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1、战略管理的内部分析 像产品或服服务一样,计划如果果被管理者者作为进行行战略决策策的工具,那么它本本身也必须须被管理和和塑造。罗伯特特伦兹(RRoberrtLennz)今天与五年年前的区别别在于,那那时信息系系统只有有有限的功能能,它也不不决定公司司的成败。但但今天却完完全不是这这样。威廉格鲁伯(Willliam Grubber)夫将者,国国之辅也。辅辅周则国必必强,辅隙隙则国必弱弱。孙子企业如果固固守过去曾曾行之有效效的战略,那么它必必将败于竞竞争对手。威廉科恩日本人最为为重视的是是在企业中中通过连续续的对话,保持信息息与思想的的自下而上上和自上而而下的流动动。企业战战略将在这这种对话中中得以
2、发展展。罗森堡堡(Rossenbeerg)和和谢维(SSchewwe)对于所有任任务,企业业都应有信信心以一种种高超的方方式去完成成。小托马马斯沃森(TThomaasWattson,Jr.)世界一流的的信息技术术被证明是是一种明显显的战略优优势,它帮帮助北美洲洲的公司保保持和扩大大它们在全全球市场中中的地位。YNNakammura到20100年,管理理者将不得得不面对更更大的文化化多样性。管管理者必须须明白,对对于处理理对抗或或甚至如如何才是尽尽职尽责这样的基基本问题都都会有不同同的看法。杰弗里里索南费尔尔德(JeefftrreySoonnennfeldd)没有任何东东西可以代代替产品质质量,
3、也没没有任何东东西比在国国际市场上上丧失成本本竞争力而而构成更大大的威胁。然然而,这两两者是互为为补充,而而不是相互互排斥的。比尔萨波里托托本章集中讨讨论如何确确认和评价价企业在各各职能业务务领域的优优势和弱点点。这些领领域包括管管理、营销销、财务会会计、生产产作业、研研究与开发发、计算机机信息系统统。本章将将考察这些些职能领域域之间的关关系及各重重要职能领领域概念的的战略涵义义,同时还还对进行内内部分析的的过程给予予描述。1内部分分析的性质质所有企业都都在某些职职能领域方方面具有优优势与弱点点。没有一一家企业在在所有的领领域都有同同样的优势势或弱点。例例如,梅塔塔格公司以以出色的生生产和产品
4、品设计而著著称,而宝宝洁公司则则以高超的的营销而闻闻名。内部部优势与弱弱点加上外外部机会与与威胁及明明确的任务务陈述,共共同构成建建立企业目目标与战略略的基础。需需知,建立立目标和战战略的出发发点便是要要利用内部部优势和克克服内部弱弱点!图55.1突出出了内部分分析在战略略管理过程程中的位置置。1.1关键键内部因素素一部经营战战略的教材材不可能深深入地讨论论诸如营销销、财务会会计、管理理、计算机机信息系统统、生产作作业等所有有内容。上上述各个领领域还有其其各自的小小领域,如如营销课程程还可以细细分为用户户服务、产产品质量保保证、广告告、包装及及定价等。不同类型的的组织,如如医院、大大学和政府府
5、机构,自自然有不同同的职能领领域。例如如,医院的的职能领域域分为心内内科、血液液科、护理理、后勤、收收费等等。在在大型组织织内,每个个部门都有有自己的优优势和弱点点。例如,美国电话话电报公司司强于电信信,而弱于于计算机。公司不容易易被竞争者者所超过或或效仿的优优势称为企企业的特有有能力(ddistiinctiive ccompeetenccies)。建立竞竞争优势包包括利用特特有能力,例如,33M公司通通过生产多多种创新产产品而充分分发挥其在在研究和开开发方面的的特有能力力。战略设设计的目的的之一即是是弥补企业业的弱点,将弱点转转变为优势势,甚至转转变为特有有能力。通过外部分分析与内部部分析的
6、对对比,一些些研究者强强调了后者者在战略管管理过程中中的重要性性。罗伯特特格兰特(Robeert GGrantt)便认为为内部分析析更为重要要,他说:在一个用户户偏好极易易变化的世世界中,用用户的特征征是在不断断变化的,为满足用用户需求所所需要的技技术也在不不断的发展展之中。以以外部因素素为中心并并不能为制制定长期战战略奠定牢牢固的基础础。当外部部环境处于于多变状态态时,公司司本身的资资源和能力力可能会成成为决定企企业特征的的更为稳定定的基础。因因此,用有有能力做什什么来定义义企业,比比用要满足足什么需求求来定义企企业,可为为战略的制制定提供更更为持久的的基础。4.1.22 内部分分析过程进行
7、内部分分析(innternnal aauditt,又译内内部审计)的过程与与进行外部部分析的过过程非常类类似。确定定公司的优优势和弱点点需要有来来自整个企企业的管理理者和雇员员代表的参参与。内部部分析需要要收集和吸吸收有关企企业的管理理、营销、财财务会计、生生产作业、研研究与开发发及计算机机信息系统统运行方面面的信息。如如同在外部部分析中所所讲述的一一样,应首首先着重研研究关键性性因素,以以共同确定定公司最重重要的优势势与弱点。与外部分析析相比,实实施内部分分析的过程程为参与者者提供了更更多的机会会以理解他他们的工作作和部门在在整个企业业组织中的的地位和作作用。这可可以给企业业带来很大大的益处
8、,因为在了了解了自己己的工作会会如何影响响企业的其其他领域或或活动之后后,管理者者和员工会会更好地工工作。例如如,当营销销和生产管管理者共同同讨论有关关内部优势势与弱点时时,他们能能更好地理理解各功能能领域的问问题、困难难、关切与与需求。在在不实行战战略管理的的企业中,营销、财财务和生产产管理者之之间往往不不能发生积积极的相互互作用。进进行内部分分析的过程程可作为促促进组织内内沟通的一一个极好的的途径或论论坛,而沟沟通恐怕是是管理中的的一个最重重要的词汇汇。进行内内部分析需需要收集、消消化和评价价有关企业业运作的信信息。包括括优势与弱弱点的两方方面的关键键性因素可可以用第四四章所叙述述的方式进
9、进行识别和和予以强调调。威廉金(Wiilliaam Kiing)曾曾认为:应应当有一个个由来自企企业不同部部门的官理理者组成的的、并有适适当工作人人员支持的的专门小组组来确认将将影响企业业未来的110200个最为重重要的优势势与弱点:正如有经验验的管理者者所知道的的,由代表表不同部门门利益和观观点的管理理者共同确确定1020个企企业最重要要的优势与与弱点是一一件困难的的工作。写写一份200页长的优优势与弱点点的清单是是相对容易易的,但列列出1015个最最重要的优优势与弱点点,则需要要深入的分分析和认真真的商讨。之之所以如此此是由于这这需要做出出很多判断断,而且这这一清单必必然会对战战略的制定定
10、、实施和和评价产生生影响。2各职能能部门间的的关系战略管理是是一个企业业组织内各各方面高度度相互作用用的过程,它要求对对管理、营营销、财务务会计、生生产作业、研研究与开发发及计算机机信息系统统等职能领领域进行有有效的协调调。尽管战战略管理过过程由战略略家总体负负责,但成成功的战略略管理要求求来自所有有职能领域域的管理者者和员工共共同工作并并提供想法法与信息。例例如,财务务主管可能能会限制供供生产主管管选择的经经营方案数数量,研究究与开发主主管主持开开发出的高高级产品要要求营销主主管制定更更高的销售售目标。企企业成功的的关键之一一便在于各各职能业务务领域管理理者之间的的有效协调调与相互理理解!通
11、过过对内部分分析的参与与,各分部部门或公司司的管理者者可以了解解本公司其其他业务领领域决策的的性质与影影响。了解解各职能领领域间的关关系对于建建立有效经经营目标与与战略十分分重要。不能认识和和理解企业业各职能领领域间的关关系对于战战略管理是是非常不利利的。而且且随着企业业规模、经经营产品和和服务种类类及经营地地域的扩大大,需要掌掌握和管理理的这类关关系的数量量也在急剧剧增加。政政府及非营营利组织过过去对各业业务领域间间的关系并并未给予足足够的重视视。例如,一些州政政府、公共共事业单位位、大学及及医院只是是在最近才才开始建立立与其财务务能力和极极限相一致致的营销目目标与政策策。一些公公司则过于于
12、强调某一一职能领域域而牺牲其其他领域。安安索夫(AAnssoof)解释释道:在第一个550年中,成功的公公司将精力力集中于优优化某一主主要职能部部门的绩效效,如生产产作业、研研究与开发发或市场营营销。而今今天,由于于环境的复复杂性和变变化性日益益增长,企企业的成功功愈加取决决于明智的的对各职能能领域的结结合式管理理。这种由由注重单一一职能到注注重多职能能的转变对对于成功进进行战略管管理尤为重重要。财务比率分分析(fiinanccial ratiio annalyssis)可可以说明企企业各职能能领域间关关系的复杂杂性。如投投资收益率率或盈利率率下降的原原因可以是是无效的营营销、糟糕糕的管理政政
13、策、研究究与开发的的失误或薄薄弱的计算算机信息系系统。能否否正确理解解各主要职职能部门间间的相互影影响决定了了战略制定定、实施和和评价活动动是否有效效。战略的的成功实施施,需要企企业各功能能部门的协协同努力。对对于制定计计划,乔治治讲道:为了进行理理论上的讨讨论和分析析,我们可可能会从观观念上将计计划单独分分离出来。但但在实际中中,计划并并不是一个个单独的实实体,也不不可能被分分离出来。计计划职能是是与所有其其他企业职职能混合在在一起的,这就好比比墨水一旦旦溶于水,就再也不不可能被分分离出来一一样。计划划将辐射整整个企业,并成为整整个企业管管理的一个个组成部分分。2.1将战战略与文化化相结合企
14、业各职能能业务活动动间的关系系可以集中中体现在企企业文化这这渗透于企企业所有部部门的现象象。企业文文化(orrganiizatiionall cullturee)可以被被定义为:企业在在学会对外外适应环境境、对内实实现一体化化的过程中中形成的行行为方式。这这一方式被被认为是行行之有效的的,并将作作为理解、思思考和感觉觉事物的正正确方式被被传授给新新成员。这这一定义又又强调了在在战略决策策过程中将将外部因素素与内部因因素相匹配配的重要性性。企业文化包包括了塑造造工作环境境的微妙的的、难以捉捉摸的和在在很大程度度上不为人人们所察觉觉的因素。由由于极其不不易被改变变,文化可可以构成企企业的主要要优势
15、或主主要弱点,也可以成成为各主要要职能部门门优势和弱弱点的内在在原因。如表5.11定义的,文化要素素(cullturaal prroduccts)包包括:价值值观、信念念、仪式、礼礼仪、典礼礼、神话、故故事、传奇奇、传说、语语言、比喻喻、象征和和英雄人物物。这些要要素是战略略家用来影影响和指导导战略的制制定、实施施和评价活活动的杠杆杆。企业的的文化可以以比作个人人的性格,每个企业业都有不同同于其他企企业的文化化,每个个个人也都有有不同于他他人的性格格。文化与与个性都是是相当恒定定的,也都都可以是热热情的、进进取的、友友好的、开开放的、创创新的、保保守的、自自由的、严严厉的或可可爱的。企业文化的
16、的各个方面面都渗透到到公司的各各职能领域域。挖掘出出深埋在企企业内丰富富的故事、语语言、英雄雄人物和礼礼仪之中的的基本价值值观和信仰仰是一种艺艺术。文化化要素可以以体现为重重要的优势势和弱点。在在进行内部部战略管理理分析时,应给企业业文化以足足够的重视视,因为文文化与战略略必须共同同发挥作用用。表5.1文文化要素及及相应定义义仪式 将将各种文化化表现集中中于一个事事件的,经经过相对精精心设计、计计划并具有有一定戏剧剧性的一组组活动。它它通过社会会的相互作作用而进行行,并往往往是为了某某一观众群群体的利益益。礼仪与特特定场合或或事件相联联系的一系系列仪式。宗教仪式一组标准准化的、详详细的程式式和
17、行为,它们可以以驾御人们们的焦虑与与热望,但但很少产生生预期的、技技术性的和和在实际上上很重要的的结果。神话 对对想像中事事件的戏剧剧性叙述,通常用于于解释某种种事物的起起源和转变变。同时也也包括对于于特定方式式与行为的的实际收益益的未经事事实支持的的但不被怀怀疑的信念念。传奇 对对某一群体体及其领袖袖的特殊成成就的往往往是英雄史史诗式的叙叙述。传说 对对一些世代代流传下来来的、基于于历史事实实但又已经经增添了虚虚构情节的的精彩事件件的叙述。故事对真真实事件的的有时也将将事实与虚虚构结合起起来的叙述述。民间故事完全虚构构性的叙述述。象征作为为传达意思思的载体的的物体、行行动、事件件、性质或或关
18、系,通通常是靠另另一个事物物表达。语言集团团成员用声声音和书写写符号来相相互传达意意思的特殊殊形式或方方式。比喻为表表达某种想想像或强调调新的或旧旧的价值观观的简语。价值观作作为行为准准则的生活活取向与态态度。信念对某某种特定现现象的理解解。英雄被组组织树立为为众人榜样样的模范人人物。资料来源（略略）战略管理过过程在很大大程度上发发生于企业业的特定文文化之中。洛洛尔施(LLorscch)发现现,成功公公司的管理理者均热衷衷于本企业业的文化,但他又认认为文化可可以从两个个方面阻碍碍战略管理理。一方面面,根深蒂蒂固的信念念会遮住管管理者的视视线,使他他们经常不不能察觉外外部条件的的变化。另另一方面
19、,当特定的的文化在过过去曾经行行之有效时时,很自然然的做法是是在未来仍仍固守这一一文化,尽尽管在发生生了很大的的战略变化化时也仍会会如此。一一个组织中中的文化必必须能够使使其成员为为了共同的的目标而共共同承担义义务,也必必须有助于于提高管理理者和雇员员的能力和和热情。企业文化对对经营决策策有明显的的影响,因因而必须在在内部战略略管理分析析中予以评评价。如果果企业的战战略可以利利用本企业业在文化上上的优势,如积极的的工作态度度或较强的的道德信念念,那么管管理者往往往可以迅速速和容易地地实施战略略。相反,如果企业业的文化不不能提供支支持,战略略的转变则则可能是无无效的、达达不到预期期目的的。企企业
20、文化与与新的战略略会发生冲冲突,这将将导致混乱乱和迷失方方向。企业业文化应当当能够鼓舞舞人们以高高昂的热情情来实施战战略。阿勒勒瑞尔(AAllarrie)和和菲西罗托托(Firrsirootu)强强调了理解解文化的必必要性:文化为公司司在试图改改变战略方方向时遇到到的难以克克服的困难难提供了一一种解释。这这不仅是因因为正确确的文化化是公司成成功的基本本条件与基基础,还在在于改革的的成败取决决于管理者者能否明智智、有效和和及时地改改变企业的的主导文化化,使它与与所需的战战咯变化相相协调。企业文化的的潜在价值值在战略管管理研究中中还没有被被充分地认认识到。忽忽视文化对对企业各职职能领域间间关系的作
21、作用会导致致阻碍沟通通、缺乏协协调及不能能适应变化化着的环境境。文化与与企业战略略间存在矛矛盾是不可可避免的,但这种矛矛盾应当受受到监视,以避免其其不断加剧剧甚至转变变为对抗性性矛盾。这这一矛盾所所造成的企企业成员间间关系的混混乱将干扰扰战略的制制定、实施施与评价。相相反,支持持性的企业业文化将使使管理变得得更为容易易。与企业文化化相关的内内部优势与与弱惧,由由于是一种种跨职能领领域的现象象而往往被被忽视。因因此,对于于战略家来来说,将企企业看做是是一个社会会文化系统统十分重要要。企业的的成功往往往取决于公公司战略与与文化之间间的关系。当当今,战略略管理的挑挑战便在于于为战略的的制定、实实施和
22、评价价所必需的的企业文化化和人们思思想观念的的变化。如如本章全球球视野专栏栏所显示的的,当企业业开始和扩扩大跨国经经营时,这这一挑战将将更为严峻峻。请注意意远东管理理者与欧美美管理者在在管理方式式和行为上上的不同。全球视野野各国文化的的不同在世界上有有两种类型型的文化一一一重关系系(higgh-coontexxt)文化化与轻关系系(loww-conntextt)文化。重重关系文化化是一种口口头文化,在这种文文化中,写写在纸上的的东西不如如人们的身身份和与交交易相关的的社会关系系重要。而而在轻关系系文化中则则正好相反反。下图描描述了世界界上各种文文化从重关关系到轻关关系的排序序:专栏华人重关系系
23、文化朝鲜人日本人越南人阿拉伯人希腊人西班牙人意大利人英国人北美人斯堪的纳维维亚人瑞士人德国人轻关关系文化在进行国际际商务活动动中,这种种重-轻关关系文化分分析的多种种涵义值得得人们考虑虑,例如:1.在重关关系文化中中,非正式式谈话中的的商业涵义义要超过所所讨论的内内容本身。重重关系文化化中的商人人在正式建建立商务关关系之前很很愿意了解解对方个人人及公司的的情况。2.重关系系文化中的的商人希望望对方以简简短的和分分层次的谈谈话表达意意愿,以便便使自己有有时间消化化、理解并并提出问题题。他们经经常偏离主主要的业务务问题。重重关系型人人士不重视视时间和效效率而愿意意在商务会会议中不时时有所放松松。3
24、.在重关关系文化中中,人们的的年龄、资资历和经验验非常重要要。因此派派一位年轻轻的代表进进行谈判或或签署销货货合同往往往被对方视视做不够重重视。4.被动的的、非个人人化的沟通通是与轻关关系文化类类型商人接接触的最好好方式。要要避免夸张张和以自我我为中心。资料来源（略略）。4.2.22以重视视自然环境境的态度进进行经营那些对自然然环境的索索取大于贡贡献的公司司正越来越越引起企业业雇员和消消费者们的的不满。而而在经营中中注意保护护而不是破破坏自然环环境的公司司则深受人人们的欢迎迎。美国司法部部最近公布布了鼓励企企业报告自自己的管理理者和雇员员破坏自然然环境的行行为的准则则,新准则则给出了九九个例子
25、以以说明新的的法律要求求。例子之之一是公司司A,该公公司定期而而全面地进进行保护自自然环境的的自我检查查,一旦发发现有破坏坏环境的行行为便立即即向政府报报告和对当当事人进行行惩戒,并并将当事人人姓名及所所有相关的的文件报送送政府。司司法部对这这样的公司司仍将进行行起诉,但但可以从轻轻处理。另另一个极端端的例子是是公司K,该公司试试图隐瞒自自己破坏自自然环境的的行为,不不与政府配配合,不提提供情况。该该公司的自自我环保检检查很简单单,其检查查程序也形形同虚设,对这样的的公司则很很可能要从从严处罚。联联合技术公公司就是一一个例子。最最近,该公公司成了公公司K。由由于在处理理有害废料料方面的违违法行
26、为,该公司被被罚款5330万美元元。4.3管理管理功能(funcctionns off mannagemment)包括五种种基本活动动:计划、组组织、激励励、人员配配备及控制制。表5.2对这五五种活动进进行了概述述。表5.2管管理的基本本功能功能简介在战略管理理过程中的的哪一阶段段最为重要要?计划计划包括为为将来做准准备的所有有管理活动动。具体任任务包括预预测、树立立目标、建建立战略、制制定政策及及确立总体体目标。战略制定组织组织包括确确立任务与与权力关系系结构的所所有管理活活动。具体体领域包括括组织设计计、工作专专业化、工工作说明、工工作规范、控控制范围的的确定、权权限划分、协协调及岗位位设
27、计与分分析。战略实施激励激励指塑造造员工行为为的活动。具具体内容包包括:领导导、沟通、建建立工作小小组、行为为调整与规规范、授权权、丰富工工作内容、提提高雇员的的工作满意意程度、满满足需求、组组织调整、提提高员工及及管理人员员士气。战略实施人员配备人员配备活活动集中进进行人事或或人力资源源管理,工工作内容包包括:工资资管理、雇雇员福利、求求职者面试试及雇佣、人人员解聘、培培训、管理理发展、劳劳动安全保保护、人员员表扬、提提供平等就就业机会、与与工会的关关系、职业业发展、人人员研究、制制定纪律、昕昕取意见及及公共关系系等等。战略实施控制控制指所有有保证实际际工作法果果与计划预预期相一致致的管理活
28、活动。主要要工作领域域包括质量量控制、财财务控制、销销售控制、库库存控制、支支出控制、变变量分析、奖奖赏及惩处处。战略评价3.1计划对于所有企企业,未来来唯一可确确定发生的的事情就是是变化。计计划(pllanniing)是是提高实现现预期结果果可能性的的连接现在在与将来的的必要桥梁梁。计划是是有效制定定战略的基基石。尽管管计划被公公认为是管管理的基础础,但实际际上它却是是最为管理理者所忽视视的一项任任务。计划划之所以是是成功进行行战略实施施和战略评评价的必要要条件,在在很大程度度上是由于于组织、激激励、人员员配备及控控制活动都都取决于良良好的计划划。计划过程必必须得到整整个企业的的管理者及及员
29、工的参参与。正如如图5.22所示,计计划的周期期从最高管管理层的225年减减少到最低低管理层的的短于6个个月。重要要的一点是是,所有的的管理者都都要进行计计划,并且且都要让下下属参与计计划过程,以便促进进他们对工工作的理解解与投入。圈5.2计划的三三个层次高层管理典型的计计划周期首席执行官官、总裁、副副总裁、总总经理、分分公司经理理2年中层管理分公司经理理、产品系系列主管、部部门主管、工工厂主管月年低层管理职能主管、单单位主管、基基层主管、领领班1周66子月计划可以对对组织和个个人的绩效效产生积极极的影响,也有利于于企业识别别并利用外外部机会,并减少外外部威胁的的影响。计计划不仅是是对从过去去
30、到现在、由由现在到将将来的一种种推断,它它还包括制制定企业任任务、预测测未来事件件和趋势、建建立目标及及选择战略略。计划还可以以在企业内内产生协同同作用。协协同作用(syneergy)产生于这这样一种场场合,即所所有的员工工组成一个个有明确工工作目标的的团队。协协同作用可可达到2+2=5这这样的一种种效果。通通过树立和和传播明确确的目标,员工和管管理者将为为实现预期期的结果而而共同努力力工作。协协同作用可可以转变为为强大的竞竞争优势。战战略管理过过程本身也也是为了在在组织中产产生这种协协同作用。计计划可以使使企业适应应变化着的的市场,进进而掌握自自己的命运运。战略管管理应当被被看做是使使企业采
31、取取主动而不不是被动战战略的一个个正式的计计划过程。成成功的企业业总是努力力把握自己己的未来,而不只是是对外部因因素和事件件做出反应应。从历史史上看,没没有能够适适应外部条条件变化的的生物体与与组织均已已消亡。由由于市场、经经济和全球球竞争者的的变化不断断加快,今今天比以往往任何时候候都更加需需要迅速适适应外部环环境。3.2组织组织(orrganiizingg)的目的的是通过确确定任务与与权力关系系而实现企企业成员的的协同努力力。组织就就是要决定定谁做什么么和谁应该该向谁负责责。在历史史上有无数数这样的案案例,即组组织良好的的企业可以以成功地与与比自己强强大得多但但却没有良良好组织的的企业开展
32、展竞争,甚甚至战胜它它。在组织织良好的企企业中,管管理者和员员工通常得得到很好的的激励并自自觉地为企企业的成功功而努力工工作。比起起组织不良良的企业,组织良好好的企业还还可以更有有效地配置置资源和更更高效地使使用资源。管管理的组织织职能包括括三种相互互联系的活活动.将任任务分解为为各项工作作(工作专专业化),按工作组组建部门(部门化),授予权权有。将任任务分解为为具体工作作需要对工工作进行说说明与细致致规定,这这可以使管管理者和员员工明确知知道各项工工作的具体体内容。在在出版于11776年年的国富富论中,亚当斯密(AAdam Smitth)举例例说明了专专业化生产产在制针厂厂中所带来来的优越性
33、性:一个人拉制制铁丝,另另一个人将将其弄直,第三个人人将其切割割成段,第第四个人将将铁丝的一一端磨尖,第五个人人将另一端端磨好以安安装针头。十十个人以这这种方式作作业每天可可生产物,000根根针。但如如果他们都都各自独立立地工作,每个人每每天最多只只能生产220根针。工作的结合合形成了部部门,并进进一步决定定了组织结结构、控制制范围和指指挥链条。战战略的变化化往往要求求组织结构构发生相应应变化,因因为实施新新的战略会会引起职位位的增添、合合并及职权权的下放。组组织结构决决定了企业业中资源的的配置和目目标的建立立。例如,按地区配配置资源和和建立目标标与按产品品或用户配配置资源和和建立目标标有很大
34、的的不同。部门设置的的最常见方方式为功能能式、分部部门或分公公司式、战战略事业部部式及矩阵阵式。这些些组织结构构类型将在在第七章予予以讨论。西西尔斯公司司最近将其其825家家商店大致致上重新组组织为六个个部门电子及耐耐用品、家家庭装饰用用品、家庭庭装修用品品、男士及及儿童用品品、女装、汽汽车及娱乐乐用品。授授权是一项项很重要的的组织活动动,正如一一句老话所所说:判判断一位管管理者是否否优秀,要要看他不在在场时他的的部门是如如何运作的的。同以以往相比,今天的雇雇员受教育育程度更高高,也更有有能力参与与组织决策策。在绝大大多数场合合,他们愿愿意被授予予权力和责责任,也更更乐于为工工作结果负负责。权
35、力力的下放是是贯穿于整整个战略管管理过程之之中的。3.3激励激励(mootivaatingg)可以被被定义为影影响员工,使其实现现特定目标标的过程。激激励解释了了为什么一一些人努力力工作而另另一些人却却不努力工工作。在实实施既定战战略的过程程中,雇员员和管理者者如果没有有得到激励励,那么目目标、战略略和政策将将都很难实实现。管理理中的激励励职能至少少包含四种种要素:领领导、群体体活力、交交流和组织织变化。如果一家企企业的管理理者和雇员员在努力提提高生产效效率,这便便意味着该该企业的战战略制定者者是好的领领导。好的的领导者与与其下属建建立良好的的关系,重重视部下的的需求与忧忧虑,为他他们树立榜榜
36、样,信任任他们,并并公平待人人。领导要要素包括建建立公司的的远景目标标并鼓励人人们为实现现这一远景景目标而努努力工作。柯柯克帕特里里克(Kiirkpaatricck)和洛洛克(Loocke)最近指出出,富有成成效的领导导应当是:有业务知知识、有认认识能力、自自信、诚实实、正直和和努力。研研究表明,与专制作作风相比,民主的领领导作风可可以使部下下以更积极极的态度去去进行变革革和提高生生产效率。德德鲁克说:领导不意味味着要具备备有吸引力力的个性,这无异于于煽动他人人;领导也也不等同于于广交朋朋友和影响响他人,这无异于于讨好他人人。领导要要能够提高高人们的眼眼界,将人人们的工作作绩效提到到更高的标标
37、准,要超超越通常极极限去塑造造人们的个个性。群体活力在在提高雇员员士气和满满意程度方方面具有重重要作用。在在每一个组组织中都会会形成各种种非正式群群体。这些些群体的规规范对管理理既可以是是发挥十分分积极的作作用,也可可以是发挥挥十分消极极的作用。因因此,战略略家十分有有必要识别别组织内非非正式群体体的构成和和性质,以以促进战略略的制定、实实施和评价价。各非正正式群体的的领导在战战略制定与与实施的变变革中会发发挥十分重重要的作用用。沟通(coommunnicattion)恐怕是管管理活动中中最重要的的一个名词词,也是激激励活动中中的一个主主要要素。组组织中的沟沟通或交流流系统决定定着战略是是否能
38、够被被成功地实实施。良好好的双向交交流对职能能部门和分分公司的目目标与政策策得到支持持极其重要要。自上而而下的交流流可以促进进自下而上上的交流。当当企业领导导鼓励其部部下讨论他他们所关心心的事情,反映他们们的问题和和提出自己己的建议时时,战略管管理过程便便会更容易易地进行。进进行战略管管理的重要要目的之一一便是在整整个组织中中建立并支支持有效的的交流网络络。明天的管理理者必须做做到能够使使员工献身身于企业,不管他们们是机器操操作工还是是年轻的副副总经理。啊啊,你会说说,这是参参与式管理理。不错,请抽支雪雪茄。绝大大多数经理理都将参参与挂在在嘴边,但但这并不意意味着他们们真正知道道如何使其其发挥
39、作用用。在900年代,只只是匆匆拼拼凑起几个个质量管理理小组已远远远不够。重重要的问题题在于激励励,这一名名词的力量量意味着员员工们需要要的不仅仅仅是分享一一点点信息息或参与一一点点决策策。3.4用入管理理管理中的用用人管理(stafffingg,又译人人员配备)功能也被被称做人员员管理(ppersoonnell mannasemment)或人力资资源管理(humaan reesourrce mmanaggemennt),其其工作内容容包括:招招聘、面试试、测试、选选择、指导导、培训、提提高、关怀怀、评价,奖赏、惩惩戒、提升升、调动、降降级及解聘聘等。由于于用人管理理活动在战战略实施工工作中的
40、重重要作用,人力资源源经理们正正在更加积积极地参与与战略管理理过程。确确认企业在在用人管理理方面的优优势和弱点点十分重要要。人力资源管管理活动的的复杂性和和重要性已已经上升到到这样一种种程度,即即所有的哪哪怕是最小小的企业现现在也都需需要一个专专职的人力力资源主管管。目前,每天都有有大量直接接影响到人人员管理活活动的诉讼讼案件被判判决。因为为没有遵守守联邦、州州和地方有有关雇员管管理的法律律或准则,组织和个个人可以受受到严厉的的制裁。各基层主主管不可能能及时了解解所有人员员管理法规规的发展与与要求,因因此人力资资源管理部部门需要协协调企业中中的各项用用人管理决决策,以便便使企业从从整体上符符合
41、法律要要求。该部部门还应保保持企业在在规章、工工资和政策策管理方面面的一致性性与一贯性性。人力资源管管理对于国国际公司来来说尤其具具有挑战性性。例如,配偶和孩孩子不能适适应新的环环境已成为为向海外派派遣人员时时的一个主主要的用人人管理问题题。在这种种场合容易易发生的问问题包括提提前回国、工工作绩效下下降、辞职职、解聘、士士气低下、家家庭不和及及雇员不满满。福特汽汽车公司和和埃克森公公司已开始始在向海外外派员之前前调查了解解被派人员员的配偶和和子女情况况,并同她她们进行面面谈。3MM公司在目目标国家为为雇员子女女介绍同伴伴,并向配配偶提供教教育补助。战战略家们正正日益认识识到人力资资源对有效效进
42、行战略略管理的重重要性。人人力资源管管理者也日日益主动地地和更多地地参与战略略的制定与与实施。正正如本章信信息技术专专栏所示,他们在那那些正在改改组中的或或让雇员在在家中办公公的公司中中发挥了领领导作用。专栏信息技术术没有办公室室的办公室室在很多公公司中,信信息技术已已超越了工工作场所,从而使雇雇员能够在在家中或其其他任何地地方、任何何时间进行行工作。到到19988年,美国国在家工作作的雇员和和管理者数数量预期可可超过13300万人人。北方电电信公司负负责全球企企业服务的的副总经理理威廉霍尔茨(Willliam Holttz)说:我没有有一件只可可以在办公公室做而不不能在家里里做的事情情。在位
43、位于费城的的家中,霍霍尔茨管理理着在田纳纳西州纳什什维尔(NNashvvillee)的上千千名雇员。越越来越多的的管理者正正在抛弃必必须眼看着着雇员工作作的观念。流流动工作的的概念使雇雇员可以在在遍及全球球的M个时时区中进行行传统的99点到5点点的工作。由由美国电话话电报公司司、英特尔尔公司、莲莲花计算机机公司和维维沃软件公公司(Viivo SSoftwware)研制的不不算昂贵的的桌上电视视会议软件件,使雇员员可以在任任何时候通通过无线电电波来到会会议室。任任何经常出出差在外的的管理者或或雇员都可可以在家里里耳作,而而不是在公公司办公室室工作。销销售人员和和咨询家是是很好的例例子,但任任何需
44、要与与他人大量量交谈或处处理信息的的人都可以以通过适当当的计算机机系统和软软件在家中中办公。安安扬会计师师事务所通通过让雇员员在家中办办公,在过过去3年中中已将办公公室面积减减少了2000万平方方英尺。很多人将没没有办公室室的办公室室趋势看做做是在美国国社会中恢恢复家庭凝凝聚力的一一条途径。甚甚至家居的的设计也由由大房间式式转变为更更多的不受受干扰的小小房间式,以利于居居住者在家家中办公。资料来源（略略）。沃特曼对成成功公司的的人员配备备工作做了了如下描述述:成功(革新新)的公司司正在忙于于减少管理理层次、削削减雇员并并将决策权权力下放。纳纳克公司(Nucoor Coorporratioon)
45、成功功经营着一一家销售额额达10亿亿美元的钢钢厂,其总总部设在位位于北卡罗罗来纳州夏夏洛特的一一条商业大大街上,成成员只有77个人。达达纳公司(Danaa Corrporaationn)总经理理伍迪莫科特(Wooddy Mooreottt)及公公司其他领领导人为以以下事实而而感到骄傲傲:今天,该公司从从总经理到到车间工人人之间只有有五个管理理层次,而而在70年年代时曾多多达14个个更加精精干的组织织为企业的的成功(获获得新生)提供了条条件。它使使我们每个个人都变得得更为重要要,它增强强了每个人人的能力。3.5控制制管理的控制制(conntrolllingg)功能包包括了所有有那些保证证企业的实
46、实际运行与与计划相一一致的活动动。企业中中的所有管管理者都有有控制的责责任,诸如如进行绩效效评价和采采取必要措措施以提高高效率。管管理的控制制功能对于于进行有效效的战略评评价尤为重重要。控制制包括四个个基本步骤骤:1.制定绩绩效标准;2.度量个个人及组织织的绩效;3.将实际际绩效与计计划绩效进进行比较;4.采取纠纠正措施。个人绩效的的度量在企企业中往往往没有被有有效地实施施,甚至根根本没有被被实施。造造成这一缺缺陷的原因因包括:绩绩效评价会会引起对抗抗,而管理理者都愿意意回避这种种对抗;绩绩效评价要要占用管理理者不愿付付出的时间间;绩效评评价还需要要很多管理理者所缺乏乏的专业技技能。任何何度量
47、个人人绩效的方方法都存在在局限性。为为此,企业业应当考虑虑多种方法法,诸如图图解评价表表和关键事事件等方法法。之后选选择一种最最适合公司司需要的绩绩效评价方方法。各公公司正努力力将组织绩绩效与管理理者和雇员员的收入更更加紧密地地挂钩。这这一问题将将在第七章章予以讨论论。4.4市市场营销市场营销可可以被定义义为:确认认、预见、创创造和满足足用户对产产品和服务务的需求的的过程。乔乔尔埃文斯(Joell Evaans)和和巴里伯格曼(Barrry Beergmaan)指出出,基本的的市场营销销功能(ffuncttionss of markketinng)有如如下九种:(1)用用户分析;(2)原原材料采购购;(3)产品或服服务销售;(4)产产品与服务务计划;(5)定价价;(6)分销;(7)市场场调查;(8)机会会分析:(9)社会会责任。理理解这些职职能有助于于战略家识识别和评价价营销优势势与弱点。4.1用户分析析用户分析(c