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1、第四章 战略实施本章考情分分析本章属于重重点章。本本章涉及的的内容包括括：（1）企企业组织结结构的构成成要素；（22）纵向分分工结构与与横向分工工结构及其其基本协调调机制；（33）组织结结构与战略略的关系；（4）组组织的战略略类型；（55）企业文文化的类型型、文化与与绩效、战战略稳定性性与文化适适应性；（66）战略失失效与战略略控制以及及战略控制制的方法；（7）战战略管理中中的权力与与利益相关关者。本章考试的的题型一般般为客观题题和简答题题，但对本本章的一些些基础知识识的理解是是解决综合合题的必要要前提，近近3年平均均分值为77分左右。22015年年考生需要要重点关注注：企业组组织结构的的8种
2、基本本类型、组组织的战略略类型、战战略稳定性性与文化适适应性、平平衡计分卡卡和战略管管理中的权权利与利益益相关者，这这五个方面面内容可能能考主观题题。2015年年教材主要要变化2015年年教材本章章内容与22014年年教材相比比，主要变变化是增加加【案例44.1】【案例例4.9】99个案例。第一节 公司战略略与组织结结构一、组织结结构的构成成要素（）组织结构是是组织为实实现共同目目标而进行行的各种分分工和协调调的系统。它它可以平衡衡企业组织织内专业化化与整合两两个方面的的要求，运运用集权和和分权的手手段对企业业生产经营营活动进行行组织和控控制。不同同产业、不不同生产规规模的企业业结构是不不同的
3、。因因此，组织织结构的基基本构成要要素是分工工与整合。（一）分工工分工是指企企业为创造造价值而对对其人员和和资源的分分配方式。将将组织中的的任务切割割成较小的的部分以完完成组织工工作，此过过程即为专专业化分工工。组织工工作经过专专业化分工工以后，工工作的完成成是经过片片段的组合合，每位员员工不需要要完成整个个工作的全全部步骤，只只需要从事事专精的小小部分，不不必每样工工作都精通通，如此每每位员工均均从事其最最专业的部部分，有助助于提升工工作效率。一一般来讲，专专业化程度度越高，企企业的分工工程度就越越高。1.纵向分分工。管理理层次的构构成及管理理者所管理理的人数，即即为纵向分分工。纵向向分工是
4、企企业的经营营分工，在在这条线上上决定绩效效的分配、权权力的分配配，所以常常常又称之之为职权线线。2.横向分分工。横向向分工是企企业资源的的分工，也也就是说公公司所有的的资源都在在这条线上上进行专业业分配，保保障业务部部门能够获获得支持，所所以横向分分工是职能能线。横向向分工最重重要的是专专业化分工工以及专业业化水平，同同时为了能能够确保资资源的有效效使用，横横向分工一一定要尽可可能简单，尽尽可能精简简，能够减减少就不增增加，能够够合并就合合并。【相关链接接】专业化化程度或称称作专业化化分工专业化程度度是描述组组织中把工工作任务划划分成若干干步骤来完完成的细化化程度。220世纪初初，亨利福福特
5、通过建建立汽车生生产线而富富甲天下，享享誉全球。他他的做法是是给公司每每一位员工工分配特定定的、重复复性的工作作。例如，有有的员工只只负责装配配汽车的右右前轮，有有的则只负负责安装右右前门。通通过把工作作分化成较较小的、标标准化的任任务，使工工人能够反反复地进行行同一项操操作。福特特利用技能能相对有限限的员工，每每10秒钟钟就能生产产出一辆汽汽车。福特特的经验表表明，让员员工从事专专门化的工工作，他们们的生产效效率会提高高。专门化化的实质是是不由一个个人完成一一项工作的的全部，而而是把一项项工作分解解成若干步步骤，每一一步骤由一一个人独立立去做。（二）整合合整合是指企企业为实现现预期的目目标而
6、用来来协调人员员与职能的的手段。将将工作专业业分工，被被切割许多多小部分以以后，再将将之整合，整整合即实行行部门化管管理。【相关链接接】部门化化程度一旦通过工工作专门化化完成任务务细分之后后，就需要要按照类别别对它们进进行分组以以便使共同同的工作可可以进行协协调。对工工作活动进进行分类主主要是根据据活动的职职能。制造造业的经理理通过把研研发、会计计、制造、人人事、采购购等方面的的专业人员员划分成共共同的部门门来组织其其工厂。当当然，根据据职能进行行部门的划划分适用于于所有的组组织。一个个医院的主主要职能部部门可能有有研究部、护护理部、财财会部等；而一个职职业足球队队则可能设设球员人事事部、售票
7、票部、旅行行及后勤部部等。这种种职能分组组法的主要要优点在于于，把同类类专家集中中在一起，能能够提高工工作效率，实实现规模经经济。总之，分工工是将企业业转化成不不同职能及及事业部的的手段，而而整合是要要将不同的的部门结合合起来。【例题1多选题】下下列关于组组织结构的的表述中正正确的有（ ）。A.不同生生产规模的的企业组织织结构不同同B.组织结结构的基本本构成要素素是分工与与整合C.企业组组织内部不不同职能或或事业部的的数目越多多，分工程程度就越高高D.企业达达到一定规规模时，会会进一步增增加管理层层次【答案】AABC【解析】当当企业达到到一定规模模时，企业业便会使组组织的管理理层次保持持在一定
8、的的数目上，尽尽可能地使使组织结构构扁平化。选选项D错误误。二、纵横向向分工结构构（）（一）纵向向分工结构构1.纵向分分工结构的的基本类型型纵向分工是是指企业高高层管理人人员为了有有效地贯彻彻执行企业业的战略，选选择适当的的管理层次次和正确的的控制幅度度，并说明明连接企业业各层管理理人员、工工作以及各各项职能的的关系。在纵向分工工中，基本本有两种形形式：一是是高长型组组织结构；二是扁平平型组织结结构。（1）高长长型组织结结构高长型组织织结构是指指具有一定定规模的企企业的内部部有很多管管理层次。在在每个层次次上，管理理人员的控控制幅度较较窄。这种种结构有利利于企业内内部的控制制，但对市市场变化的
9、的反应较慢慢。（2）扁平平型组织结结构扁平型组织织结构是指指具有一定定规模的企企业的内部部管理层次次较少。在在每个层次次上，管理理人员的控控制幅度较较宽。这种种结构可以以及时地反反映反应市市场的变化化，并作出出相应的反反应，但容容易造成管管理的失控控。企业的管理理层次过多多，企业的的战略难以以实施，而而且管理费费用会大幅幅度地增加加。【相关链接接】管理层层次和管理理幅度管理层次也也称为控制制层次，它它是描述组组织纵向结结构特征的的一个概念念。管理幅幅度也称为为管理跨度度、控制幅幅度，它是是指一名领领导者直接接领导的下下级部门和和人员的数数量。管理理幅度在很很大程度上上决定着组组织要设置置多少层
10、次次，配备多多少管理人人员。在其其他条件相相同时，管管理幅度越越宽、管理理层次越少少，组织效效率越高。在在成本方面面，管理幅幅度宽的组组织效率更更高。但是是，在某些些方面宽幅幅度可能会会降低组织织的有效性性，也就是是说，如果果管理幅度度过宽，由由于主管人人员没有足足够的时间间为下属提提供必要的的领导和支支持，员工工的绩效会会受到不良良影响。管理幅度窄窄管理者就就可以对员员工实行严严密的控制制。但管理理幅度过窄窄主要有三三个缺点：（11）管理层层次会因此此而增多，管管理成本会会大大增加加；（2）使组组织的垂直直沟通更加加复杂。管管理层次增增多也会减减慢决策速速度，并使使高层管理理人员趋于于孤立；
11、（3）容易易造成对下下属监督过过严，妨碍碍下属的自自主性。【例题2多选题】下下列属于高高长型组织织结构特点点的有（ ）。A.较多的的管理层次次 B.控制幅度度较宽C.有利于于企业内部部的控制 DD.对市场场变化的反反应较慢【答案】AACD【解析】高高长型组织织结构是指指具有一定定规模的企企业的内部部有很多管管理层次。在在每个层次次上，管理理人员的控控制幅度较较窄。这种种结构有利利于企业内内部的控制制，但对市市场变化的的反应较慢慢。【例题3多选题】下下列关于纵纵向分工结结构的表述述中正确的的有（ ）。A.纵向分分工涉及选选择适当的的管理层次次和正确的的管理范围围B.一个33000人人的企业有有6
12、个管理理层次为高高长型结构构C.高长型型结构管理理层次多，控控制幅度窄窄D.扁平型型结构市场场反应快，但但容易失控控【答案】AACD【解析】纵纵向分工是是指企业高高层管理人人员为了有有效地贯彻彻执行企业业的战略，选选择适当的的管理层次次和正确的的控制幅度度（管理幅度度、管理范范围、控制制跨度），并说明明连接企业业各层管理理人员、工工作以及各各项职能的的关系。选选项A正确确。在纵向向分工中，基基本有两种种形式：一一是高长型型组织结构构；二是扁扁平型组织织结构。从从实际管理理来看，拥拥有30000名员工工的企业平平均的管理理层次一般般为7个层层次。如果果某公司有有8个管理理层次，则则为高长型型结构
13、，选选项B错误误。高长型型组织结构构管理层次次多。在每每个层次上上，管理人人员的控制制幅度较窄窄。选项CC正确。扁扁平型组织织结构管理理层次较少少。在每个个层次上，管管理人员的的控制幅度度较宽。这这种结构可可以及时地地反映市场场的变化，并并作出相应应的反应，但但容易造成成管理的失失控。选项项D正确。2.纵向分分工结构组组织内部的的管理问题题（1）集权权与分权在企业组织织中，集权权与分权各各有不同的的适用条件件，应根据据企业的具具体情况而而定，处理理集权与分分权的关系系，既要防防止“失控”，又不能能“管死”，应遵循循战略上的的集权和战战术上的分分权、以及及因势而变变的原则。集权。集集权是指企企业
14、的高层层管理人员员拥有最重重要的决策策权力。在在战略管理理中，集权权可以使企企业高层管管理人员比比较容易地地控制与协协调企业的的生产经营营活动，以以达到企业业预期的目目标。特别别是在企业业遇到危机机时，集权权制更为重重要，它能能够及时迅迅速地对外外部环境的的变化作出出决策，并并保证企业业内部作出出一致的反反应。集权权型企业一一般拥有多多级管理层层，并将决决策权分配配给顶部管管理层；其其管理幅度度比较窄，从从而呈现出出层级式结结构。产品品线数量有有限且关系系较为密切切的企业更更适合采用用集权型结结构。集权型决策策的优点：是易于协协调各职能能间的决策策；二是对对上下沟通通的形式进进行了规范范；三是
15、能能与企业的的目标达成成一致；四四是危急情情况下能够够做出快速速决策；五五是有助于于实现规模模经济；六六是这种结结构比较适适用于由外外部机构（比比如专业的的非营利性性企业）实实施密切监监控的企业业，因为所所有的决策策都能得以以协调。集权型决策策的缺点：一是高级管管理层可能能不会重视视个别部门门的不同要要求；二是是易于由于于决策时需需要通过集集权职能的的所有层级级向上汇报报，因此决决策时间过过长；三是是对级别较较低的管理理者而言，其其职业发展展有限。分权。分分权是指将将权力分配配给事业部部、职能部部门以及较较低层次的的管理人员员。在管理理中，通过过分权制，企企业降低内内部的管理理成本，并并减少沟
16、通通协调的问问题。同时时，企业的的较低层管管理人员拥拥有一定的的权力和责责任后，会会激发他们们的责任心心，有利于于企业的管管理。分权型结构构一般包含含更少的管管理层次，并并将决策权权分配到较较低的层级级，从而具具有较宽的的管理幅度度并呈现出出扁平型结结构。事业业部制结构构就是一种种以产品或或市场分组组为基础的的分权型结结构。每个个事业部都都具有其自自身的职能能资源。控控股企业结结构就是分分权型结构构的扩展，其其中每个业业务单元都都是一家独独立经营的的企业。【提示】公公司采用集集权型还是是分权型组组织，并不不是简单依依据其采取取的组织结结构的类型型（如是事事业部结构构还是职能能制结构），其其实，
17、企业业不仅应选选择适当的的组织结构构，而且还还应对各个个级别的权权力做出适适当的分配配。此外，决决策度与责责任的大小小也与企业业的文化密密切相关。比比如，分权权型企业要要想成功，其其员工必须须在实际中中承担责任任，仅仅要要求他们承承担责任是是远远不够够的，管理理这种文化化的变化是是一个企业业成功的关关键要素。【例题4多选题】我我国东南沿沿海主营房房地产开发发的甲家族族企业实行行集权化管管理。下列列关于该企企业集权型型决策的特特点表述正正确的有（ ）。A.不容易易进行职能能间的协调调B.常规决决策的时间间过长C.危急情情况下能够够做出快速速决策D.对级别别较低的管管理者而言言，其职业业发展有限限
18、【答案】BBCD【解析】集集权型决策策的优点：一是易于于协调各职职能间的决决策；二是是易于对上上下沟通的的形式进行行了规范（比比如利用管管理账户）；三是能与与企业的目目标达成一一致；四是是危急情况况下能够做做出快速决决策；五是是有助于实实现规模经经济；六是是这种结构构比较适用用于由外部部机构（比比如专业的的非营利性性企业）实实施密切监监控的企业业，因为所所有的决策策都能得以以协调。集集权型决策策的缺点：一是高级级管理层可可能不会重重视个别部部门的不同同要求；二二是由于决决策时需要要通过集权权职能的所所有层级向向上汇报，因因此决策时时间过长；三是对级级别较低的的管理者而而言，其职职业发展有有限。
19、（2）中层层管理人员员人数企业在选择择管理层次次和指挥链链时，要根根据自己的的实际情况况。选择高高长型组织织结构时，要要注意这种种结构需要要较多的中中层管理人人员，会增增加行政管管理费用。企企业为了降降低成本，使使其结构效效率化，应应尽量减少少管理层次次。（3）信息息传递企业内部信信息传递是是企业组织织管理中的的一个重要要环节。企企业内部管管理层次越越多，信息息在传递的的过程就会会发生不同同程度的扭扭曲，不可可能完整地地到达信息息传递的目目的地。这这样，也会会增加管理理的费用。因因此，企业业在选择高高长型组织织结构时，应应比较慎重重。（4）协调调与激励企业的管理理层次过多多时，会妨妨碍内部员员
20、工与职能能部门间的的沟通，增增加管理费费用。指挥挥链越长，沟沟通越困难难，会使管管理没有弹弹性。特别别是在新技技术的企业业里，如果果采用高长长型组织结结构，企业业通常会遇遇到各种障障碍，不能能有效的完完成企业的的目标。在在这种情况况下，企业业应当采用用扁平型组组织结构。在激励方面面，高长型型组织中的的管理人员员在行使权权力时，往往往会受到到各种限制制。结果，企企业的管理理人员容易易产生推诿诿现象，不不愿意承担担责任。高高层管理人人员就需要要花费大量量的时间从从事协调工工作。而在在扁平型组组织中，一一般管理人人员拥有较较大的职权权，并可对对自己的职职责负责，效效益也可以以清楚地看看出，并有有较好
21、的报报酬。因此此，扁平型型组织结构构比高长型型组织结构构更能调动动管理人员员的积极性性。【例题5多选题】甲甲公司是一一家房地产产中介公司司，公司成成立8年来来，顺利渡渡过了创业业期，开始始步入成长长期。但自自20133年以来，公公司运营面面临重重问问题：公司司的效益急急剧下降，市市场竞争力力下降，员员工离职率率增加等。公公司王总知知道这是公公司组织结结构存在问问题，需要要花时间对对公司的组组织结构进进行诊断、优优化。于是是他找来人人力资源部部经理李华华，请他沉沉下心去，在在近期完成成对公司组组织架构的的诊断、优优化与再设设计工作，并并出具具体体的方案直直接向他汇汇报。李华华在考虑公公司纵向分分
22、工组织结结构内部的的管理问题题需要考虑虑的因素有有（ ）。A.集权与与分权B.中层管管理人员人人数C.信息传传递D.协调与与激励【答案】AABCD【解析】纵纵向分工结结构组织内内部的管理理问题包括括：（1）集集权与分权权；（2）中中层管理人人员人数；（3）信信息传递；（4）协协调与激励励。随堂练习【提示】点点击上面的的“随堂练习习”即进入相相关试卷（二）横向向分工结构构1.横向分分工结构的的基本类型型从横向分工工结构考察察，企业组组织结构有有8种基本本类型：创创业型组织织结构、职职能制组织织结构、事事业部制组组织结构、MM型企业组组织结构（多多部门结构构）、战略略业务单位位组织结构构（SBUU
23、）、矩阵阵制组织结结构和H型型结构（控控股企业/控股集团团组织结构构）和国际际化经营企企业的组织织结构。（注：由于于本部分内内容教材上上个别地方方过于抽象象，文句表表达晦涩，为为了帮助学学员更好理理解和把握握，做了如如下归纳总总结，请结结合教材来来掌握）（1）创业业型组织结结构含义：创创业型组织织结构是多多数小型企企业的标准准组织结构构模式。创创业型组织织结构是一一种最早的的、最简单单的组织结结构。这种种组织结构构没有职能能机构，从从最高管理理层到最低低层实现直直线垂直领领导。企业业的所有者者或管理者者对若干下下属实施直直接控制，并并由其下属属执行一系系列工作任任务。这一一结构类型型的弹性较较
24、小并缺乏乏专业分工工，其成功功主要依赖赖于该中心心人员的个个人能力。优点：结结构比较简简单，责任任分明，命命令统一。缺点：它它要求行政政负责人通通晓多种知知识和技能能，亲自处处理各种业业务。这在在业务比较较复杂、企企业规模比比较大的情情况下，把把所有管理理职能都集集中到最高高主管一人人身上，显显然是难以以胜任的。适用范围围：只适用用于规模较较小，生产产技术比较较简单的小小型企业，对对生产技术术和经营管管理比较复复杂的企业业并不适宜宜。（2）职能能制组织结结构含义：职职能制组织织结构是一一种按职能能划分部门门的纵向职职能结构，即即U型结构构。企业内内部按职能能（如生产产、销售、开开发等）划划分成
25、若干干部门，各各部门独立立性很小，均均由企业高高层领导直直接进行管管理，即企企业实行集集中控制和和统一指挥挥。如在厂长下下面设立职职能机构和和人员，协协助厂长从从事职能管管理工作。这这种结构要要求行政主主管把相应应的管理职职责和权力力交给相关关的职能机机构，各职职能机构就就有权在自自己业务范范围内向下下级行政单单位发号施施令。因此此，下级行行政负责人人除了接受受上级行政政主管指挥挥外，还必必须接受上上级各职能能机构的领领导。优点：一是能够通通过集中单单一部门内内所有某一一类型的活活动来实现现规模经济济。比如，所所有的销售售和营销工工作都通过过销售和营营销部门来来执行。二是有利于于培养职能能专家
26、。三是由于任任务为常规规和重复性性任务，因因而工作效效率得到提提高。四是董事会会便于监控控各个部门门。缺点：一是由于对对战略重要要性的流程程进行了过过度细分，在在协调不同同职能时可可能出现问问题。二是难以确确定各项产产品产生的的盈亏。三是导致职职能间发生生冲突、各各自为政，而而不是出于于企业整体体利益进行行相互合作作。四是等级层层次以及集集权化的决决策制定机机制会放慢慢反应速度度。适用范围围职能制组织织结构主要要适用于中中小型的、产产品品种比比较单一、生生产技术发发展变化较较慢、外部部环境比较较稳定的企企业。职能制组织织结构主要要适用于简简单/静态态环境。在在这种环境境中，很少少有意外事事件发
27、生，管管理部门的的主要作用用在于，确确保已建立立起来的一一套常规工工作和规章章制度能执执行下去。【相关链接接】规范化化规范化是指指组织中的的工作实行行标准化的的程度。如如果一种工工作的规范范化程度较较高，就意意味着做这这项工作的的人对工作作内容、工工作时间、工工作手段没没有多大自自主权。人人们总是期期望员工以以同样的方方式投入工工作，能够够保证稳定定一致的产产出结果。在高度规范范化的组织织中，有明明确的工作作说明书，有有繁杂的组组织规章制制度，对于于工作过程程有详尽的的规定。而而规范化程程度较低的的工作，相相对来说，工工作执行者者和日程安安排就不是是那么僵硬硬，员工对对自己工作作的处理权权限就
28、比较较宽。由于于个人权限限与组织对对员工行为为的规定成成反比，因因此工作标标准化程度度越高，员员工决定自自己工作方方式的权力力就越小。工工作标准化化不仅减少少了员工选选择工作行行为的可能能性，而且且使员工无无需考虑其其他行为选选择。组织之间或或组织内部部不同工作作之间规范范化程度差差别很大。一一种极端情情况是，众众所周知，某某些工作规规范化程度度很低，如如出版公司司的推销商商的工作自自由权限就就比较大，他他们的推销销用语不要要求标准划划一。在行行为约束上上，不过就就是每周交交一次推销销报告，并并对新书出出版提出建建议。另一一种极端情情况是那些些处于同一一出版公司司的职员与与编辑位置置的人，他他
29、们必须遵遵守管理人人员制定的的一系列详详尽的规章章制度。【例题6多选题】某某日用制品品公司最初初只是一家家普通的中中型企业，产产品仅限于于国内市场场销售，经经过几次变变革，目前前它已成为为亚洲最大大的花园用用工具制造造商。企业业规模也由由原来的几几十人发展展到现在的的上千人，但但该公司强强调“统一指挥挥，专业化化分工”，强调明明确岗位责责任、权力力等级和职职能分工，强强调交流和和沟通正式式化。下列列属于该公公司组织结结构的优点点包括（ ）。A.部门之之间的横向向协调更加加容易B.相同职职能集中执执行，实现现规模经济济C.有利于于培养职能能专家 D.工作效效率较高【答案】BBCD【解析】职职能制
30、组织织结构的优优点包括:（1）能能够通过集集中单一部部门内所有有某一类型型的活动来来实现规模模经济；（22）有利于于培养职能能专家；（33）由于任任务为常规规和重复性性任务，因因而工作效效率得到提提高；（44）便于董董事会监控控各个部门门。（3）事业业部制组织织结构含义：事事业部制组组织结构最最早是由美美国通用汽汽车总裁斯斯隆于19924年提提出的，也也叫“联邦分权权化”，实行“集中决策策，分散经经营”，是一种种高度集权权下的分权权管理体制制。事业部部制组织结结构的战略略决策和经经营决策相相分离。根根据业务按按产品、服服务、客户户、地区等等设立半自自主性的经经营事业部部，公司的的战略决策策和经
31、营决决策由不同同的部门和和人员负责责，使高层层领导从繁繁重的日常常经营业务务中解脱出出来，集中中精力致力力于企业的的长期经营营决策，并并监督、协协调各事业业部的活动动和评价各各部门的绩绩效。事业部制是是分级管理理、分级核核算、自负负盈亏的一一种形式，即即一个公司司按地区或或按产品类类别分成若若干个事业业部，从产产品的设计计、原料采采购、成本本核算、产产品制造、一一直到产品品销售，均均由事业部部及所属工工厂负责，实实行单独核核算，独立立经营，公公司总部只只保留人事事决策、预预算控制和和监督大权权，并通过过利润等指指标对事业业部进行控控制。类型：事事业部制组组织结构可可按照产品品、服务、市市场或地
32、区区为依据进进行细分。1）区域事事业部制结结构：按照照特定的地地理位置来来对企业的的活动和人人员进行分分类。优点：在企企业与其客客户的联系系上，区域域事业部制制能实现更更好更快的的地区决策策；与一切切皆由总部部来运作相相比，建立立地区工厂厂或办事处处会削减成成本费用；有利于海海外经营企企业应对各各种环境变变化。缺点：管理理成本的重重复；难以以处理跨区区域的大客客户的事务务。2）产品/品牌事业业部制结构构：以企业业产品的种种类为基础础设立若干干产品部，而而不是以职职能或区域域为基础进进行划分。优点：生产产与销售不不同产品的的不同职能能活动和工工作可以通通过事业部部/经理来来予以协调调和配合；各个
33、事业业部可以集集中精力在在其自身的的区域；易易于出售或或关闭经营营不善的事事业部。缺点：各个个事业部会会为了争夺夺有限资源源而产生摩摩擦；各个个事业部之之间会存在在管理成本本的重叠和和浪费；若若产品事业业部数量较较大，则难难以协调，且且事业部的的高级管理理层会缺乏乏整体观念念。3）客户细细分或市场场细分事业业部制结构构：通常与与销售部门门和销售工工作相关，由由管理者负负责联系主主要客户。（4）M型型企业组织织结构（多多部门结构构）含义：将将该企业划划分成若干干事业部，每每一个事业业部负责一一个或多个个产品线。优点：便便于企业的的持续成长长；首席执执行官所在在总部员工工的工作量量会有所减减轻；职
34、权权被分派到到总部下面面的每个事事业部；能能够对事业业部的绩效效进行财务务评估和比比较。缺点：为为事业部分分配企业的的管理成本本比较困难难并略带主主观性；经经常会在事事业部之间间滋生功能能失调性的的竞争和摩摩擦；当一一个事业部部生产另一一个事业部部所需要的的部件或产产品时，确确定转移价价格也会产产生冲突。适用范围围：在M型型企业组织织结构中，重重要决策可可以在较低低的组织层层次作出，因因此，与职职能制组织织结构相比比，它有利利于以一种种分权的方方式来开展展管理工作作。M型企企业组织结结构一般适适于在具有有较复杂的的产品类别别或较广泛泛的地区分分布的企业业中采用。【例题7多选题】甲甲公司是上上海
35、一家集集团企业，其其核心业务务为批发外外国高级品品牌的休闲闲服及内衣衣。其他业业务包括代代理世界各各地不同品品牌的化妆妆品、手表表和鞋。最最近，甲公公司购入了了在国内拥拥有五家玩玩具连锁分分店的乙公公司，并与与丙公司签签订战略联联盟协议参参与餐饮业业务。为配配合甲公司司的总体战战略实施，甲甲公司可以以选择的组组织结构类类型有（ ）。（22009年年）A.产品/品牌事业业部制组织织结构B.职能制制组织结构构C.M型企企业组织结结构D.创业型型组织结构构【答案】AAC【解析】该该公司涉及及多个业务务，会有多多个生产线线，以企业业产品的种种类为基础础设置产品品部，采用用产品/品品牌事业部部制组织结结
36、构；随着着企业经营营规模和范范围的不断断扩张，企企业需要将将职权和责责任分派给给专门单元元的管理者者，实行MM型企业组组织结构，所所以，选项项A、C正正确。创业业型组织结结构是多数数小型企业业的标准组组织结构模模式。职能能制组织结结构适合单单一业务的的组织结构构。随堂练习【提示】点点击上面的的“随堂练习习”即进入相相关试卷（5）战略略业务单位位组织结构构（SBUU）含义：战战略业务单单位组织结结构是在MM型企业组组织结构基基础上建立立的。目的的是对多个个事业部进进行相对集集中管理，即即分成几个个“大组”，便于协协调和控制制。但它的的出现并未未改变M型型企业组织织结构的基基本形态。优点：降降低了
37、企业业总部的控控制跨度；控制幅度度的降低减减轻了总部部的信息过过度情况；使得具有有类似使命命、产品、市市场或技术术的事业部部之间能够够更好地协协调；易于于监控每个个战略业务务单位的绩绩效。缺点：总总部与事业业部和产品品层的关系系变的疏远远；战略业业务单位经经理为了取取得更多的的企业资源源会引发竞竞争和摩擦擦，而这些些竞争会变变成功能性性失调并会会对企业的的总体绩效效产生不利利影响。适用范围围：战略业业务单位组组织结构适适用于规模模较大的多多元化经营营的企业。（6）矩阵阵制组织结结构含义：矩矩阵制组织织结构是指指既包含职职能专业化化又包含产产品或项目目专业化的的二元组织织结构。矩矩阵制组织织结构
38、是为为了改进职职能制组织织结构横向向联系差，缺缺乏弹性的的缺点而形形成的一种种组织结构构形式。矩矩阵制组织织结构由纵纵、横两套套管理系统统叠加在一一起组成一一个矩阵，其其中纵向系系统是按照照职能划分分的指挥系系统，横向向系统一般般是按产品品、工程项项目或服务务组成的管管理系统。优点：一一是由于项项目经理与与项目的关关系更紧密密，因而他他们能更直直接地参与与到与其产产品相关的的战略中来来，从而激激发其成功功的动力；二是能更加加有效地优优先考虑关关键项目，加加强对产品品和市场的的关注，从从而避免职职能型结构构对产品和和市场的关关注不足；三是与产品品主管和区区域主管之之间的联系系更加直接接，从而能能
39、够做出更更有质量的的决策；四四是实现了了各个部门门之间的协协作以及各各项技能和和专门技术术的相互交交融；五是是双重权力力使得企业业具有多重重定位，这这样职能专专家就不会会只关注自自身业务范范围。缺点：一一是可能导导致权力划划分不清晰晰（比如谁谁来负责预预算），并并在职能工工作和项目目工作之间间产生冲突突；二是双双重权力容容易使管理理者之间产产生冲突。如如果采用混混合型结构构，非常重重要的一点点就是确保保上级的权权力不相互互重叠，并并清晰地划划分权力范范围。下属属必须知道道其工作的的各个方面面应对哪个个上级负责责；三是管理层层可能难以以接受混合合型结构，并并且管理者者可能会觉觉得另一名名管理者将
40、将争夺其权权力，从而而产生危机机感；四是是协调所有有的产品和和地区会增增加时间成成本和财务务成本，从从而导致制制定决策的的时间过长长。适用范围围：矩阵制制组织结构构主要适用用于复杂/动态环境境。在复杂杂/动态环环境中工作作的管理人人员，在进进行决策时时往往面临临很多不确确定因素，常常常需要迅迅速处理一一些新的、变变化着的问问题。这些些问题需要要多种类型型的专业判判断和技术术知识。而而矩阵制组组织结构显显然是帮助助管理人员员应付这类类环境的有有效手段之之一。矩阵阵制组织结结构适合应应用于因技技术发展迅迅速和产品品品种较多多而具有创新新性强、管管理复杂的的特点的企企业。例如如，军事工工业、航天天工
41、业采用用这种组织织结构形式式，具有突突出的优越越性。一般般工业企业业中的科研研、新产品品试制和规规划工作，也也可运用这这种形式。【例题8单选题】对对于经常进进行新产品品开发的组组织来说，同同时按产品品和职能划划分部门以以及实施双双重授权制制是比较适适宜的。在在下列组织织结构中，最最适合于该该类型组织织的结构是是（ ）。A.创业型型组织结构构 B.职能制制组织结构构C.战略业业务单位组组织结构D.矩阵制制组织结构构【答案】DD【解析】同同时按产品品和职能划划分部门以以及实施双双重授权制制属于矩阵阵制组织结结构。（7）H型型结构（控控股企业/控股集团团组织结构构）控股企业/控股集团团组织结构构是一
42、种多多个法人实实体集合的的母子体制制，母子之之间主要靠靠产权纽带带来连接。控控股企业/控股集团团结构较多多地出现在在由多元化化合并而形形成的企业业之中，这这种结构使使合并后的的各子公司司保持了较较大的独立立性。子公公司可分布布在完全不不同的行业业，而母公公司则通过过各种委员员会和职能能部门来协协调和控制制子公司的的目标和行行为。这种种结构的公公司往往独独立性过强强，缺乏必必要的战略略联系和协协调，因此此，公司整整体资源战战略运用存存在一定难难度。【例题9多选题】甲甲集团是以以肉类加工工为主的大大型食品集集团，在全全国18个个省市建设设了加工基基地，集团团旗下子公公司有：肉肉制品加工工、生物工工
43、程、化工工包装、物物流、养殖殖、药业、软软件等。22013年年5月甲集集团以711亿美元收收购世界最最大生猪养养殖企业美美国乙食品品公司的全全部股份。使使甲集团成成为世界最最大的肉类类加工企业业。为配合合甲集团的的总体战略略实施，甲甲集团可以以选择的组组织结构类类型有（ ）。A.事业部部制组织结结构B.职能制制组织结构构C.M型企企业组织结结构D.控股集集团组织结结构【答案】AACD【解析】该该集团涉及及多个业务务领域，实实行多元化化战略，可可以采用事事业部制组组织结构、MM型企业组组织结构、战战略业务单单位组织结结构和控股股集团组织织结构。随堂练习【提示】点点击上面的的“随堂练习习”即进入相
44、相关试卷（8）国际际化经营企企业的组织织结构企业国际化化经营的战战略基本上上有4种类类型，即国国际战略、多多国本土化化战略、全全球化战略略与跨国战战略，而这这些战略所所依托的组组织结构如如下图所示示。与“国际际战略”相配套的的“国际部结结构”。“国际战略略”是企业国国际化经营营早期的战战略类型。此此时，企业业的全球化化协作程度度低，产品品对东道国国市场需求求的适应能能力也比较较弱，在这这种情况下下，企业多多把产品开开发的职能能留在母国国，而在东东道国建立立制造和营营销职能。其其组织结构构往往采用用国际部制制。国际部也应应该是一种种事业部制制，其事业业部的划分分可以是按按区域划分分，也可以以是按
45、产品品划分，甚甚至还可能能是按区域域和产品的的混合划分分。与“多国国本土化战战略”相配套的的“全球区域域分部结构构”。多国本土化化战略是根根据不同国国家的不同同的市场，提提供更能满满足当地市市场需要的的产品和服服务。采用用这种类型型的企业往往往采用“全球区域域分部结构构”。“全球区域域分部结构构”使地区和和国家经理理有高度的的自主权，可可以改变本本国的产品品战略，使使它能适应应于所在国国家或地区区的特殊环环境。通常常，当地情情况对消费费者需求影影响越大，国国家经理所所获的自主主权也应越越大。这样样做的主要要成效是公公司获得了了本地迅速速适应的能能力。因此此，区域分分部结构对对追求多国国本土化战
46、战略的公司司最适用。从优势的角角度看，全全球区域分分部结构的的好处在于于使公司能能够获得更更高的当地地反应能力力和灵活性性。全球区区域分部结结构最大的的弱点在于于，母公司司对其自治治的子公司司施行支配配性的战略略时产生阻阻力和困难难，从而会会失去专业业化分工带带来的好处处，最终将将以效率的的损失为代代价。在不不同的地区区进行研究究与开发、采采购、营销销和分配活活动会加大大生产和管管理成本，而而成本的增增加给公司司带来的负负担有时是是难以承受受的。与“全球球化战略”相配套的的“全球产品品分部结构构”。全球化战略略是向全世世界的市场场推销标准准化的产品品和服务，并并在较有利利的国家集集中地进行行生
47、产经营营活动，由由此形成经经验曲线和和规模经济济效益，以以获得高额额利润。采采用这种类类型的企业业往往采用用“全球产品品分部结构构”。这里的的产品分部部可以是事事业部，也也可以是战战略业务单单位。当公司在全全球范围内内进行资源源寻求时，产产品经理可可以根据各各国成本和和技术的差差异来设置置活动。在在全球产品品分部结构构下,一些些活动会被被分散进行行，如零件件加工和装装配，而其其他活动则则集中进行行，如研制制开发活动动。为了降降低成本，欧欧美公司通通常是把一一些劳动密密集型的活活动转移到到那些工资资水平低、拥拥有熟练技技术工人的的国家和免免税地区。在全球产品品分部结构构下，下属属公司的运运营并没
48、有有太大的自自主权，他他们只是全全球组织中中的一个组组成部分，谈谈不上发挥挥独立的战战略作用。在在这种情况况下，母公公司和下属属公司之间间的协调就就变得十分分关键。由由于专业化化是全球化化公司战略略的核心，下下属公司在在很大程度度上被看做做是供货的的来源或销销售部门。一一旦产品进进行了最终终装配，就就由母公司司管理整个个国际市场场的营销。从优势的角角度看，全全球产品分分部结构的的好处是获获得了更高高的全球效效率。全球球产品分部部结构最大大的弱点是是，随着时时间的推移移，下属公公司越来越越对母公司司依赖，母母公司与下下属公司的的互动缺乏乏创造力，从从而导致子子公司对当当地市场的的反应能力力受到限制制。与“跨国国战略”相配套的的