/方案按计划/方案执行PLANDOCHECKACT按修订计划/方案执行按修订计划/方案执行PDCAPD职位月度行动计划(方案)KPI运行流程图
9、（3）企业愿景/使命财务学习与成长组织客户关键结果领域相关责任中心绩效职位绩效战略业务单元结构核心价值流程部门核心流程战略目标及行动策略KPI检测指标结果过程投入KPI检测指标结果过程投入KPI检测指标结果过程投入责任中心/部门绩效目标职位绩效目标8 关键绩效指指标（KPPI）管理理团队8.1 KPI的管管理是由的的绩效管理理委员会全全权负责，绩绩效管理委委员会由人人力资源部部、财务部部等部门共共同承担日日常工作，形形成具体的的KPI管管理执行机机构。8.2 KPI管理理团队日常常工作的主主体责任和和活动内容容一般为：8.2.1 参与企业战战略目标、策策略方案的的制定（主主要负责人人员）8.2
10、.2 负责组织目目标的分解解8.2.3 负责KPII的制定、修修改、调整整8.2.4 负责KPII系统的正正常运作以以及负责对对KPI系统统运作状况况实施监控控和考核8.2.5 负责反馈意意见的收集集、归纳，并并负责编写写KPI运作作分析报告告8.2.6 负责考核结结果的收集集、数据处处理、调整整8.2.7 负责编制考考核结果报报告8.2.8 负责解释、答答疑工作8.2.9 负责对考核核流程的修修改和审批批8.3 KPI管理理团队的权权限：8.3.1 制定、修改改KPI权8.3.2 KPI体系系组织实施施、监控权权8.3.3 KPI的解解释权8.3.4 KPI运行行结果的报报告权9 关键绩效指
11、指标（KPPI）及其其目标的设设定9.1 公司级KPPI的选取取其首要基基础是依据据和指向企企业的战略略目标，它它必须能直直接反映企企业战略目目标的各个个构面和最最直接的形形成路径，能能清晰地反反映企业的的战略意图图和行动策策略。9.2 的KPI体体系分为企企业级KPPI、部门门级KPII、职位级级KPI，它它们分别指指向和对应应体现公司司整体目标标、部门目目标以及组组织中职位位目标。9.3 不同层级KKPI的关关系：下级级KPI是是上级KPPI的关键键输入信息息，下级层层次的KPPI是上级级层次KPPI的“因”，上级层层次KPII是下级层层次KPII的“果”，企业的的KPI由由于其内在在的因
12、果逻逻辑关系共共同构成了了一个系统统，构建成成了一个有有机的价值值创造网。9.4 的KPI体体系中，无无论是高端端（公司级级）KPII，还是低低端（职位位级）KPPI，在确确定其具体体目标时应应遵循SMMART法法则：n 具体的 SPEECIFIICn 可衡量的 MEAASURAABLEn 可达到的 ATTTAINAABLEn 相关联的 RELLEVANNTn 基于时间的的 TIMME-BAASEDKPI体系关联图企业目标关键驱动因素流程职位贡献 1流程职位贡献 2流程职位贡献 3关键结果领域 部门（SBU）1部门（SBU）3部门（SBU）2关键成功要素关键活动贡献责任中心企业级KPI关键结果
13、领域KPI部门级KPI职位级KPI10 关键绩效指指标（KPPI）体系系的应用10.1 KPI是实实施战略管管理和价值值管理的工工具。10.2 的关键绩效效指标体系系是通过KKRA、策策略地图和和SCORR法在组织织中加以运运用和实施施管理的，这这一系统不不是随意地地把反映日日常组织和和组织成员员的活动指指标组合起起来，而是是在的使命命驱动下，以以的战略目目标为导向向，透过由由上至下的的组织目标标、流程目目标和科学学的逻辑方方法推论和和衍生而成成。的KPPI体系通通过KRAA、策略地地图和SCCOR法全全面地诠释释企业的使使命/愿景景、战略目目标，并采采用科学的的方法将之之具体化和和可度量，K
14、KPI体系系具体表现现了如下战战略管理意意义：n 澄清并诠释释企业的愿愿景/使命命、战略目目标n 沟通和连接接各层级策策略目标以以及量度n 规划、设定定反应目标标的指标并并界定、校校准组织和和组织成员员的策略行行动和方向向为分配资源源提供依据据n 加强了策略略行动的反反馈，并促促进组织的的学习与成成长n 强调跨部门门连带责任任，促进跨跨部门的协协调，不迁迁就部门的的可控性和和权限10.3 的KPI体体系是组织织日常管理理、绩效管管理和评价价中的核心心工具组织的KPPI体系从从另一个层层次而言是是为了保证证管理者的的日常工作作时刻处于于有目的和和有重点，并并且能够较较为准确地地对组织和和组织成员
15、员的行为结结果提供评评价的标杆杆，能够为为激励组织织成员提供供依据。因因此，依据据KPI体体系实施管管理，能使使各级管理理者更明确确地确定、采采用适宜的的管理方法法来达成组组织目标，同同时也能使使组织成员员更了解自自身的行为为目的和要要求，促使使组织成员员向受到组组织激励的的方面努力力。KPII体系在组组织的管理理运用中深深刻的揭示示了“目标行为结果”的关系，这这也是运用用KPI实实施管理应应关注的：n 目标：目标 = 指标 + 时间 + 程度度一般来说，指指标关注全全面性、均均衡性，而而目标则强强调阶段性性并突出重重点。n 结果：结果是在策策略的指引引下，通过过努力的行行动所表现现出的目标标
16、程度。n 指标：指标是反映映目标关键键要素的逻逻辑结点，是是衡量结果果相对于目目标程度的的标杆。基于KPII体系的运运用原理，建建立相应的的绩效评价价体系（另另参见绩绩效管理办办法），以以KPI为为核心，对对组织和组组织成员的的行为结果果进行科学学的评价，并并在评价的的基础上进进行合理的的价值分配配（另参见见绩效管管理办法和和相关薪酬酬管理办法法）。10.4 的KPI体体系的自检检性监控与与绩效评估估对指标进行行监控，届届时得到目目标的结果果，作为对对目标达成成情况的评评价。在对对责任下属属事业部/部门的绩绩效进行评评估时，可可根据该责责任中心的的KPI，编编制相应的的KPII系统运行行检测记
17、分分卡，其其中，必须须设立改进进目标的指指标，而且且应具有相相对较大的的权重，体体现目标导导向。权重重的具体数数值在设定定目标时予予以确定认认可。综合各个KKPI指标标的实际绩绩效，得到到对责任中中心/部门门的综合评评分，对应应四个等级级。评价结结果体现了了责任中心心/部门的的组织绩效效，可作为为责任中心心/部门的的考核重要要参考。在在对员工个个人进行考考核时，应应将责任中中心/部门门的组织绩绩效考核结结果与个人人绩效挂钩钩，即组织织绩效越高高，个人绩绩效应适当当提高，并并增加个人人高绩效等等级的比例例，反之亦亦然。详见见方太绩绩效管理制制度。10.5 的KPI体体系的正常常运行必须须反映在分
18、分析与改进进上企业必须定定期编写关关键绩效指指标分析报报告，企企业必须建建立绩效分分析报告体体系，每月月/季度、半半年、年度度可根据KKRA和KKPI的指指标结果提提供绩效报报告，自下下而上层层层汇报，自自上而下层层层检查，发发现公司运运行问题，及及时予以改改进。的KKPI体系系规程：10.5.1 的KPI体体系的构成成是由企业业目标、公公司级KPPI、事业业部或部门门级KPII、职位KPPI构成，相相应的层级级对其KPPI负责。10.5.2 对于关键结结果领域、公公司级KPPI、事业业部或部门门级KPII由绩效管管理委员会会依据企业业的总体战战略目标直直接负责制制定、修改改和审视。职职位级K
19、PPI则由绩绩效管理委委员会的KKPI管理理团队与部部门共同分分层分级制制定、修改改和审视。10.5.3 的KPI的的运行周期期为一年，一一年中设三三个审视点点（一次/季度），审审视点周期期为7个工作日日，审视期期内通过有有组织的（绩绩效审评会会）战略性性审视可对对部门级、业业务单元级级以上KPPI进行修修改、调整整，其幅度度在20%以内，强强调执行目目标的持续续性。年终终审视期为为一个月，可可对40%60%以内的KKPI实施施修改，以以此保持战战略性目标标的继承性性，调整的的KPI应应符合当前前的战略需需要和环境境的变化。10.5.4 部门以上级级KPI的指指标赋值，常常规上可以以引用计划划
20、目标、挑挑战目标（必必要时可增增加奋斗目目标）的目目标层级概概念，计划划目标值调调整审视周周期应为季季度和年，所所有调整结结果应由绩绩效管理委委员会的KKPI管理理团队组织织进行审核核批准。10.5.5 小的业务单单元以及职职位级KPPI的目标标值调整和和挑战目标标值的调整整其周期应应为季度（由由部门主管管负责），但但原则上不不能低于部部门所设置置的基值，具具体调整可可由部门内内部掌握。10.5.6 基于KPII体系的绩绩效考核周周期为：参参见方太太绩效管理理制度和和高管述述职报告管管理办法。10.5.7 基于KPII体系和绩绩效考核的的薪酬调整整其周期具具体见公公司薪酬体体系及工资资管理制度
21、度、方方太绩效管管理制度。11 关键绩效指指标（KPPI）数据据的收集及及分析11.1 KPI数据据的收集者者为KPII管理团队队，具体负负责部门为为绩效管理理委员会执执行机构以以及所指定定的部门，各各指标收集集频率根据据各部门门KPI管管理表而而定。11.2 公司每季度度、每半年年应编写企企业关键绩绩效指标分分析报告。11.3 KPI数据据库，每月月归纳、统统计并汇总总。11.4 各部门每月月（或每季季度）应编编写KPPI系统运运行检测记记分卡人力资源部部2012年年6月255日附：部门指标汇总总表部门考 核 指指 标业绩标准KPI指标标说明提出部门财务部1、月审批批资金供应应率资金不断档档
22、主要资金支支出部门根根据月初的的审批计划划，统计月月末的供应应资金。（实实际供应率率80%，将不得得分。）2、全面预预算管理控控制预算费用误误差控制在在5%以内内3、财务费费用控制（包包括财务费费用、管理理费用等）严格执行每每月的预算算标准按预算标准准执行，因因市场或其其他计划费费用供应不不足超预算算按责任调调整系数？4、生产成成本降低率率控制在预算算范围内采购部1、采购计计划按时完完成按时完成率率100%，未按时时完成但未未延误发货货扣0.225分/次次，延误发发货扣2分分/次按时、按要要求完成生生产、研发发、售后服服务等主要要请购部门门的请购任任务。2、采购成成本降低率率采购成本比比去年同
23、期期相比下浮浮3%由财务部提提供每月与与去年同期期发生的采采购成本总总额及涨浮浮度。3、采购配配件质量事事故率质量事故率率为0，发发现一次扣扣2分，市市场反馈回回一次扣11分统计每季度度采购各类类设备及零零部件中出出现的质量量问题，及及市场反馈馈回的采购购质量事故故。4、库零量量控制90%以上上采购量库库零不超过过 15 天研发部1、提供图图纸、材料料定额、工工艺卡及时时准确性按时下达，文文件准确性性100%，晚一天天扣0.225分；因因图纸资料料不准确出出现重大生生产事故扣扣2分/次次技术与车间间根据生产产计划规定定出各类文文件下发的的具体时间间，由车间间统计工艺艺图纸的及及时性和准准确性，
24、以以及因工艺艺图纸出现现的材料损损坏或延误误生产等。2、技术支支持及时性性延误生产发发货一次扣扣2分针对现场出出现的技术术问题进行行解答，要要求解决及及时、不误误生产发货货。3、技术质质量事故率率因技术问题题发生的质质量事故次次数,每次次扣3分因技术支持持不到位造造成的质量量事故或重重大损失。4、市场技技术支持满满意率满意率 90%研究中心汇汇总所作技技术支持的的详细资料料，定于225号将其其报至销售售支持部，由由销售支持持部调查市市场支持的的满意率。5、方案设设计成功率率满意率 95%研究中心汇汇总所作方方案设计的的详细资料料，定于225号将其其报至销售售支持部，由由销售支持持部调查方方案设
25、计的的满意率。6、开发项项目进度完完成100%完完成7、服务款款项按时回回收率100%当当季回收，每每月应收款款滚动计算算 要求各类服服务款项必必须在当季季度收回；若季度款款项回收率率达不到880%则此此指标不得得分；本季季度未收回回款项，应应转下季度度跟踪，直直至收回为为止。8、用户投投诉追溯率率追溯率1000%将售后服务务投诉电话话及时反馈馈给售后服服务部，售售后服务部部针对投诉诉内容追溯溯落实情况况，并将解解决结果反反馈总经理理秘书室进进行汇总（季季度指标）。9、季度新新产品研发发计划完成成100%完完成根据研发部部的季度研研发计划，与与季度结束束后的任务务完成情况况进行比较较，要求按按
26、时完成所所有计划（若若因其它临临时工作延延误了计划划完成时间间，应？）10、开发发新产品资资料完整新产品测试试合格后33日内，要要求将所有有图纸、各各类参数资资料、鉴定定资料交技技术部（办办公室），晚晚一天扣00.5分研发新产品品在测试达达标情况下下，3日内内将产品的的各类图纸纸、技术参参数等齐全全资料交档档案室归档档（资料的的明细由总总工给出）。11、新产产品试制一一次成功率率（成本）控制材料零零件更换，工工时重复；按测试总总项及重试试项算，一一次成功率率85%生产部1、生产计计划按时完完成不误发货，延延误一次扣扣2分根据合同要要求，按时时完成各类类生产任务务，并提供供给用户合合格的产品品；
27、由销售售支持部统统计季度生生产任务的的完成情况况。2、生产成成本降低率率控制在预算算范围内3、按照作作业指导书书作业完全按照作作业指导书书，违反一一次扣2分分4、质量指指标质量事故率率为0，市市场反馈回回一次扣11.5分5、生产计计划按时完完成不误发货，延延误一次扣扣2分根据合同要要求，按时时完成各类类生产任务务，并提供供给用户合合格的产品品；由销售售支持部统统计季度生生产任务的的完成情况况。6、各工序序返工率返工率33%（按作作业台数考考核）由质量部统统计车间各各个工序在在生产作业业中的返工工次数。7、按照作作业指导书书作业完全按照作作业指导书书，违反一一次扣2分分8、生产成成本降低率率控制
28、在预算算范围内人力资源部部1、招聘计计划完成完成率1000%（见见年度计划划）根据公司的的岗位需求求按时按要要求完成招招聘任务；2、岗位培培训计划完完成完成率1000%（见见年度计划划）根据年初制制定的培训训计划及各各部门临时时性的专业业能力提升升需求，按按时完成每每季度的培培训任务。3、绩效考考核完成率率每季首月220日结束束上季考核核晚一天扣扣0.5分分每季度首月月15日人人力资源部部协助直接接主管完成成上季度考考核打分与与沟通，人人力资源部部根据考核核成绩在220日完成成绩效工资资的兑现发发放。4、研发成成本费用控控制质量检验科科1、外购外外协件检验验工作合格格率检验工作（外外观检验、上
29、上机测试）合合格率为1100%质量部在对对外购外协协件检验合合格的情况况下，经车车间使用或或测试出现现的不合格格项，属于于检验工作作不合格。2、质量事事故追溯率率追溯落实率率为1000%统计由生产产、售后服服务等反馈馈回的产品品质量事故故，对其进进行调查、分分析、追溯溯、解决，并并反馈解决决结果。3、工序质质量控制销售部1、客户接接待满意率率满意率为995%每月25号号将本月来来访考察客客户有关资资料汇总报报至北京高高新公司进进行满意率率调查。2、按合同同付款发货货率发货率 1100%，出出现未付清清款发货一一次扣2分分严格按照合合同规定的的付款率发发货，不得得因领导的的答复为准准。3、市场服
30、服务支持满满意率满意率为 100%，见附“服务满意意调查表”平衡计分卡卡指标财务类指标标关键绩效指指标指标定义/计算公式式数据来源部门费用预预算达成率率(实际部门门费用/计计划费用)*1000%部门费用实实际及预算算资料项目研究开开发费用预预算达成率率(实际项目目研究开发发费用/计计划费用)*1000%项目研究开开发费用实实际及预算算资料课题费用预预算达成率率(实际课题题费用/计计划费用)*1000%课题费用实实际及预算算资料招聘费用预预算达成率率(实际招聘聘费用/计计划费用)*1000%招聘费用实实际及预算算资料培训费用预预算达成率率(实际培训训费用/计计划费用)*1000%培训费用实实际及
31、预算算资料新产品研究究开发费用用预算达成成率(实际新产产品研究开开发费用/计划费用用)*1000%新产品研究究开发费用用实际及预预算资料承保利润寿险各险种种的死差损损益情况，死死差损益=实际死亡亡率-预期死亡亡率理赔统计、精精算部赔付率（本期实际际赔付额+本期未决决赔款-本期支付付上期未决决赔款）/本期经过过的寿险风风险保费理赔统计、精精算部内嵌价值的的增加将来保单价价值的贴现现值精算部、财财务部人力成本总总额控制率率(实际人力力成本/计划人力力成本)*100%财务部标准保费达达成率(公司实际际标准保费费/计划标准准保费)*100%财务部附加佣金占占标准保费费比率(附加佣金金/营销标准准保费)
32、*100%财务部续期推动费费用率(续期推动动费用/“孤儿单”佣金)*1100%财务部业务推动费费用占标准准保费比率率(业务推动动费/标准保费费)*1000%财务部公司总体费费用预算达达成率(公司实际际总费用/预算总费费用)*1100%管理费用实实际及预算算资料公司办公及及物业管理理费用预算算达成率(实际数/预算数)*1000%财务部车辆费用预预算达成率率(实际数/预算数)*1000%财务部党办管理费费用预算达达成率(实际数/预算数)*1000%财务部党办、工会会费用预算算达成率(实际数/预算数)*1000%财务部日常办公费费用预算达达成率(实际数/预算数)*1000%财务部办公费用预预算达成率
33、率(实际数/预算数)*1000%财务部会务、接待待费用达成成率(实际数/预算数)*1000%财务部专项费用预预算达成率率(实际专项项费用/预算专项项费用)*100%财务部销售目标达达成率(实际销售售额/计划划销售额)*1000%销售报表理赔率(理赔数量量/销售数数量)*1100%理赔报表产品/服务务销售收入入达成率(实际销售售收入/计计划销售收收入)*1100%销售月报表表全部账户净净投资收益益率/同期 BBenchhmarkk全部帐户净净投资收益益率/投资委员员会选择的的市场基准准收益率（Bencchmarrk=国债债指数、企企业债指数数、封闭式式基金指数数、LIBBOR、CFO评估估的CD
34、基准利利率按计划划的可投资资比例加权权的同期收收益率)财务部/证证券市场公公布数据投资收益率率计划达成成率(董事会批批准的年度度计划收益益率)全部帐户净净投资收益益率/董事会批批准及不时时调整的的的年度投资资计划财务部不良帐款比比率/Beenchmmark按照中央银银行贷款分分类标准逾逾期不能收收回的资产产占可投资资资产的比比重/年初投资资委员会确确定的基准准(Bencchmarrk=投资资委员会年年初批准的的比例)财务部(普通账户户债券投资资+全部账户户直接投资资净投资收收益率)/同期Bennchmaark所管辖帐户户净投资收收益率/总经理选选择的市场场基准收益益率(Bencchmarrk=
35、国债债指数、企企业债指数数、LIBBOR、CFO评估估的CD基准利利率按计划划的可投资资比例加权权的同期收收益率)财务部普通账户基基金投资净净投资收益益率/同期Bennchmaark所管辖帐户户净投资收收益率/总经理选选择的市场场基准收益益率(Bencchmarrk=同期期封闭式基基金指数收收益率)财务部全部独立账账户直接投投资净投资资收益率/同期Bennchmaark所管辖帐户户净投资收收益率/总经理选选择的市场场基准收益益率(Bencchmarrk=同期期国债指数数、企业债债指数、封封闭式基金金指数及CCD基准利利率按可投投资比例加加权的同期期收益率)财务部所负责项目目的净投资资收益率/同
36、期Bennchmaark所管辖帐户户净投资收收益率/总经理选选择的市场场基准收益益率(Bencchmarrk=相应应项目的指指数同期收收益率水平平)财务部投资收益率率计划达成成率所管辖帐户户净投资收收益率/总经理批批准及不时时调整的的的年度投资资计划财务部销售目标达达成率(资资产管理中中心)(实际直接接销售资产产管理产品品收入/计划收入入)*1000%综合管理部部客户类指标标关键绩效指指标指标定义/计算公式式数据来源包装水平客客户满意度度接受随机调调研的客户户对包装水水平满意度度评分的算算术平均值值包装水平客客户满意度度调研某重点产品品市场占有有率平均值：产产品市场销销售额/市市场容量市场销售
37、月月报，市场场资料公共关系效效果评定对与媒体、保保险学会及及社会的效效果评定上级领导评评定解决投诉率率(解决的投投诉数/投投诉总数)*1000%投诉记录及及投诉解决决记录客户投诉解解决速度年客户投诉诉解决总时时间/年解解决投诉总总数投诉记录营销计划达达成率(营销实际际标保/营销计划划标保)*100%财务部新契约保费费市场占有有率(新契约标标保/新契约市市场总容量量)*1000%财务部新契约保费费增长率（本年度新新契约标保保-上年度新新契约标保保）/上年度新新契约标保保财务部13个月代代理人留存存率(服务满112个月的的人数/112个月前前入司的人人数)*1100%财务部续期任务达达成率二次达成
38、率率=宽限期未未实收的二二次保费/考核期间间应收的二二次保费；三次达成成率=宽限期未未实收三次次保费/考核期间间应收的三三次保费 信息技术部部续保率(续保实收收首期件数数/续保应收收首期件数数)*100%财务部出租率出租的面积积/应出租的的面积物控中心市场知名度度接受随机调调查的客户户对公司知知名度评分分的算术平平均值问卷调查媒体正面爆爆光次数在公众媒体体上发表宣宣传公司的的新闻报道道及宣传广广告的次数数公众媒体危机公关出出现次数及及处理情况况总公司级危危机事件在在中央级、全全国性媒体体出现的产产生重大负负面影响的的报导次数数及处理情情况公众媒体、上上级领导评评价公共关系维维护状况评评定与媒体
39、、保保险学会及及社会保持持良好沟通通和合作的的状况上级领导评评价网站用户满满意度对客户进行行随机调查查的网站满满意度评分分的算术平平均值支持满意度度调研客户满意度度接受随机调调研的客户户和代理人人对服务满满意度评分分的算术平平均值客户满意度度调研客户投诉解解决的满意意率(客户对解解决结果满满意的投诉诉数量/总总投诉数量量)*1000%客户投诉记记录服务推广数数量的达成成率（服务实际际推广数量量/服务计计划推广数数量）*100%服务统计资资料新客户增加加数量(本期新客客户数/总总客户数)*1000%本期新客户户数，客户户总数最终客户数数量(本期老客客户数/客客户总数)*1000%本期老客户户数/
40、客户户总数*1100%新产品的开开发数量产品上市的的实际数量量销售资料技术服务满满意度对客户进行行随机调查查的技术服服务满意度度评分的算算术平均值值对客户技术术服务满意意度调查直销客户满满意度对直销客户户进行随机机调查的满满意度评分分的算术平平均值综合管理部部组织评估估内部营运类类指标关键绩效指指标指标定义/计算公式式数据来源书面的流程程和制度所所占的百分分率(ISSO标准)(书面化的的流程和制制度数目/所有需要要制订的流流程和制度度总数)*100%需书面化的的流程与制制度规定工作目标按按计划完成成率(实际完成成工作量/计划完成成量)*1100%工作记录报表数据出出错率(查出有误误报表数量量/
41、提交报报表总数)*1000%报表检查记记录文书档案归归档率(归档文档档数/文档档总数)*100%文档记录国内外市场场调研报告告的质量上级评定项目可行性性分析报告告质量项目可行性性分析报告告质量认证证/上级评评定财务报表出出错率(查出有误误的财务报报表数量/提交的财财务报表总总数)*1000%财务报表检检查记录财务分析出出错率(有误的财财务分析数量/提交的财财务分析总数)*1000%财务分析记记录各部门预算算准确率(1-超出出或未达成成预算/部部门预算)*1000%各部门费用用预算达成成率KPI辞典典更新的及及时性将新生成的的KPI第第一时间放放入KPII辞典KPI辞典典策划方案成成功率(成功方
42、案案数/提交交方案数)*1000%策划方案提提交与成功功记录提交项目管管理报告及及时性(按时提交交管理报告告/报告总总数)*1100%项目管理报报告记录管理委员会会对办公室室服务满意意度管理委员会会对办公室室服务工作作的满意度度调查的算算术平均值值满意度调查查内部客户满满意度接受民主测测评的相关关部门对被被测评部门门所提供服服务的满意意度内部客户满满意度民主主测评结果果招聘空缺职职位所需的的平均天数数空缺职位总总数/招聘聘空缺职位位所用的总总天数招聘天数记记录员工晋升评评审活动的的及时有效效开展晋升评审记记录及员工工对晋升意意见记录员工工资发发放出错率率错误发放的的工资次数数/发放的的工资次数
43、数工资发放记记录劳动争议处处理及时性性投诉记录绩效考核数数据准确率率(实查有误误数据/考考核数据总总数)*1100%投诉记录绩效考核按按时完成率率(按时完成成的绩效考考核数/绩绩效考核总总数)*100%绩效考核记记录内部网络建建立的安全全性内部网络安安运行系统故障记记录提交分析报报告的质量量个案完成及及时性个案处理时时间=个案完成成的日期-个案上报报的日期上报与批复复的文件统计分析的的准确性和和及时性及时对各分分公司的核核保、核赔赔数据进行行统计分析析，并使分分析结果具具有使用价价值上级领导的的评价分公司总经经理室及相相关部门满满意度分公司总经经理室及相相关部门对对客户服务务部工作的的满意度问
44、卷调查提出新产品品建议的数数量和质量量(鼓励创创意性指标标)领导认可的的新产品建建议的数量量和质量上级领导的的评价建立与研究究及政府部部门的联系系与国家研究究部门及政政府部门联联系的广泛泛与密切程程度相关部门及及上级评价价对外信息披披露的及时时性按照章程规规定的时间间向外界批批露应该批批露的信息息批露的文件件记载股东及董事事满意度股东及董事事对董办工工作的满意意度满意度调查查与外部中介介机构的沟沟通协调上级评价充分及时掌掌握相关政政策、法规规的变化对与董事会会工作相关关的政策法法规的变化化及时掌握握，及时应应对上级评价与股东、董董事沟通的的及时性、准准确性及时、准确确地与股东东、董事沟沟通的程度度上级评价会议组织、安安排的有效效性及时、有效效安排会议议的程度上级评价英文资料翻翻译的准确确率