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1、第一章：采采购与供应应绩效管理理导论一、企业中中绩效管理理的重要性性1. 各个个组织的共共同点: 根据企业业目标高效效力、高效效率管理业业务需求.2. 商商业计划：从使命陈陈述（miissioon sttatemment)或者愿景景陈述（vvisioon sttatemment)开始，制制定一套长长期管理企企业的计划划。3. 企业管理理层受商业业计划（战战略计划）影影响，执行行中期战术术管理并指指导日常操操作流程。4. 大多多企业有以以下几个相相互联系的的管理职能能：财务、人人力资源、行行政管理、设设计、产品或或服务运作作、市场、采采购。5.组织的成成功与否是是通过整个个组织的绩绩效进行评评判
2、的。66.两个概概念，效力力：测量需需求的满足足程度。效率：测量量资源利用用的经济性性。7.KKPI(kkey pperfoormannce iindiccatorrs):关关键绩效指指标企业流流程图-采购绩绩效管理8.步骤：1）确定定组织使命命2）确定定采购战略略目标3）采采购团队接接受挑战44）采购经经理制定计计划方法和和目标5）确确定要素66）谁做？7）执行行计划8）管管理流程改改善：采购购职能、供供应商、采采购人员绩绩效9）递递交KPII10)对对这些KPPI进行沟沟通11）管管理KPII的持续改改进第一章：采采购与供应应绩效管理理导论二、一般绩绩效管理、采采购与供应应绩效管理理介绍1
3、.供应链链管理（ssupplly chhain manaagemeent): 覆盖整整个货物和和服务的管管理过程，对对公司的绩绩效和利润润造成直接接影响。2.供应链链绩效测量量过程： 组织外部部 组组织内部 组织外外部第一章：采采购与供应应绩效管理理导论三、组织的的成本管理理与其采购购绩效的关关系1. 财务务管理、预预算、成本本管理和会会计程序是是一个组织织的基础工工作。2. ROCCE (rreturrn onn cappitall empployeed): 运用资本本收益率-私营营企业作为为关键财务务指标。33.所有组组织为了达达到战略目目标对成本本进行管理理：如非营营利部门（NNPO)在
4、在预算内控控制成本。44. 采购购人员需要要了解成本本的具体构构成，如何何计算成本本和如何制制定价格。55. 影响响成本的因因素：首先先，一件产产品或服务务的成本并并不一定与与支付的价价格有直接接联系，可可能其中有有市场因素素 定定量因素：资金、时时间和质量量水平 定定性因素：服务质量量、业务关关系6. 采购购绩效测量量需要考虑虑客观信息息和主观意意见。7. 不同同的货物和和服务的成成本有很大大差异。如如有些以人人工成本为为主，组装装行业一些些以原材料料成本为主主，五金加加工。 另外，不不同类型的的企业的管管理成本的的利润水平平不一样。 第一章：采采购与供应应绩效管理理导论四、公司的的持续改进
5、进及其与采采购绩效管管理的关系系1.持续改改进（coontinnuouss impproveementt)2.持续改改进组织注注重产品质质量的提高高，同时降降低成本3.持续改改进原理：1）田口口（19886):SSPC（统统计过程控控制）进行行改进2）石石川（19985):质量小组组（Quaalityy cirrcless)和持续续改进JIIT和精益益生产-持续改改进理念4. 生产产环境和学学习曲线原原理：新品品开发期，研研发会花很很多时间。而而制造则在在不断的重重复后效率率更高，人人工成本将将会降低。5.采购在在持续改进进过程中的的积极作用用：如：选选择较好的的供应商 ,在适当的的地方持有有
6、充足的库库存第一章：采采购与供应应绩效管理理导论五、供应连连续性与采采购绩效测测量的联系系1.采购人人员重要作作用之一是是保证供应应连续性（ccontiinuitty off suppply),即在需需要的时候候提供合适适的材料和和服务。2.采购核核心任务：见P1113.如何取取得采购连连续性： 如：多供供应源进行行供应（一一品多点） 发展战战略伙伴关关系 管理理库存和持持有库存（VVMI)可以独立或或同时使用用4.供应连连续性的测测量结果应应强调： 如：客户服务务/产品交交付绩效（交交货达成率率） 停线线次数（包包括停线时时间） 库存存成本第一章：采采购与供应应绩效管理理导论六、在公共共和私
7、营组组织中测量量采购和供供应链绩效效的重要性性1.不同组组织有不同同的方法测测量采购的的绩效 11）私营企企业：利润润、ROCCE、VFFM、成本本的降低、库库存减少、客客户服务2）公共部部门或NPPO：服务务、资金利利用率、利利润率、服服务响应时时间（如政政府机关制制定办事时时间）、库库存有效性性2.测量采采购的改进进指标分类类： 降低低成本 提高服服务质量 提高产出出质量 增进进沟通长期战略指指标测量：14年年，中期：12年年，短期：6122个月第二章：为为企业增加加价值“一些人只只知道货品品的成本，但但却对它们们的价值一一无所知”如何理解解？我们购卖产产品和服务务，都有一一个实际的的货币
8、成本本，但它们们的“价值”是主观的的。质量、准准时交付或或服务、实实际的折扣扣等这些因因素都增加加了交易的的价值。一、在公司司运营中增增值绩效管管理：一般般原理1.增值（aaddedd vallue):等价的财财务节约或或收益。2.价值链链原理（vvaluee chaain): Micchaell Porrter 提出，产产品工艺流流程中的基基本活动和和支持活动动，利润是是如何创造造的。在价值链原原理中，采采购是一个个支持性活活动，为增增值过程提提供服务，并并且对增值值过程中的的各种功能能造成直接接影响。该原理主要要针对机械械或加工类类型第二章：为为企业增加加价值二、增值机机会1. 采购购带来
9、的增增值：有些些方法是特特定的，有有些是普遍遍的如：改变产产品/服务务规格或标标准 延期期付款 质质量保证条条款 降降低交易成成本 减少库存存2.采购绩绩效目标：相同的货货物和服务务，较低的的成本 相同的的成本，更更高的货物物和服务 既降低成成本，又提提升货物或或服务的质质量-终极目目标第二章：为为企业增加加价值三、测量采采购和供应应所取得的的增值绩效效如何测量增增值机会？-有有助于提高高采购的地地位1.组织在在不同的发发展阶段，需需要有不同同的测量方方法，测量量方法要不不断修正如如采购部刚刚成立，重重点是降低低成本，尽尽早找到合合适的供应应商若采购购部已成熟熟，重点是是如何进行行供应商的的关
10、系管理理2.BUYYER:寻寻找货物、制制定价格到到下达订单单等功能的的个人。采采购人员效效率： 如如 每张订订单成本，采采购过程的的实际成本本 采购购人员效力力：如：质质量水平，货货物和服务务的准时送送达客户第二章 ：为企业增增加价值四、通过降降低库存成成本、管理理费用以及及使用寄销销库存来增增值1.库存：MRP 和JITT,库存在在减少，但但有许多还还有库存2.库存是是资产类会会计科目，虽虽是资产，但但是在销售售前并不流流动，是存存货资金。3.机会成成本（oppporttunitty coosts): 有机机会将流动动资金用于于持有库存存或投资到到其他方面面。4.寄销库库存（coonsig
11、gnmennt sttock):零售业业和维修业业-VVMI五、谈判的的增值机会会：改进采采购并改善善与供应商商签订的合合同条款11.质量协协议或合同同的条款和和条件（TT & CCs)-增值22.TCAA(tottal ccost of aacquiisitiion)总总购置成本本 TCCO (ttotall cosst off ownnershhip)所所有权成本本TCO=采采购价格+获取成本本+运作成成本+处置置成本3.谈判的的结果： 1）客观观的减少：价格、时时间、折扣扣 2）主观观的改善：更好的质质量、延长长质保期 3）其他他节约：更更少的订货货次数、减减少交易次次数第二章 ：为企业
12、增增加价值六、通过提提高运作效效率增值1.采购成成本：人员员工资，办办公成本、信信息系统成成本2.运作效效率：人员员因素，系系统和流程程因素3.测量运运作效率两两个方面：数量和质质量 如：下订单的的数量，承承担服务的的数量（数数量） 订单的资资金价值，与预算相比带来的节约（质量）不同的企业业对测量运运作效率的的评估有不不同的理解解，我们的的工作是在在现有可用用的资源下下，为企业业提供服务务和增值。第三章：绩绩效测量的的类型一、采购和和供应经理理如何实现现公司管理理层制定的的KPI目目标1.选择绩绩效测量需需考虑的问问题：如 WHYY(为何我我们要测量量这个绩效效） WWHAT(我们想得得到什么
13、，核核心的产品品和服务是是什么） WWHO(谁谁是关键客客户/供应应商） HHOW(如如何得到KKPI结果果）2.绩效测测量的指标标要求：可可靠、有意意义、有针针对性（核核心业务）、公公平和平衡衡（各个方方面）、能能够变化和和改进、目标管管理（改善善结果）3.判断测测量指标是是否达到目目标：目标标要量化SMARTT: sppeciffic, meassurabble, achiievabble, releevantt, tiimed第三章：绩绩效测量的的类型二、采购和和供应经理理如何为他他们的核心心-公公司运营选选择和制定定KPI1.供应链链经理关心心点：进货货（inbboundd）、货物物在
14、仓库里里管理（ttran-sitee）、出货货（outtbounnd）2.采购经经理：收到到需求指令令，寻找供供应源，下下单3.采购作作用：下订订单、现场场采购、达达成协议、拟拟定合同、管管理长期协协议4.采购KKPI:书书P47(表3-22）三、采购对对改善服务务和提高底底线利润的的贡献1.采购种种类：原材材料、零件件和配件、维维修部件、设设备等2.销售成成本影响营营业帐户、底底线（boottomm-linne）利润润、损益表表过多的库库存影响流流动比率 采购是成成本管理和和相关绩效效团队中的的关键成员员3.材料成成本的节约约-采采购KPII 1)我我们能够在在现有的成成本基础上上节约多少少
15、？2)绩绩效测量：建立基本本价格、跟跟踪市场变变化、购买买物品、测测量差异 3)见见书中P449-P550 第三章：绩绩效测量的的类型四、选择KKPI来测测量部门的的采购流程程管理和供供应链的成成本1.供应链链业务过程：采购、仓仓储和库存存管理、与与增值有关关的制造、储储存和交付付产成品、客客户关系管管理2.过过程检查（pproceess rrevieew）3.与采购流流程相关的的部分：见见P51-采购购过程的关关键点4.测试流程程图： 如如 是否清清楚设定和和理解了采采购的角色色 是否具具有采购手手册和流程程图（SOOP) 55R(pllacepriccequualittyquuantiit
16、yddate)五、在组织织中选择与与采购相关关的KPII1.采购在在组织中的的位置：11）中央采采购部门22）分散采采购-授权给分分部第四章：成成本和定价价方法供需法则（llaw oof suupplyy andd demmand）:价格是供供应的函数数一、大环境境：成本和和市场力决决定价格1.成本：制造产品品或提供服服务所耗费费的各种成成本的总和和2.价格：产品和服服务在市场场上销售的的金额3.制定产产品的商业业价格会考考虑许多因因素：市场场、客户、相相关信息二、基本成成本分析：成本是如如何分摊和和计算的1.成本价价格分析（ccost pricce annalyssis ,CPA）原原理：按
17、成成本中心进进行成本分分解,常见见科目：劳劳动力、原原材料、管管理费用和和利润。2.可变成成本：直接接随活动水水平变化而而变化的成成本如：原材料料/零部件件的直接成成本，产品品的直接成成本（生产产经理/主主管/劳动动力）、直直接生产成成本如电力力/能源、固固定的营业业/间接的的管理费用用和利润3.固定成成本：不是是直接与活活动水平相相关4.间接的的管理费用用：间接一一般管理人人员/员工工/劳动力力，利润的的大小/百百分比第四章：成成本和定价价方法3.固定成成本：不是是直接与活活动水平相相关（如保保安、厂房房、管理等等）4.总生产产成本=固固定成本+可变成本本5.边际成成本：供应应商每生产产一个
18、额外外单位的产产出所发生生的成本，与与可变成本本的增量相相同。6.间接的的管理费用用：间接一一般管理人人员/员工工/劳动力力，利润的的大小/百百分比三、成本价价格分析的的介绍：如如何管理可可变成本1.直接成成本或可变变成本：制制造或服务务越多，直直接成本就就越多。2.成本的的主要要素素：劳动力力、原材料料和任何耗耗费的直接接管理费用用3.举例：P69-旋转转式割草机机1）直接人人工成本：工时费2）物料清清单中的原原材料-直接的的材料成本本3）生产经经理或主管管用于制造造这个产品品的时间-分摊摊费用第四章：成成本和定价价方法四、使用成成本分析法法测量你的的采购绩效效1.成本信信息的变化化（行业、
19、项项目、期限限、产品生生命周期等等）如成本或价价格随时间间而变化，重重新设计，去去掉一些加加工工作22.测量标标准：制定定一个公开开价格或目目标价格，去去实现。这这些方法多多不是单一一物品而是是基于产品品组合。3.为了适适应变化，需需要了解信信息：成本本信息、价价格数据、比比率的变化化，然后用用这些资料料去检查货货物和服务务的情况。五、固定成成本如何管管理1.管理成成本（ovverheead ccostss): 厂厂房成本、行行政部门成成本、管理理职能成本本（如财务务和人力资资源）、健健康和保险险、安全、设设备管理服服务（清洁洁）2.固定成成本：固定定成本完全全独立于销销售成本？管理成本本如何
20、分摊摊？第六章：信信息技术和和数据管理理一、商业信信息系统与与供应链系系统的联系系以及如何何应用于绩绩效测量1. 很多多管理者认认为信息是是一种重要要力量和非非常有价值值的企业资资产2.智能企企业（inntellligennce een僷teerpriise） 信息息技术（iinforrmatiion ttechnnologgy）:IIT 信息息系统（iinforrmatiion ssysteem）:IIS3.成功使使用信息的的关键在于于：不仅仅仅关注组织织现在发展展到什么程程度，而且且要关注将将要如何发发展4.智能企企业通过信信息技术的的使用来实实现它的战战略和战术术目标（智智能企业有有很强
21、的判判断能力和和理性，能能够制定一一种可行的的方案来满满足组织的的长期信息息需求）5.组织所所处的阶段段：运作、巩巩固、整合合、优化、创创新。具体体见P1004图6-1第六章：信信息技术和和数据管理6. “数数据”和“信息” 数据：一一系列的事事实和交易易 信息：将将数据分类类并整理出出有用的一一部分资料料 从大量资资源中挑选选数据进行行分析是为为了找到发发展的趋势势、重要事事件和结果果。7.供应链链中的数据据源，详见见P1055图6-22二、采购信信息系统的的关键因素素1.采购系系统的基本本目标：详详见P1006P1077如：1）接接收和识别别客户需求求 2）识识别特定的的供应源 3）从从供
22、应商系系统可以生生成交付订订单或合同同2.若要采采用一个全全新的系统统，需要考考虑以下因因素：详见见P1077第六章：信信息技术和数据据管理1）IT软软件许可费费2）数据库库集成费用用建立或者者和原来的的系统进行行整合3）安装费费用等3.采购系系统还应具具有的功能能：1）合理的的供应商管管理基础2）使用杠杠杆购买力力量所产生生的机会3）减少采采购成本的的机会三、与采购购职能管理理相联系的的增值问题题与绩效指指标1.采购增增值机会：1）采购购职能绩效效管理2）供供应商绩效效管理3）采采购人员绩绩效管理第六章：信信息技术和和数据管理理2.采购职职能本身是是为企业提提供服务的的一项成本本。3.采购成
23、成本是TCCA（总购购置成本）和和TCO（总总所有权成成本）的一一个要素。4.采购是是成本中心心或利润中中心5.采购部部门绩效测测量可以是是客观的也也可以是主主观的 客观观测量如：金钱、时时间、比例例 主观观测量如：客户调查查、人员评评估6.采购绩绩效管理应应该广泛利利用事实、观观点和信息息来评价采采购为组织织提供服务务的效率和和效力。信信息系统能能够支持、帮帮助、收集集相关信息息，但仅有有先进的系系统是不能能保证成功功的。四、供应商商绩效管理理中的增值值问题和增增值过程1.如何管管理供应商商基础（ssuppllier basee）从而获获得最佳绩绩效？第六章：信信息技术和和数据管理理1）有多
24、少少供应商2）需要多多少供应商商3）如何管管理新的潜潜在供应商商的选择2.供应商商基础的管管理和当前前供应商绩绩效管理同同样重要 1）如如何管理和和现有供应应商的关系系 2）如如何管理现现有供应商商的绩效3.管理公公司的资源源、供应商商和供应商商的绩效，这这些对于成成功或失败败都很重要要。因此供供应商管理理对采购管管理者具有有积极的作作用。五、采购人人员绩效管管理中的增增值问题和和流程（一）采购购系统对采采购人员绩绩效管理： 1）采采购/供应应管理能力力的需要 2）人员员3）职位位 4）客客户服务第六章：信信息技术和和数据管理理2.能力评评价因素：包括技能能、经验、知知识、资格格和态度。 能力
25、力的获得需需要很长时时间，并能能够根据工工作需求或或者特定的的标准来评评估和升级级。3.采购工工作的需求求是根据人人员资质和和职位描述述来确定的的，资质和和职位描述述要满足工工作要求和和服务需要要。4.采购部部门的客户户就是那些些使用采购购或供应链链服务的人人。（二）采购购系统如何何促进采购购人力资源源测量1. 采购购系统数据据的记录要要与公司的的人力资源源信息相联联系。2.最基本本信息是人人员资质和和工作描述述：采购经经理依据工工作标准和和工作需要要来评价一一个人，可可以通过正正式评估过过程或者非非正式面谈谈进行。3.一个积积极的工作作检查能确确定员工的的能力和差差距，并在在需要帮助助的地方
26、提提供支持员员工，如培培训。-采购系系统能够用用来记录和和跟踪人力力资源信息息，并与绩绩效测量相相联系。第六章：信信息技术和和数据管理理4.员工的的IT技能能的发展是是采购能力力评估的一一部分。CCPD( conttinuoous pprofeessioonal deveelopmment)持续职业业发展如ERP/Inteernett/Miccrosooft OOfficce六、最佳实实践：哪些些KPI能能够帮助供供应链管理理者减少成成本并改进进服务（一）在供供应链不同同环节中降降低成本和和改善服务务1.采购方方面：书PP1132.库存、仓仓库和分销销方面：书书P1133第七章：为为什么要评评
27、估供应商商一、供应商商的绩效和和商业业绩绩1.采购的的挑战是获获得“最好的”供应商，从从而为组织织供应商品品和服务。1） “好好的”供应商能能够让组织织有效率和和有效力的的运作，这这样企业有有精力关注注它的核心心业务。“不好的”供应商，客客户的服务务会受到损损害，同时时会影响产产品和服务务形象。2）供应商商绩效考核核测量有效效的条件：书P1222(4点点）3）“五个个合适”：价格、质质量、数量量、地点、时时间（书PP123)2.如何获获得“好的”供应商-取决决于采购人人员选择供供应商的绩绩效和采购购类型对组组织的重要要性。采购部门可可能不仅对对第一级供供应商（直直接供应商商）感兴趣趣，而且对对
28、二级供应应商（直接接供应商的的供应商）感感兴趣。-采购购涉及了整整个供应链链第七章：为为什么要评评估供应商商二、在采购购职能中供供应商绩效效的测量1.采购组组织在评估估系统上投投入精力的的多少取决决于以下因因素：1）订订单对组织织的重要性性2）订单单的价值33）一次性性的还是长长期的需求求2.供应商商绩效：基基本测量指指标1）交交货质量（交交货达成率率）2）产品质质量3）服服务（如售售后服务、事事故反映速速度）4）价格和和成本3.供应商商绩效：高高级测量指指标1）整体能能力（133章）-将供应应商当作一一个整体来来看绩效第七章：为为什么要评评估供应商商2）财务务的稳定（33）贡献的的能力（为为
29、公司的发发展）3.所有这些些供应商绩绩效测量指指标需定期期检察三、绩效测测量和“质量管理理”1.质量的的变化观点点：详见PP128图图7-1从传统的靠靠检查保证证质量到将将质量建造造进去到现现在的将质质量设计进进去（合作作关系）-互互为对手到到合作关系系即产品质量量本身的重重要性下降降，更重要要的是整体体的设计质质量和产品品的生产流流程质量。2.这种变变化要求采采购找到并并保持住那那些能适应应这种变化化的供应商商。而采购如何何知道供应应商有这种种能力？-采购购通过测量量供应商的的质量来达达到。第七章：为为什么要评评估供应商商3.测量供供应商质量量的方法，1）供应商的测试能力和设备2）供应商商的
30、生产人人员培训技技能3）供供应商的机机械设备这些可以看看出不仅仅仅是生产或或服务的检检查，而是是全面考核核，从而给给采购带来来了挑战。四、供应商商测量和建建立关系1.有效测测量供应商商绩效，采采购需要成成功管理与与供应商和和内部客户户（如生产产、品质部部门）之间间的三角关关系。-这种关关系要建立立的早一些些而且要定定期检查和和积极管理理。2.质量管管理方法（测测量供应商商绩效管理理方法）越越进步，关关系就越和和谐。3.比较图图7-2与与图7-33的不同图7-3突突出了团队队，更关注注发展双方方的关系。4.真正的的伙伴关系系还很少-但但都在发展展“伙伴寻源源关系”第七章：为为什么要评评估供应商商
31、采购方、客客户和供应应商之间的的长期关系系（伙伴关关系寻源），其其主要有三三种主要目目标：1）通过发发展伙伴关关系来共同同降低成本本和改进质质量，而不不是某一个个部门的成成本。2）通过平平等的共享享技术和成成本信息来来保证持续续改进。3）通过长长期承诺、沟沟通来保证证信息交换换和效率。5.伙伴关关系寻源的的发展过程程：见P11326.在这种种伙伴关系系寻源中，大大量使用KKPI可能能是不安全全的，会减减少战略联联合的可能能性。-而是“建立”关系，而而测量就不不太重要了了。五、供应商商选择中的的测量和供供应商评估估1.何时测测量供应商商绩效：两两个地方1）供应商商选择阶段段：是否能能完成标准准要
32、求？同同时对供应应商鉴定或或分类2）签完合合同后：评评估供应商商的实际绩绩效（也叫叫供应商等等级评定）第七章：为为什么要评评估供应商商六、为了共共同的优势势而进行的的绩效测量量1.供应商商绩效好对对组织和采采购部门是是有益的，同同时对改善善质量和相相互关系也也是好的，这这是一个互互利的方法法。但是供供应商能否否接受这样样的观点？-有有时供应商商可能会抵抵触。2.其实是是不是互利利在于供应应商如何看看待采购方方公司-大多多数采购认认为订单大大，对方可可能就会认认为很重要要。3.供应商商看待关系系主要有四四种：1)核心关系系：是我的的核心业务务，很渴望望发展关系系。愿意被被测量2)开发关系系:希望
33、发发展业务,订单有价价值,关系系也是有价价值的.可可能想发展展关系,响响应被测量量.3)盘盘剥关系:关系只是是获得业务务的一个途途径.采购购方的测量量会遭抵制制或只产生生极少效果果.4)躁躁扰关系:不重要的的客户,可可以放弃.第七章：为为什么要评评估供应商商4.因此采采购方如果果对供应商商进行绩效效管理，就就要理解这这四种关系系的实质。-这不不是订单的的大小，而而是有多种种因素：如如：1）业业务规模 2）采购购方占供应应商业务量量的比例 3）供应应商当时的的商业环境境（如订单单已满）5.在“核核心”或“开发”的关系中中，供应商商会愿意发发展这种关关系，原因因如下（PP136)：如：在在“开放”
34、环境中证证明绩效好好的机会第八章：供供应商测量量流程的步步骤一、采购流流程的关键键阶段（一）供应应商测量的的两个阶段段：1.供应商商选择阶段段:-基本供应应商选择11)适用范范围: 低低价值或比比较简单的的采购或一一次性的交交易 需需要投入极极少的资源源 可根据基基本质量和和交付进行行选择2)供应商商分类:被被认可的供供应商 首选的供供应商2.供应商商选择阶段段:-高级供应应商选择(关键供应应商或高价价值或高风风险)如:ISO99001/TS166949,第三方参参与.第八章：供供应商测量量流程的步步骤3.签完合合同后:11)基本供供应商:简简单的服务务跟踪,确确保5个合合适 等级级评定：被被
35、动的、一一些客户输输入、极少少反馈、有有限信息22）高级供供应商：提提前计划有有供应商和和客户积极极参与等级评定：主动的、更更好的关系系、更多的的反馈、更更多的信息息3）供应应商开发：能通过以以上1）或或2）筛选选确认良好好的供应商商，采购方方希望与其其合作更紧紧密，使这这种关系向向“伙伴”关系的类类型发展。 供应商愿愿意接受测测量并对企企业发展做做贡献，测测量转向流流程、设计计和管理问问题的测量量4）伙伴供供应商：绩绩效测量不不重要，重重要的是“关系”第八章：供供应商测量量流程的步步骤4.卖主等等级评定：一个测量量供应商绩绩效系统的的流程，多多用于测量量有许多供供应源的竞竞争市场中中的供应商
36、商。5.供应商商开发：识识别供应商商并与供应应商合作以以“开发”供应商绩绩效二、授予前前评估的步步骤（一）供应应商选择时时所受的影影响：受企业财务务或采购政政策指导、受受地点和市市场状况限限制、法律律、国家和和地区商业业习惯、财财务核算和和审计、组组织文化-供应应商选择是是有限的（二）授予予前评估的的步骤：11.计划和和准备：详详见P1449-P1150如评审规则则和政策、评评估方法（现现场审核） 2.活动动和个体的的评估：测测量要有效效力和效率率（供应商商目标是获获得业务） 3.评估估和报告结结果： 安排评估估会议、由由专人记录录等 4.推荐和反反馈：有一一个明确的的推荐意见见，对供应应商的
37、优势势和劣势进进行适当报报告 第八章：供应商测测量流程的的步骤三、授予后后评估（供供应商等级级评定）的的步骤1.评估过过程：1）根根据双方在在合同中认认可的标准准2）收集集绩效信息息3）用这这些信息和和供应商讨讨论，帮助助改进绩效效4）采购决决定是要发发展还是结结束关系2.对供应应商进行等等级评定需需要的工具具：1）将将定量和定定性的数据据结合使用用2）良好好的数据收收集系统33）良好的的内部关系系4）理解解统计工具具第八章：供供应商测量量流程的步步骤3.供应商商等级评定定步骤：11)计划：尽早参与与到交易和和规划流程程中，便于于双方提前前认识认识识和各自投投入采用哪种类类型的供应应商等级评评
38、定和使用用何种“工具”？谁参加？角角色定位？是否有系统统来收集数数据？反馈和发展展如何进行行？2）介绍：需要正式式仪式来启启动这个评评估系统介绍相应应的背景执行整个个系统3）行动、监监控和反馈馈第八章：供供应商测量量流程的步步骤管理信息定期向供应应商和使用用者反馈情情况改进和提高高作为收到到信息的反反馈识别主要变变化和发展展的范围4）重组：用3）的结结果来为系系统设计重重大的改进进同各个方面面审视和确确认这些改改进介绍改进后后的系统5）行动、监监控和反馈馈：重复33）的过程程6）关闭系系统：不断断改进流程程见P1533图8-33第八章：供供应商测量量流程的步步骤四、内外部部供应商的的反馈和纠纠
39、正活动-供应应商等级评评定一部分分1.反馈：信息被收收集进了某某个过程，然然后经过专专门管理人人员分析后后，返回到到最初产生生信息的地地方2.反馈的的基本原则则：1）数数据要收集集到绩效测测量管理者者手中2）由由采购部门门及内部客客户处理数数据，并写写出推荐意意见3）数据、推推荐意见和和建议反馈馈给供应商商以便改进进3.绩效测测量目的是是共同改进进而不是惩惩罚和抱怨怨五、持续评评审和供应应商的测量量流程1.供应商商的测量和和反馈是一一个持续的的过程，不不是一次性性的作业。22.定期评评审过程:书P1556表-333.出席席评审会议议的人员:要事先计计划好第八章：供供应商测量量流程的步步骤1)采
40、购部部门: 可能是主主导者2)内部客客户:3)信息技技术或数据据支持: 提供和解解释信息4)财务:5)特别支支持:6)供应商商的职员:4.这个评评审过程是是建设性的的.大多是是非正式的的和积极的的.第十二章：财务评价价一、财务部部门的角色色和贡献1.充分审审查年度报报告和账目目：财务报报表和附注注、分析交交易额-判断供供应商的情情况和未来来的发展方方向。二、进行公公司财务评评估的好处处1.三条标标准：1）签签约前确保保供应商的的财务稳定定和充足2）合同执执行期间，检检查财务状状况是否受受到影响3）合同重重大的修改改，是否有有相应的资资金第十二章：财务评价价2.财务分分析的警示示信号：见见书P2
41、228三、是由专专业的第三三方还是内内部人员来来主导财务务评价1.第三方方与内部财财务评估的的对比：书书P2300GE表112-22.第三方方费用很贵贵，使用第第三方关键键在于哪些些承包商可可以满足需需要四、财务评评估的工具具第十二章：财务评价价（一）绩效效指标-业务运运作情况有有多好1.运用资资本收益率率（ROCCE）：衡衡量管理的的运营绩效效=营业利润润/运用资资本运用资本=固定资产产+库存+应付账款款-应收账账款运用资本就就是企业可可供营运的的资产净额额2.销售利利润率（pprofiit maarginn on salees）:利利润占销售售额的比例例第十二章：财务评价价销售利润率率=营
42、业利利润/销售售额3.资产周周转率（aassett turrnoveer）:在在给定的运运用资金水水平下，一一个公司能能够实现的的销售水平平。资产周转率率=销售额额/运用资资本（二）财务务状况指标标：1.流流动比率：公司应付付短期债务务的能力22.流动比比率=流动动资产/流流动负债第十二章：财务评价价3.流动比比率太低-影响响流动性 流动动比率太高高-影影响盈利 1.0是是标准线4.速动比比率=(流流动资产-存货）/流动负债债第十四章：供应商开开发和供应应商账户管管理一、更积极极地开发和和控制供应应商1.关系类类型：对手手型的、平平衡型的、合合作型的2.关系类类型不同，使使用的工具具也不同。3
43、.供应商商管理工具具：供应商商指导、供供应商开发发和供应商商账户管理理。4.供应商商绩效测量量必须是公公开、透明明的二、识别主主要供应商商的必要性性第十四章：供应商开开发和供应应商账户管管理1.有许多多企业只用用非常简单单的方法就就可以识别别关键的、战战略的或重重要的供应应商。2.识别主主要供应商商的方法：1）价值值2）关系系问题3）商品问问题4）采采购人员的的专业知识识和商务知知识5）政政治或组织织敏感性66）消除供供应失败导导致的商业业风险3.传统的的四象矩阵阵：见P2266图114-21）关键/战略物品品：高价值值、高风险险2）瓶颈物物品：低价价值、高风风险3）杠杆物物品：高价价值、低风
44、风险4）常规/非关键性性物品：低低价值、低低风险4.四象矩矩阵法：分分析采购商商品的内在在属性三、供应商商开发1.供应商商开发就是是供应商实实施帮助第十四章：供应商开开发和供应应商账户管管理2.供应商商开发方法法：建议、财财务、技术术、人员、采采购、供应应链优势3.供应商商是否要开开发取决于于采购商的的供应战略略，通常只只有那些重重要/战略略型的供应应商4.供应商商开发注意意点：1）对对象是现有有供应商22）需要有有良好的沟沟通3）大大公司带动动中小公司司 4）按按照标准进进行5）开发团团队具有多多方面的功功能6）针针对供应商商设计的7）公共部部门就可以以进行8）清清楚开发的的目的四、供应商商
45、帐户管理理1.供应应商账户管管理目标：采购方控控制双方的的关系2.供应商账账户管理的的模型：1）充分了了解供应商商第十四章：供应商开开发和供应应商账户管管理2）制定战战略3）设计行行动计划3.供应商商账户管理理具体内容容：见书PP272-273表表14-22第十五章：为何测量量采购人员员的绩效一、绩效管管理和采购购人员1.对采购购人员绩效效管理的作作用：1）提提高技能和和知识，开开发潜能22）增强对对组织的贡贡献3）更更好的理解解总体目标标和战略44）高涨的的积极性和和士气二、绩效管管理和组织织1.绩效管管理系统的的作用：第十五章：为何测量量采购人员员的绩效1）提高员员工绩效测量实际际绩效，通通过培训来来弥补不足足2）更加顺顺畅的交流流和反馈-获得得改进意见见3）获取信信息-开发员工工、团队、招招聘4）程序或或法律要求求三、周期测测量、持续续测量和年年度测量1.绩效管管理体系中中，测量的的频率非常常重要2.测量频频率：持续续、周期、年年度四、测量与与奖赏和晋晋升之间的的联系1.开发人人才2.提高积积极性3.财务奖奖励第十五章：为何测量量采购人员员的绩效五、管理不不善的测量量方案所存存在的问题题1.评