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1、构建创新型型企业专题题 创新是企业业的生命力力在当前市场场环境下，没没有一个企企业可以躲躲在避风港港里，逃避避竞争压力力。眼下市市场对于企企业来说，既既有机遇也也是挑战。客客观地说，没没有一个企企业不愿意意进行创新新，但意识识到这个问问题并不等等于就解决决了这个问问题。下面介绍一一下在创新新体制下的的一个全新新企业模型型：素质模模型素质模型（CCompeetencce moodel）就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指
2、导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。国内有海尔、联想、华为、中兴通讯等将人力资源管理重点放在这项工作上。当然，也不是只有大型企业可以用这个模型。此外技术型、创新型的企业或企业中技术部门更适合这一管理模式，而劳动密集型企业则不宜引用这种管理模式。素质模型的的建立及应应用（案例例及分析）这是一家国国际著名的的制造型企企业。近年年来，随着着市场竞争争的加剧，这这家企业在在客户满意意度方面有有一定幅度度的下降。经经过多方的的研究和调调查，该公公司的管理理层认识到到，造成这这种现象的的主要原因因是该公司司一贯以研研发为导向向（Ressearcch-Foocuseed），不不注重关注注客户
3、（ccustoomer-Focuused），这这使得他们们在销售和和服务客户户过程中屡屡屡出现问问题。基于这种情情况，该公公司的管理理层决定改改组公司现现有的组织织结构和流流程设置，成成立客户户中心（CCustoomer Centter），针对每每个重要客客户成立专专门的客户户团队，以以保证及时时满足客户户需求，为为客户提供供优质高效效的服务。 但是，在改改组的过程程中，关键键的问题之之一是如何何在原有的的员工队伍伍中选出合合适的人员员担任客户户团队的领领导和成员员。这里，首首先要确定定应该依据据什么标准准来选拔员员工，担任任客户团队队领导的岗岗位。 如何建立CCompeetenccy模型？
4、由于配合合客户中中心进行行改革的任任务迫在眉眉睫，需要要在最短的的时间内完完成。因而而管理层选选择了 简化的建建模方法与折衷衷的建模方方法之间间的一个方方法（见如如何建立CCompeetenccy模型），即即在数据收收集阶段采采用以专家家小组为主主、BEII（行为事事件访谈）为为辅，同时时参照相关关行业Coompettencyy模型数据据库作为验验证。这样样既考虑了了数据收集集的质量，又又兼顾了时时间的紧迫迫性。 项目开始后后，我们首首先进行了了一系列的的高层访谈谈，了解公公司的战略略方向、组组织结构和和主要业务务流程等。同同时我们组组织了专家家小组讨论论新岗位的的职责、绩绩效目标、行行为表现
5、等等等。我们们归纳上述述行为期望望得出Coompettencyy初稿，然然后作了数数名优秀员员工的行为为事件访谈谈（BEII）作进一一步地补充充。将所收收集的数据据、信息及及意见等分分类、归纳纳、整理，参参考相关行行业的Coompettencyy数据库并并基于多年年的建模经经验，我们们就得出了了Comppetenncy模型型的初稿。建建立模型的的时候我们们既考虑该该公司的特特点和实际际情况，又又遵循Coompettencyy层级不重重叠、能区区分、易理理解的建模模原则。随随后，我们们就初稿与与管理层充充分地沟通通和讨论，最最大限度地地提高Coompettencyy模型的准准确性和可可行性。 经
6、过约一个个月的反复复沟通，相相关岗位的的Comppetenncy模型型终于确定定下来了。由由于新组织织与流程以以客户为中中心，所以以核心Coompettencyy就围绕着着客户而存在。如如下图所示示，Commpeteency模模型包括三三个Commpeteency群群，十个具具体Commpeteency。 Compeetenccy模型的的验证、测测评 核心心Comppetenncy模型型基本成形形之后，我我们请来了了几位较熟熟悉类似岗岗位的员工工来验证、测测评Commpeteency模模型。首先先讨论的是是Comppetenncy模型型的分级。我我们是否可可以将某个个熟悉的同同事的行为为归入相
7、应应的Commpeteency及及对应的级级别呢？级级别与级别别间是否存存在明显差差异？同一一级别中所所罗列的行行为是否处处于同一水水平？现有有的Commpeteency和和层级是否否足以区分分不同员工工的Commpeteency水水平？如领导力这一Coompettencyy模型中，第第二级中包包括了以下下行为描述述：确保所所有的团队队成员了解解必要的信信息，或知知道所发生生的事情向向团队成员员解释做出出某项决策策的原因 ；而第三级级则包括以以下行为：采取具体体行动促使使团队成员员达到最佳佳工作状态态（如聘用用或解雇、培培训、奖惩惩等），能够为团团队能获得得最佳表现现创造条件件（例如：设定明确
8、确的目标及及建立适当当的架构等等） 那么，第二二级和第三三级的主要要差异是什什么？对了了，一个是是单向沟通通和信息传传递，而另另一个较高高的层级则则是双向沟沟通和信息息传递的过过程。其次次要讨论CCompeetenccy的内容容是否有重重叠、遗漏漏，逻辑关关系和层次次是否分明明。例如表达出想想要及时了了解公司内内部及客户户组织现状状及其变化化的愿望是除常常规了解情情况外，还还对相关的的问题或情情况进行深深入调查的基础动动机，它们们代表信息息搜集这一一Comppetenncy的不不同Commpeteency行行为表现，前前者是有有愿望、无无行动而而后者则是是愿望+主动性行行为。我我们需要对对所有
9、的CCompeetenccy和层级级进行审阅阅，以保证证各层级的的描述前后后连贯并能能明确区分分，能够象象光谱一样容纳纳不同的行行为表现并并区分其层层级。 Compeetenccy测评中中心的设计计 有了CCompeetenccy模型以以后，如何何考察相关关人员以选选拔出合适适的任职者者呢？这就就有赖于CCompeetenccy测评中中心了。测测评中心是是根据Coompettencyy模型运用用各种考察察手段，测测评出相关关人员Coompettencyy水平的过过程，通常常由专业人人员设计并并实施。我我们首先根根据确定的的Comppetenncy种类类和公司的的特点，在在数据库中中找到适合合的
10、演示、会会议讨论、角角色扮演等等的题材，然然后对所有有设计方案案进行深加加工，直至至能充分体体现客户特特点和Coompettencyy的要求。我我们可以模模仿相关情情景，但又又不能完全全把角色扮扮演变为公公司实际的的情况，因因为这样可可能会对有有过类似工工作经验的的员工有利利，而不能能充分表现现出个人实实际行为特特征。例如如我们设计计了解决客客户投诉的的情景演练练，但其场场景是一家家银行，因因其简单的的操作流程程和规定较较好理解，在在角色扮演演中员工很很容易进入入角色。 在Comppetenncy测评评中心的设设计过程中中，每一项项活动考察察哪几项CCompeetenccy是非常常关键的。如如
11、果一项活活动包含了了所有Coompettencyy，会使测测评过程过过于复杂、费费时、影响响准确性。同同时，让参参加者有机机会在不同同的活动情情景中充分分展示自己己的行为也也能够避免免一锤定定音。因因此每个活活动测评CCompeetenccy的数量量一般为22-4个。如如处理客户户投诉的案案例，所测测评的主要要Comppetenncy为：关注客户户、人际理理解力、影影响他人等等。 测评中心的的实施 现在到到了实施测测评阶段了了。我们再再次强调CCompeetenccy测评中中心不是一一个实体的的概念，而而是一个过过程，或者者说是一系系列的步骤骤，是组织织转型中发发展员工、进进行职业生生涯设计中
12、中的一个环环节。测评评必须由经经过专门训训练、熟悉悉Comppetenncy测评评工作的专专业人员来来完成。测测评者必须须从参加者者的语言、动动作、表情情、态度等等各个方面面考察参加加者，并详详细记录每每项行为表表现，用实实际事例证证明被测者者的行为与与对应Coompettencyy层级间的的联系。如如他在听听取客户抱抱怨时一直直看着对方方的眼睛并并不时点头头示意，关关注她的感感受这个个行为属于于关注客户户第二级，他在说明明本产品的的情况时非非常注意对对方关键决决策人物的的表情，发发现她对其其中搜索功功能表示兴兴趣就抓住住不放就就属于关注注客户第三三级等等。有有经验的测测评员一次次可以同时时观
13、察数个个参与者，但但事前需要要合理分配配测评和被被测对象，以以便每个参参与者都能能被不同的的测评员有有效地观察察和测评。 测评员针对对每个活动动整理出测测评对象的的Comppetenncy分析析报告之后后，将由特特定的专业业人员根据据观察记录录和Commpeteency分分析报告，撰撰写总结报报告，以使使每个被测测者清晰地地了解自己己的Commpeteency测测评结果并并明确发展展方向。 Compeetenccy测评结结果及发展展计划的应应用与实施施 测评中心心的活动结结束后，每每个被测评评的员工就就有了自己己的Commpeteency分分析报告。根根据我们事事先确定的的岗位Coompett
14、encyy要求，对对照每个员员工的测评评结果，我我们就可以以进行相应应岗位任职职者的选拔拔工作了。 Compeetenccy测评的的结果不仅仅可用于选选拔任职者者，日后这这些任职者者的绩效考考核和职业业发展也将将和Commpeteency紧紧密联系。有有了Commpeteency模模型，任职职者可以了了解自己的的Comppetenncy状况况和目标要要求，提高高改进也就就有了具体体目标和方方向。同时时，对照不不同岗位的的核心Coompettencyy要求，员员工和企业业都可以根根据Commpeteency状状况设计职职业生涯和和发展方向向，规划职职业发展。当当然，这里里需要强调调的是，CCom
15、peetenccy的建立立是企业人人力资源管管理体系中中的一个组组成部分，它它不能独立立于其它管管理体系，如如组织结构构、流程、薪薪酬、绩效效管理、培培训和职业业生涯发展展等而孤立立存在。只只有与其它它体系紧密密配合，CCompeetenccy模型才才能发挥其其应有的作作用。Compeetenccy在我国国的发展前前景我觉得以上上这种模式式很有可取取之处，事事实上它在在欧美国家家的企业以以得到实际际认可，但但不是每个个企业都能能适应这种种模型的，在在我国这种种创新模型型很少，我我们在构建建创新型、技技术型企业业的同时，也也可以尝试试这种模式式，通过分分析考察判判断企业自自身是否适适合这种模模式，它将将给企业带带来不小的的收益。