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1、IT项目管管理办法法信息管理部部2004.4目录前言4一、术语定定义5二、IT项项目生存存期72.1应用用开发项项目生存存期72.2应用用部署项项目生存存期82.3生存存期模型型裁减102.3.11内部项项目102.3.22外包项项目112.3.33合作项项目122.33.4采采购项目目122.3.55混合型型项目13三、IT项项目过程程143.1启动动143.2项目目分解与与计划143.3项目目实施153.4项目目结束163.5项目目过程总总结16四、IT项项目计划划174.1项目目规模估估算过程程184.22项目规规划过程程194.3项目目责任分分配过程程194.4项目目采购计计划20五、
2、IT项项目监控控225.1项目目定期评评审过程程235.2项目目事件评评审过程程245.3偏离离纠正过过程245.4计划划修订过过程255.5项目目采购监监控26六、IT项项目审核核286.11审核计计划过程程296.2审核核执行过过程29七、IT项项目需求求开发与与管理317.1需求求开发的的步骤317.2需求求管理的的步骤34八、IT项项目工作作产品及及验收368.1交付付件368.2质量量记录378.3工作作产品模模板378.3.11任务书书模板388.3.22计划书书模板388.3.33评审报报告模板板398.3.44需求归归纳表模模板398.44项目验验收408.4.11可交付付物验
3、收收408.4.22技术验验收408.4.33功能验验收418.4.44验收计计划41九、项目经经理的职职责和素素质429.1项目目经理的的职责429.2项目目经理的的素质459.3项目目经理的的技能47前言中外运对IIT的投投资是通通过各种种类型的的IT项项目来实实现的，通通过实施施IT项项目体现现对ITT投资的的效果，因因此有必必要对IIT项目目制定相相关的流流程和规规范。IIT项目目分为两两个阶段段：立项项阶段和和项目执执行阶段段。本文文只涉及及项目执执行阶段段的管理理办法，项项目立项项阶段的的流程按按照IIT项目目立项流流程执执行。本管理办法法的适用用范围为为股份公公司总部部。中外运股
4、份份有限公公司信息息化组织织（以下简简称ITTO）是中外外运股份份有限公公司专门门致力于于信息化化建设的的组织，负负责企业业信息系系统应用用的支持持、业务务信息化化的帮助助以及基基于信息息技术的的业务开开拓。这这些责任任将使得得ITOO逐渐成成为企业业核心竞竞争力的的一个组组成部分分，与此此同时，也也要求IITO持持续地改改善其IIT项目目管理和和运行能能力。为为了将这这些项目目管理过过程得到到有效的的落实，特特制订以以下ITT项目管管理办法法。ITTO组织织内所有有人员需需严格执执行，保保证ITTO内的的项目管管理和系系统运行行逐渐提提高到业业界较高高水准，满满足企业业业务高高速发展展的需要
5、要。一、术语定定义1. 项目：在规规定的时时间和预预算内完完成的某某种具有有特定质质量性能能要求的的一次性性、多任任务的工工作。2. 项目的特征征：l 目标确定性性l 时限性l 一次性l 独特性3. 项目生存期期：一个个项目从从立项到项项目执行行结束的的过程。4. 项目生存期期模型：是对项项目生存存期的抽抽象，其其中包括括项目阶阶段的划划分、各各个阶段段的进入入条件、输输入和输输出等生生存期公公共属性性。5. 关键过程域域：是项项目管理理和项目目执行所要要关注的的重要过过程域，包包括项目目管理、项项目实施施、项目目支持等等多方面面的过程程。这些些过程域域是根据据业务需需要和资资源情况况逐步开开
6、发定义义的。6. 验证：是对对系统的的评价过过程，以以确定一一个项目目执行阶段段的产品是是否满足足在此阶阶段开始始时所给给定的条条件。7. 确认：是在在项目执行行过程中或或项目结结束时评评价系统统，以确确定它是是否满足足特定的的需求。8. 审核：是用用于验证证或确认认的手段段。审核核是一种种正式的的评审活活动，即即需要计计划并按按计划执执行。9. 客户需求（Cusstommers nneedds）：是客户户的需要与期待，这这些要求求和期待待直接相相关于用用户的业业务过程程和业务务任务需需求。10. 系统需求（Reqquirremeentss foor SSysttem）：通过对对客户需需求的分
7、分析，确确定系统统应实现现的规格格。这些些规格描描述了系系统的行行为、特特性和属属性。系系统需求求也称为为系统规规格。11. 功能性需求求（Funnctiionaal RRequuireemennts）：支持业业务功能能的系统统需求，如如数据检检索、交交易执行行、报告告打印等等。12. 非功能性需需求（NNon-funnctiionaal RRequuireemennts）：系统执执行的行行为特征征，如可可靠性、安安全性、性性能指标标等。13. IT（Innforrmattionn Teechnnoloogy）：信息技技术。14. ITO（IInfoormaatioon TTechhnollo
8、gyy Orrgannizaatioon）：信息技技术组织织。15. SOW（SStattemeent Of Worrk）：任务书书。16. PP（Prrojeect Plaanniing）：项目计计划。17. PR（Peeer Revvieww）：同同行评审审或对等等评审。二、IT项项目生存存期2.1应用用开发项项目生存存期应用开发项项目生存存期是中中外运IITO管管辖的所所有ITT开发项项目的生生存期模模型，该该模型可可通过剪剪裁应用用到不同同类型的的开发中中。应用用开发项项目生存存期模型型定义图图示如下下：项目立项（略略）项目执行：用户需求获取SOW系统概念确定系统定义设计实现验证定义过
9、程实施过程l 项目立项结结束，进进入项目目执行阶段段。l SOW是项项目执行行阶段启启动的文文件。l 用户需求获获取阶段段是析取取用户对对IT系系统的需需要（Neeeds），其中中包括系系统目的的、范围围、目标标、业务务需求、限限制条件件等方面面。l 系统概念确确定阶段段的目的的是提出出如何满满足用户户需要的的总体策策略，即即确定满满足需求求的系统统基本实实现模式式，如体体系、架架构、获获取（Acqquissitiion）方式等等内容。l 系统定义阶阶段是对对用户的的需求进进一步进进行开发发以得到到系统实实现的规规格定义义（Speecifficaatioon）。l 设计阶段包包括了系系统层面面
10、的设计计（高层设设计）和实现现层面的的设计（详细设设计）。l 实现阶段包包括了具具体开发发、集成成、工程程测试。l 验证阶段是是基于用用户的角角度对系系统的功功能进行行接收/验证测测试。l 项目结束。2.2应用用部署项项目生存存期应用部署项项目生存存期的执行阶段段是将经经过验证证的应用用系统部部署到相相关业务务部门中中并投入入使用的过过程。由由于中外外运规模模较大，且且地域分分布很广广，一个个大型IIT应用用的部署署会涉及及到多个个部门、多多个场所所和不同同的内部部和外包包资源，因因此应用用部署往往往会作作为一个个独立的的项目进进行。应应用部署署项目生生存期模模型就是是用于此此目的而而建立的的
11、，该模模型图示示如下：项目立项（略略）项目执行：应用部署规划SOW试点发布实施计划制定特殊需求处理切换准备切换l 项目立项结结束，进进入项目目执行阶段段。l SOW是项项目执行行阶段启启动的文文件。l 应用部署阶阶段是一一个准备备阶段，主主要目的的是进行行实施策策略、实实施方法法、相关关人员、时时间以及及试点等等方面的的总体规规划和所所需资源源的准备备。l 试点发布阶阶段是实实施策略略和实施施方法的的测试阶阶段，主主要目的的是确认认实施策策略和实实施方法法的可行行性并获获取用于于全面部部署的经经验。在在应用部部署规划划时，如如果确认认试点发发布无必必要（例如，曾曾有过类类似产品品的发布布），则
12、可可忽略此此阶段。l 实施计划制制定阶段段是应用用部署的的详细计计划阶段段，目的的是确定定具体的的应用部部署活动动步骤。如如果应用用部署涉涉及到多多个部门门，该阶阶段也包包括每个个部门的的行动计计划。l 特殊需求处处理阶段段包括识识别和解解决一些些部署点点的特殊殊的要求求，目的的是保证证部署活活动不会会因为这这些特殊殊要求而而受到阻阻碍。l 切换准备阶阶段是资资源落实实和最后后测试的的阶段，目目的是确确认切换换所有的的条件已已就绪。l 切换阶段将将应用投投入实际际运行的的阶段，其其中也包包括切换换结束的的总结（无论成成功或失败）。l 项目结束。2.3生存存期模型型裁减生存期模型型并不意意味着中
13、中外运公公司的所所有ITT项目执执行周期期一成不不变地覆覆盖整个个生存期期。不同同类型的的项目在在生存期期模型上上的启动动点和终终止点不不完全一一样，需需要根据据项目的的特征选选择项目目生存期期并根据据具体情情况对项项目生存存期进行行剪裁。2.3.11内部项项目内部项目的的特征是是项目的的管理和和资源的的控制均均在ITTO内部部，因此此可由IITO的的一个项项目经理理负责整整个项目目生存期期的过程程和工作作产品。实实际上，这这就是基基本项目目生存期期的应用用，具体体如下：项目立项（略略）项目执行：SOW用户需求获获取系统概念确确定系统定义设计实现验证应用交付项目执行阶阶段由一一个SOOW启动，
14、项项目经理理根据该该SOWW制订项项目初步步计划，计计划可在在各个阶阶段里程程碑结束束后进行行调整。2.3.22外包项项目外包项目的的特征是是项目的的管理和和资源的的控制均均在ITTO外部部，ITTO代表表中外运运公司向向外包公公司发出出需求并并定义完完成条件件。ITTO项目目经理的的责任是是负责提提供合理理的公司司业务对对IT系系统的要要求并负负责确认认项目输输出的有有效性，具具体如下下：验证项目立项（略略）项目执行：SOW用户需求获获取系统概念确确定ITO- 标书- 合同企业采购部部门系统定义设计实现应用交付外包部门 项目执行阶阶段由一一个SOOW启动，待待完成了了初步需需求分析析并形成成
15、了系统统概念后后，将用用户初步步需求和和系统概概念设计计反应到到标书中中来选择择外包商商，反应应到合同同中来启启动外包包项目。此此外，项项目生存存期中验验证阶段段回到IITO来来执行。一一般的应用交交付涉及及到用户户的参与与，但该该阶段的的管理仍仍以外包包商负责责，或双双方协调调后共同同负责。如果外包的的范围与与上述不不同，可可对上述述剪裁模模式进行行调整，关关键是合合同和验验证两个个控制点点。例如如仅将设设计部分分外包时时，标书书和合同同涉及的的也将仅仅仅是设设计阶段段，验收收也是对对设计的的验收。需需要注意意的是验验证部分分参与的的内部人人员和企企业内部部用户与与实现部部分参与与的人员员不
16、同。2.3.33合作项项目合作项目是是ITOO与合作作方资源源统一管管理的工工作模式式。若是是以ITTO为主主，可参参照2.3.11节描述述的剪裁裁模型；如果是是以外方方为主，则则可参照照2.33.2节节描述的的剪裁模模型。2.3.44采购项项目外包项目和和合作项项目本质质上也是是采购项项目，是是IT服服务的采采购。因因此ITT服务采采购项目目的生存存期参照照上面22.3.2节和2.33.3节节。本节描述述的是IIT设备备（包括软软件）的采购购项目，具具体如下下：项目立项（略略）项目执行：验证应用交付SOW用户需求获获取系统概念确确定ITO供货程序- 采购标书- 采购合同企业采购部部门 供应商
17、商同样，内部部以SOOW启动动来确定定设备采采购的需需求以及及采购原原则与策策略（系统概概念确定定）。这些些内容确确定后形形成采购购标书，进进而形成成采购合合同。供供应商按按其自己己的供货货程序工工作。如如果必要要，可在在他们的的供货程程序中插插入质量量检验的审核点。2.3.55混合型型项目当一个ITT项目较较复杂时时可能包包括了自自行开发发、合作作部分、外外包部分分以及采采购部分分。在这这种情况况下可将将项目分分解成若若干子项项目，每每个项目目参照上上面适用用的生存存期分别别进行管管理。三、IT项项目过程程下述模型是是个简化化的ITT项目执执行过程程模型，该该模型包包括了最最基本的的控制环环
18、节、分分解原则则和实施施过程等等要素。项目执行过过程模型型图示如如下：项目立项（略略）项目执行：项目分解与计划启动结束项目执行3.1启动动IT项目在在执行阶阶段必须须有一个个正式的的启动文文件SOOW。正正式的含含义包括括：l 来自于可下下达任务务的授权权机构l 具有明确的的主管人人（发起人人）l 指定了项目目经理l 清晰的任务务陈述（SOWW）SOW定义义了项目目执行阶阶段的开开始。3.2项目目分解与与计划当项目经理理接到任任务书后后，假设设对任务务书没有有任何疑疑义，那那么项目目经理需需要执行行的第一一个过程程是进行行项目计计划，这这样才能能保证项项目有序序的执行行。由于于直接面面向任务务
19、书中SSOW进进行计划划会很难难，特别别是其中描描述的任任务规模模很大时时更是如如此。一一个有效效的方法法是将项项目执行行分为若若干阶段段，然后后按阶段段进行规规划。例例如将项项目执行行分为如如下的三三个阶段段：项目执行：SOW实现设计需求定义当然，如果果上述阶阶段划分分太粗，还还可以进进一步细细化，例例如将“设计”分为“系统设设计”和“单元设设计”，将实实现分为为“编码”、“测试”和“集成”。如果有有必要，还还可以增增加一些些阶段，如如在“需求定定义”和“设计”之间增增加一个个“技术选选择”的阶段段来专门门分析采采用什么么技术对对系统开开发最有有效。3.3项目目实施项目实施是是项目计计划的执
20、执行。为为了能够够知道项项目进展展是否符合合项目计计划，需要对对实施过过程进行行监控。监监控的方方法是每每隔一个个固定的的时间对对项目状状态进行行一次检检查，然然后与计计划进行行比较。如如发生了了偏离，则则进行纠纠正。仅仅按固定定的时间间间隔检检查项目目状态有有时也不不能及时时处理项项目的问问题，例例如在间间隔之间间发生了了重大影影响项目目计划的的事件，如如一项关关键技术术无法应应用。因因此要增增加基于于事件的的检查。偏离纠正包包括两个个方面，一一个方面面是对项项目工程程活动和和工作产产品发生生的偏离离进行纠纠正，另另一方面面是对计计划进行行修订。这这些工作作必须加加以控制制，按严格格的规范范
21、执行，否否则不仅仅仅偏离离未能解解决，还还会引起起新的问问题。在项目实施施过程中中，虽然然是按项项目计划划进行的的，但项项目计划划仅仅是是定义了了在什么么时间由由谁完成成什么任任务，没没有规定定如何完完成这些些任务。如如何完成成有两种种方式，一一种是凭凭执行者者的经验验决策，另另一种是是定义好好完成任任务的过过程和模模板，然然后按照照过程和和模板进进行工作作。当然然，这两两种方式式会结合合起来。3.4项目目结束项目计划的的所有任任务完成成了，项项目就可可以结束束。项目目计划确确定的生生存期中中定义了了项目的的结束阶阶段和结结束应该该进行的的工作。项项目结束束不仅仅仅将项目目交付件件交给客客户就
22、算算完成了了，还有有一些其其它总结结性的工工作，如如项目数数据汇集集等。项项目数据据可为其其它项目目执行提提供依据据和参照照。3.5项目目过程总总结一个基本的的项目管管理体系系应管理理项目的的启动、项项目划分分和计划划、项目目的执行行管理以以及项目目的结束束。一个个更完善善的项目目管理体体系还应应包括如如何完成成工程任任务以及及其它任任务的过过程。此此外，还还应包括括需求开开发和需需求管理理。四、IT项项目计划划项目计划的的目的是是为项目目的执行行和管理理提供一一个合理理计划。项项目计划划过程域域中的过过程包括括估计项项目规模模、定义义项目生生存期、确确定项目目目标、制制订人员员、时间间和投入
23、入计划。项项目计划划过程域域与ITT项目生生存期的的一个示示例关系系如下：用户需求获获取系统概念确确定系统定义设计实现验证应用交付计划修订点计划修订点计划修订点计划修订点计划修订点计划点计划点 箭头所指示示的是项项目计划划在生存存期的一一个应用用场景。前前两个阶阶段是由由ITOO和业务务部门共共同进行行初步需需求分析析和系统统概念确确定，IITO在在项目初初始制订订了计划划，并在在第一个个阶段完完成后对对计划进进行调整整，然后后实施第第二个阶阶段。第第二个阶阶段完成成后，交交给一个个ITOO内的项项目开发发组织，开开发组织织在他们们承接项项目的第第一个阶阶段（生生存期模模型第三三个阶段段）制订
24、订项目计计划，并并在每个个阶段完完成后，调调整或修修改计划划。计划划的调整整或修订订并不是是必需的的，只有有当发现现计划与与实际不不符时才才进行。项目计划过过程的目的是是为执行行软件工工程活动动和管理理软件项项目建立立一个合合理的项项目计划划。项目目计划过过程涉及及的主要要方面包包括软件件项目规规模评估估、计划划责任的的协商与与确立以以及软件件项目计计划的制制定。项目计划的的目标为为：l 项目规模估估算并文文档化，以以保证在在项目规规划和跟跟踪中可可用。l 规划项目活活动和责责任并文文档化。l 项目相关组组和人员员同意所所分配的的责任。根据这些目目标，在在ITOO项目计计划过程程域中定定义了三
25、三个过程程：l 项目规模估估算过程程l 项目规划过过程l 项目责任分分配过程程4.1项目目规模估估算过程程过程名项目规模估估算过程标识PP-011目标软件规模估估算并文文档化，以以保证在在项目规规划和跟跟踪中可可用。进入条件SOW（任任务书）下达，并并详细描描述了任任务范围围。参与角色1. 项目经理(由SOOW确定定)2. 项目人员(由SOOW或项项目经理理确定，包包括项目目经理)3. 相关评审人人员(由由项目经经理确定定)4. 项目主管(高层项项目主管管经理，由由SOWW确定)输入SOW过程步骤输出序号描述项目经理根根据SOOW确定定项目工工作分解解 (WWBS: Woork Breeakd
26、downn Sttruccturre) 的策略略和估算算准则，其其中包括括估算单单位、估估算方法法、估算算争议处处理等。- WBS策略略- 估算准则项目经理向向项目人人员分配配项目分分解任务务。(如如果项目目规模不不大，可可由项目目经理本本人独立立进行项项目分解解和任务务规模估估算工作作。)项目人员根根据WBBS策略略和估算算准则对对项目进进行分解解估算，分分别建立立各自管管辖任务务的WBBS和相相应的任任务规模模估算。项项目经理理负责进进行汇总总。- 项目任务分分解(WWBS)项目经理组组织有关关人员对对WBSS进行评评审并根根据评审审结果对对WBSS以及估估算进行行修订。评评审的目目地是保
27、保证分解解没有遗遗漏、重重叠等问问题；规规模估算算有依据据。- 修订的项目目WBSS和任务务规模估估算项目主管对对WBSS和估算算结果进进行审核核。审核核的目的的是保证证项目范范围理解解正确、分分解策略略正确、估估算结果果合理。- 审核通过的的项目WWBS和和任务规规模估算算项目经理负负责整理理上述步步骤的输输出，形形成项目目规模估估算文件件。- 项目规模估估算文件件完成标志1. 项目WBSS和任务务规模估估算通过过项目主主管审核核。2. 形成项目规规模估算算文件(过程提提交产品品)。4.2项目目规划过过程过程名项目规划过过程过程标识PP-022目标规划项目活活动和责责任并文文档化。进入条件项
28、目规模估估算完成成。参与角色1. 项目经理(由SOOW确定定)2. 相关评审人人员(由由项目经经理确定定)3. 项目主管(高层项项目主管管经理，由由SOWW确定)输入1. SOW2. 项目规模估估算文件件过程步骤输出序号描述项目经理根根据SOOW确定定项目具具体目标标和项目目交付件件。- 项目目标描描述- 项目交付件件清单确定项目策策略，其其中包括括项目组组织结构构。- 项目组织图图等项目经理根根据SOOW确定定项目生生存期模模型。- 选择的生存存期模型型项目经理根根据SOOW、项项目生存存期模型型和规模模估算文文件确定定投入的的资源，包包括人力力资源。- 项目资源投投入表项目经理根根据SOO
29、W、项项目生存存期模型型和规模模估算文文件确定定项目时时间安排排。- 项目时间计计划表项目经理根根据SOOW、项项目生存存期模型型和规模模估算文文件确定定投入的的资金。- 项目资金计计划表项目经理对对项目可可能的风风险进行行分析并并对高风风险给出出控制策策略。风风险分析析是基于于项目目目标和项项目计划划的，即即影响项项目目标标和计划划可能发发生的事事件。- 项目风险控控制表项目经理基基于上面面的输出出，产生生项目计计划草案案。- 项目计划草草案项目主管召召集有关关人员对对项目计计划进行行评审。项项目经理理根据评评审意见见对项目目计划进进行修订订，形成成正式项项目计划划文档，并并由项目目主管根根
30、据项目目确认。- 项目计划评评审报告告- 项目正式计计划文档档完成标志1. 项目计划经经过评审审。2. 正式项目计计划文档档产生。4.3项目目责任分分配过程程过程名项目责任分分配过程程过程标识PP-033目标项目相关组组和人员员同意所所分配的的责任。进入条件项目正式计计划形成成。参与角色1. 项目经理(由SOOW确定定)2. 项目组成员员(由项项目计划划确定)3. 项目主管(高层项项目主管管经理，由由SOWW确定)输入项目计划过程步骤输出序号描述项目经理根根据项目目成员和和时间计计划生成成每个人人的任务务时间计计划并发发放给各各个项目目成员。- 个人项目任任务时间间计划各个相关人人员确认认所分
31、配配的责任任，其中中包括：l 分配的任务务和时间间是合理理的。l 可满足完成成任务所所需要的的业务要要求。l 可满足完成成任务所所需要的的时间要要求。若不能确认认上述一一项或若若干项条条件，则则将情况况反馈给给项目经经理。- 个人项目任任务时间间计划确确认结果果项目经理根根据反馈馈情况对对计划进进行调整整，并对对变化的的人员责责任重复复上一步步骤。若若有影响响较大的的调整，如如关键人人员的调调整需得得到项目目主管的的批准。若若无调整整，则跳跳过此步步骤。- 调整的项目目计划项目经理发发布项目目计划，发发布对象象包括：l 项目主管l 项目组成员员其他项目相相关组织织或人员员(如文文档管理理部门)
32、完成标志1. 计划经过所所有项目目相关责责任人员员的确认认。2. 对无法承担担项目责责任进行行调整并并反映到到计划中中。3. 调整的计划划向所有有有关人人员发布布。4.4项目目采购计计划采购规划是是确定哪哪些项目目需求可可以通过过从项目目组织之之外采购购产品、服服务或成成果，从从而最好好地满足足某些项项目需求求，是项目目团队在在项目实实施过程程中可以以自行满满足的过过程。它它涉及是是否需要要采购、如如何采购购、采购购什么、采采购多少少，以及及何时采采购等。当项目从实实施组织织之外取取得项目目履行所所需的产产品、服服务和成成果时，每每项产品品或者服服务都必必须经历历从采购购规划到到合同收收尾的各
33、各个过程程。采购购规划过过程包括括对每项项外购决决策涉及及的风险险，及就就风险缓缓解或风风险转移移进行审审核。中国外运信信息化建建设中的的IT采采购工作作分成项项目采购购和日常常采购，日日常采购购包括但但不限于于个人电电脑及配配件的采采购。日常采采购在每每年年底底制订采采购计划划，并通通过项目目采购方方式选定定合格经经销商和和购买产产品种类类，有效效期1年年。日常采采购均从从选定的的合格经经销商中中选择。日常采购由由具体采采购人在在合格经经销商中中采取两两人（含含）以上上询价的的方式进进行，部部门负责责人负责责监控是是否按流流程进行行，并抽抽查报价价。主管管（副）总总经理可可以确认认部门负负责
34、人的的签字，也也可以再再次抽查查。项目采购需需成立采采购项目目组，项项目组应应根据情情况，在在符合法法律相关关规定的的前提下下，以公公开招标标、邀请请招标或或者内部部议标的的方式选选择设备备供应商商。五、IT项项目监控控项目执行监监控的目目的是关关注项目目进展情情况并对对发生的的偏差及及时进行行纠正。项项目执行行监控的的依据是是项目计计划，凡凡是计划划了的内内容，都都需要进行监监控，例例如投入入和时间间安排。项项目计划划过程域域与ITT项目生生存期的的关系如如下图所所示：用户需求获获取系统概念确确定系统定义设计实现验证应用交付监控点监控点监控点监控点监控点监控点监控点监控点监控点监控点监控点监
35、控点项目计划箭头所示是是项目执执行监控控的一个个应用场场景。一一般项目目监控采采用定期期评审，例例如按周周的定期期评审。在在每次定定期评审审中，检检查项目目是否偏偏离了计计划。若若发生了了偏离，则则立即采采取纠正正措施。此此外，项项目执行行监控也也可能是是事件驱驱动的，一一旦在定定期评审审之间发发生了重重要的项项目管理理事件，如如发生了了某种风风险，则则进行基基于事件件的评审审，并根根据评审审结果采采取相应应措施。每每次评审审的内容容和结果果要向所所有相关关人员通通报，相相关人员员包括项项目人员员、用户户和企业业相关主主管。通通报通常常采用定定期项目目简报的的形式。项目监控过过程的目目标为：l
36、 按照计划跟跟踪项目目的实际际结果和和执行性性能。l 当实际结果果和执行行性能偏偏离计划划时，要要采取纠纠正措施施并对其其进行管管理。l 保证相关人人员和组组织同意意所改变变的责任任。根据上述目目标，项目监控控过程域域包括四四个过程程：l 项目定期评评审过程程l 基于事件的的评审过过程l 偏离纠正过过程l 计划修订过过程项目评审过过程分为为定期评评审和基基于事件件评审。定定期评审审是正常常的周期期性评审审，基于于事件的的评审是是当发生生了严重重影响项项目进展展事件时时进行的评评审。基基于事件件的评审审由项目目经理根根据具体体情况决决定。偏偏离纠正正过程用用于控制制管理项项目进程程中发现现的问题
37、题和问题题的处理理。计划划修改过过程用于于控制和和实施计计划的变变更，保保证变更更后的计计划仍然然具有合合理性。5.1项目目定期评评审过程程过程名项目定期评评审过程程过程标识OM-011目标按照计划跟跟踪项目目的实际际结果和和执行性性能。进入条件到达项目评评审时间间参与角色1. 项目经理(由SOOW确定定)2. 项目组成员员(由项项目计划划确定)输入项目计划过程步骤输出序号描述项目经理根根据项目目计划本本阶段要要求完成成的内容容，收集集各个项项目成员员的任务务完成状状态。- 项目进展状状态项目经理将将各个项项目成员员任务完完成的状状态与计计划进行行比较。若若项目经经理认为为出现与与计划的的重要
38、偏偏离，则则与相关关项目人人员分析析偏离原原因，提提出纠正正措施，纠纠正措施施包括对对偏离的的纠正或或对计划划的修改改。对不不是重要要的偏离离，则不不提出纠纠正措施施，而是是列入到到下次评评审关注注对象。偏偏离程度度的判断断由项目目经理负负责。- 偏离纠正措措施项目经理审审查以前前定期评评审确定定关注的的偏离问问题(如如存在的的话)，并并确定是是否采取取偏离纠纠正措施施。- 偏离纠正措措施(若若存在需需纠正的的偏离)项目经理审审查目前前阶段正正在执行行的偏离离纠正措措施，若若发现问问题则给给出问题题解决建建议。- 偏离纠正措措施执行行建议项目经理将将上述评评审结果果形成项项目定期期评审报报告，
39、并并发布给给相关人人员，发发放范围围依据项项目计划划。- 项目定期评评审报告告完成标志1. 项目计划本本阶段内内所有要要求的完完成内容容与实际际完成状状态进行行了比较较。2. 对需要纠正正的偏离离，向相相关项目目人员发发出了纠纠正措施施或纠正正措施执执行建议议。3. 项目定期评评审报告告完成并并向相关关人员发发布。5.2项目目事件评评审过程程过程名项目事件评评审过程程过程标识OM-022目标按照计划跟跟踪项目目的实际际结果和和执行性性能。进入条件项目经理得得到项目目成员的的事件报报告并决决定进行行评审。参与角色1. 项目经理(由SOOW确定定)2. 项目组相关关成员(事件报报告者和和其他相相关
40、人员员)输入1. 事件报告2. 项目计划过程步骤输出序号描述项目经理与与相关人人员分析析事件对对计划的的影响，其其中包括括：l 计划进度的的影响l 计划成本的的影响l 计划资源的的影响l 质量的影响响等- 事件影响分分析项目经理与与相关人人员确定定事件处处理措施施，处理理措施包包括事件件的解决决、计划划的调整整等方面面。- 事件处理措措施项目经理落落实事件件处理的的资源保保证，如如人力的的保证。项目经理将将上述评评审结果果形成项项目事件件评审报报告，并并发布给给相关人人员，发发放范围围包括评评审会人人员、主主管人员员以及其其他相关关人员。- 项目事件评评审报告告完成标志1. 确定了项目目事件处
41、处理措施施并落实实了相关关事件处处理的资资源。2. 项目事件评评审报告告完成并并向相关关人员发发布。5.3偏离离纠正过过程过程名计划偏离纠纠正过程程过程标识OM-033目标当实际结果果和执行行性能偏偏离计划划时，要要采取纠纠正措施施并对其其进行管管理。进入条件1. 项目定期评评审会发发出偏离离纠正措措施，或2. 项目事件评评审会发发出事件件处理措措施参与角色1. 偏离纠正人人员，或或2. 事件处理人人员、3. 项目经理输入1. 偏离纠正措措施，或或2. 事件处理措措施过程步骤输出序号描述偏离纠正人人员/事事件处理理人员根根据偏离离纠正措措施/事事件处理理措施制制订纠正正/处理理步骤。- 偏离纠
42、正/事件处处理步骤骤偏离纠正人人员/事事件处理理人员执执行制订订的偏离离纠正/事件处处理步骤骤，直至至结束。- 偏离纠正/事件处处理结果果项目经理审审核偏离离纠正/事件处处理结果果，若存存在问题题，则确确定相应应措施，再再重复11-2两两个步骤骤。偏离纠正人人员/事事件处理理人员将将偏离纠纠正/事事件处理理结果形形成报告告。- 偏离纠正/事件处处理结果果报告项目经理审审核偏离离纠正/事件处处理结果果报告，并并发布给给有关人人员。完成标志1. 项目经理审审核通过过偏离纠纠正/事事件处理理结果。2. 偏离纠正/事件处处理结果果报告完完成并向向相关人人员发布布。5.4计划划修订过过程过程名计划修订过
43、过程过程标识OM-044目标1. 当实际结果果和执行行性能偏偏离计划划时，要要采取纠纠正措施施并对其其进行管管理。2. 保证相关人人员和组组织同意意所改变变的责任任。进入条件1. 项目定期评评审会发发出偏离离纠正措措施，该该措施包包括计划划的修订订，或2. 项目事件评评审会发发出事件件处理措措施，该该措施包包括计划划的修订订。参与角色1. 项目经理2. 项目主管输入1. 偏离纠正措措施，或或2. 事件处理措措施过程步骤输出序号描述项目经理根根据偏离离纠正措措施/事事件处理理措施确确定计划划修订的的范围和和内容。- 计划修订范范围和内内容项目经理根根据确定定的修订订范围和和内容修修订计划划。-
44、修订的计划划若修订的计计划涉及及到人员员责任的的变化，则则项目经经理与相相关人员员确认变变化的责责任是否否可接受受。若不不可接受受，则需需进一步步调整。- 修订的计划划项目主管审审核修订订的计划划，若存存在问题题确定重重新修订订的范围围和内容容，再次次执行步步骤2-3。- 重新修订的的范围和和内容，或或- 审核通过的的计划项目经理发发布经项项目主管管的审核核计划，发发布范围围同原计计划发布布的范围围。完成标志1. 项目主管审审核通过过修订的的计划。2. 审核通过的的修订计计划向相相关人员员发布。5.5项目目采购监监控在进行项目目采购的的决策过过程中，应应考虑项项目预算算等制约因因素。实施组组织的长长远战略略也是在在采购监监控中应应考虑的的内容。如果决定外购，