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1、金地团体管控研究-金地团体扩张与领先的秘密第一节 金地团体管控问题的由来继1999年乐成开发深圳金海湾项目以后，金地启动了全国化战略，在陈长春的领导下，首先开始在北京开始结构。2001年乐成上市后，金地的全国化战略在资金的注入后进入提速阶段。2001年进入上海市场，2003年在上海创建四个项目子公司。统称为金地团体上海公司，2003年创建广州、宁波办事处，2004年创建天津办事处，2005年创建西南、西北、东北、山东办事处。2006年2月，金地西安项目签约。从2000年以来，金地从一个区域性的项目公司逐渐生长为，一个业务遍及环渤海、长江三角洲、珠江三角洲、中西部等板块的跨区域团体公司，区域公司
2、从原来的公司生长为现在的4-6个。公司在2006年，业务触角遍布大陆，正式进入全国性地产商的行列。固然，前进的历程中总有生长的阵痛，随着跨区域经营和新创建子公司的不停出现，母公司的治理幅度越来越大，一贯追求内部治理的金地团体在追求自身超通例的生长的历程中不停思索下面三个问题。一、如何稳健的经营？金地团体面对的首要问题是，作为一家上市公司，如何面对跨区域开发、多项目经营带来企业的经营的风险，如何包管投资者的凌驾10%的净资产回报率。在团体的经营历程中，如何确金地团公司对重大事项的决策权和有关事情的知情权，怎么才气包管团体公司各职能部分代表团体公司对各子公司行使治理、监控职能；团体如何设计一套机制
3、，来包管团体所有的子公司都凭据团体统一的战略来进行生长，如何通过制度和流程来有效规避拿地历程中投资决策的失误、进行项目的本钱控制盒和包管产物的工程质量。二、如何包管效率和速度？随着金地团体的业务扩展，职责不清晰、流程不明确的问题逐渐袒露，这表明纵然再先进的机制，在飞速生长的市局面前也会变得过期，需要进行进一步的创新。金地团体上海公司总经理在2005年度团体KICK-OFF集会上一针见血地指出“在团体、子公司、项目三级组织之间的权责分别是不明晰的”。这种职责不明晰、流程已然老化的现象导致各子公司和员工目标不明确，有些事情多部分进行交织治理形成治理过分，有些事情却无人卖力形成对整体公司KPI指标实
4、现的短板。团体原来的管控模式，集权较为明显，决策流程长，同时团体某些部分在不熟悉一线市场和项目开发节奏的情况下不敢决策，导致团体拿地的效率和项目开发的效率差强人意，在2003-2004年地产市场飞速生长的时期，丧失了一些土地时机和销售黄金期。因此，如何包管团体运转的效率和速度，充实发挥子公司的积极性和能动性，如何分级分权，将经营权充实下放给子公司，也是金地团体在2000年以来思考的问题。三、如何保持企业的焦点竞争优势，创造客户代价？金地一贯对峙“以产物为焦点，创造客户代价”这一产物主义的传统，对峙产物的差别化战略，把产物打造的能力奉为企业的焦点专长之一。而随着团体在全国的扩张，优秀人力资源的稀
5、释，在面对各地差别的气候、消费习惯等本性化因素，如何包管筹谋和设计不脱离实际、保持企业的焦点竞争优势和创造客户代价，也是金地团体的决策者要解决的组织治理难题。第二节 金地团体团体管控体系设计的指导思想金地团体敏锐地发明了企业生长中的问题，并试图随着企业的生长不停实现地产化母公司的脚色的转变，制定金地特色的“团体管控体系”。在筹划设计“金地团体团体管控体系”时，金地团体对峙了如下的设计思路，我们论述如下：一、现阶段团体管控原则在2002-2004年金地团体“团体化研究项目”项目组提交的团体“宏观治理体系”筹划发起的陈诉中，金地团体提出“实时扭转单项目的公司治理思路，转向团体管控的思路”，并提出来
6、团体管控的原则。（一） 宁静与高效并重，有效实现跨区域多项目远程治理宁静，即指在团体的经营历程中，为确保母公司对重大事项的决策权和有关事情的知情权，母公司各职能部分必须代表母公司行使治理、监控职能；高效，即指要充实发挥子公司的积极性和能动性，对峙分级分权的思想，将经营权充实下放给子公司。分权不一定就高效，高效另有一个前提就是团体必须协调资源，发挥协同优势，赐与子公司支持；控制不一定就更宁静。通过以下步伐，实现使母公司能有效进行子公司的战略控制和协同（具体如下表3）：表1：金地团体对宁静和高效思想的定位 分类解决步伐宁静1、导入预算治理和年度经营筹划，创建业绩和薪酬考评和治理系统，并果断贯彻实施
7、。2、完善团体公司制度与流程体系，使之科学化、精细化、范例化。3、通过实施治理审计，创建团体公司常年监控和预警体系，进行偏差阐发。4、团体母公司外委专业战略互助单元（如预算、设计、审计单元）对子公司的查抄、审核、监控；不能通过互助单元来查抄的，通过自身的力量来查抄。5、优化团体公司战略协同的企业文化。6、增强母公司人力资源的优化事情，使之胜任母公司支持和监控岗亭职责。7、强化子公司的项目总经理等要害岗亭的招聘、任用和事情业绩考评事情。高效1、把公司母公司从日常事务中解放出来，重点研究企业前瞻性的决策课题，增强母公司的预见性。2、母公司与子公司之间权责划明白确，并扩大各个子公司运营的自主权；强化
8、团体的指挥与协调功效；充实发挥子公司的积极性与灵活性。3、母公司的职能设置有能力对子公司焦点的运动(业务运作，项目治理、融资等焦点节点)进行决策和监控。4、母公司的机构精干、高效、灵活有力。5、母公司的治理流程清晰简便，治理幅度适当。（一） 有效提升企业竞争力，实现五年战略生长目标通过团体管控体系的设计，金地团体将保持“产物主义”的差别化竞争优势，创造客户代价，包管企业“作最有代价地产企业”愿经得实现，实现企业战略筹划中制定的五年战略生长目标。（二） 制度和流程的需要推动“团体管控体系和权责制”的研究，进一步明确金地团体母公司和各地产子公司之间的治理，梳理房地产开发治理和业务流程，团体迁就团体
9、母公司和各地产子公司各职能界限、各自负担的权利、义务和责任进行说明，团体母公司和各地产子公司将严格遵守执行，不逾越事情界限和权限去开展事情，将为流程整合优化提供依据，提高公司的效率。一、对金地团体管控问题的解决要领在设计“金地团体团体管控体系”前，金地团体对“前进中的问题”进行了认真地梳理，主要主要会合于跨区域开发的战略协同缺失、组织能力缺位、缺乏机制、资源摊薄。对2000年执行的“操纵型的管控模式”出现问题的解决思路也进行明确的研究，金地团体总结如下。表2：金地团体团体管控中存在的主要问题 序号主要问题造成原因解决要领1团体公司战略协同效率低下团体在各地的地产子公司缺乏统一、系统的指导性筹划
10、，无法形成有效战略治理和地产开发事情协同。明确金地地产五年战略筹划，提出全国化战略和治理提升筹划，实现母公司的资源配置职能。2团体公司辩论，内部资源变更杂乱，整体效率低下，公司经营质量和效率无法有效提高。缺乏先进团体管控的思路，接纳的运营型管控模式，母公司治理会合水平过高，放权不敷，干预干与过多，不适合公司区域化开发格式。优化团体管控模式，设计实施：金地地产团体管控体系方案，调解团体公司职能和权利分别。3治理模式中本性化治理倾向较强、系统化制度倾向较弱，出现制度无法执行到位的状况。团体管控缺乏模式化和固化的制度和流程。制订和完善金地地产的治理制度和流程体系文件。4母公司无法实现对子公司的有效控
11、制，企业经营宁静无法有效保障。团体公司信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的财政预算、本钱控制、商务和约、营运监控体系。增强团体管控方案的实施，实施母公司预算治理和监控职能。5母公司范围过大由于母公司事务性事情量较大，导致人员配置较多，母公司的范围过大。而目前公司项目较少，母公司的人员配置与企业经营范围不匹配。母公司强化项目前期投资阐发、营销筹谋和筹划设计的治理。优化母子人力资源；母公司创建企业文化和品牌治理体系。母公司创建有效的绩效考核和有竞争力的薪酬体系。6公司焦点竞争力不明显，产物竞争力较弱。对工程前期可研、营销筹谋、筹划设计的重视水平不敷。7人员流动率高，绩效治理惨白无力团体公司权责体系
12、不清晰、绩效考评和薪酬体系存在缺陷。第三节 金地进行团体管控体系设计的步调一、具体包罗以下几个步调和内容从2000年以来，金地团体就创建专门的项目小组，研究团体公司治理的设计。金地团体在实际的设计中，总结下来大抵有八个步调，具体见下表3和图一。表3：团体管控体系设计总体步调 步调做法第一步确定和阐发目前金地地产团体管控中的问题，并拿出解决思路。第二步管控的宗旨和目标。第三步战略选择。第四步管控模式的选择。第五步确定团体公司权限界限。第六步确定团体公司组织架构。第七步确定团体管控焦点流程。第八步确定母公司和子公司部分职能设计。团体管控体系设计总体步调如下图一： 二、分三个阶段实现团体公司有效管控
13、“凡事预则立，不预则废”，金地团体意识到实现有效团体管控不是一蹴而就的。因而团体在实施新的团体管控体系时，分三个阶段实现团体公司有效管控。其阶段分别和重点存眷内容可以见下表4的表现：表4：团体公司实现有效管控阶段分别设想 阶段重点存眷内容第一阶段 以团体管控模式为纲，增强对子公司的审计监察事情，用以防备子公司的经营风险； 增强团体的制度、流程建立和执行，提高事情效率和效果； 提高人力资源素质，尤其是高管层的素质建立，可以选派高管到场外部治理培训，到场行业重要研讨会； 增强专业委员会建立，发挥其团体决策优势。第二阶段 着力提高团体人力资源素质，吸引、培养、保存、鼓励一批能独当一面的全能型人才；
14、增强企业文化建立，尤其需要打造一个团结高效、协调一致的中高层治理团队；第三阶段 维护所取得结果，对之进行例行性的回首和反思，实时处置惩罚产生问题. 逐步由制度治理过渡到文化治理。第四节 金地地产的战略选择影响团体管控体系制定金地团体的超通例生长是与其重视战略治理分不开的，公司每年转动制定五年生长战略筹划，以指导公司经营和治理的全局。金地团体意识到，在制定“金地团体团体管控体系”，明确团体的使命、愿景、经营和治理的战略目标以及企业的市场、产物、拓展、竞争战略是非常重要的，这是制定“金地团体团体管控体系”的DNA，是团体管控体系设计的出发点和最终归宿。金地的生长战略指出，无论房地产市场怎么生长，地
15、产开发业务都是团体主业，应该实现战略性的全国化结构、区域聚焦、产物聚焦、品牌聚焦，把区域市场和细分市场做深作透，实现战略、治理、效率、本钱、效益的提升。在这种“聚集能力,会合突破”的战略思想指导下，金地团体提出通过团体管控体系的设计使“母公司做精，子公司做强”，这种思想的具体体现可以见下表：表5：金地地产团体管控体系的战略导向 战略作法战略思想对团体管控的指引聚焦区域化实现有效的跨区域多项目治理改变母公司直接到场项目开发环节。焦点竞争力培育品牌、营销、设计强化投资决策、营销筹谋和筹划设计的焦点能力上。实现战略、治理、效率、本钱治理、效益的提升团体的聚焦于要害治理职能和要害业务节点的控制。所谓母
16、公司做精，就是母公司应该淘汰人员范围，强化业务（设计、工程、营销）指导和监控能力，淘汰对子公司具体事务的过多的干预干与，治理和业务监控聚焦于焦点治理问题和要害的业务流程重大的节点上，聚焦于公司的经营宁静和战略生长上。子公司聚焦于项目的研发和执行上。所谓子公司做强，是子公司应该强化设计治理、营销筹谋、工程质量和进度治理和本钱控制等运营能力培养和聚焦上，实现项目运营的快速、灵活和高效，保持和母公司的战略协同。第五节 金地团体对子公司的有效管控步伐在团体管控体系的设计上，金地团体认为首要的重点是包管“团体对子公司能够有效管控”，团体通过这个别系，能够有效的得到重大要害节点的知情权和决策权，通过这个别
17、系，可以使团体的职能部分对子公司对应业务进行有效治理和控制。具体来讲，通过“制度和流程管控”控制产物主义的传统的实现；通过“战略管控”来包管公司的战略协同；通过“财政管控”包管团体资金的统一调配和使用；以及通过“人力资源管控、业务管控、本钱管控和审计监察”来包管公司经营的稳健和宁静。在实施上述管控的步伐时，金地重点作了如下事情：一、把团体化治理形成共鸣通过宣导使团体明确“要从单一都会治理思路转变到多都会的团体化治理思路”，扭转团体团体公司饰演的脚色，形成几其中心：即投资决策的中心，治理调控的中心，资源配置的中心、信息整合的中心和品牌文化的输出中心。二、制定战略筹划，实现团体战略管控和团体公司战
18、略协同通过创建一个总体生长战略，做好团体整个生长战略，使整个团体也就是母公司和子公司一起告竣共鸣，同时按战略、市场导向和精简高效原则，调解完善团体组织架构，提升治理效力与执行力。只有告竣了这样的共鸣，才气够做到团体公司远景是一致的，各人朝着一个配合的目标生长，如果没有这种共鸣，可能容易造成母公司和子公司之间远景、目标不一致，造成矛盾和辩论，也会影响到资源的分派和治理的效率。三、抓好财政控制和人力资源团体管控紧紧抓住财政和人力资源两个根本点，完善焦点业务治理流程和制度，提升对子公司的支持和办事水平。金地团体认为，作为一家子公司，应该拥有充实的权力，这里所说的充实的权力，是指在人、财、物三个方面。
19、对付财政方面来说，在下放充实权力的同时，应该怎样进行有效的控制，这是团体公司在治理时要考虑的重要问题。为了实现公司财政的统一治理，团体增强了子公司的财政卖力人的任命，以及资金统一配置、调理和预决算的治理。四、做好信息共享及中央办事金地团体认识到，信息共享对付一个大公司来说，非常重要。如果信息共享做欠好，会出现治理效率低的情况，同时也会使公司在经营上比力痴钝，大概说灵敏度不敷。一个公司大了之后，需要控制的要害点会非常多，可能要控制三十到四十个要害点。对付地产行业而言，要害点产生控制指标的变异之后，对整个系统的影响有时是非常隐性的，需要比力长的时间才会袒露出来。要较好的解决这些问题，都要求做到信息
20、共享。金地团体为实现有效管控，而创建了非常强大的信息平台。通过这个信息平台，团体可以时时监控下面资金调配、生产进度和销售进度情况。五、形成统一的企业文化创建与企业快速生长相匹配的机制和康健的企业文化是所有问题的泉源，治理提升必须从治本出发。金地团体认为企业文化的一致性非常重要，因而非常强调焦点的代价观，并不停的推广。同时推出公司员工的行为道德范例，报告员工应该怎样做人做事，统一企业的底子代价观，公司取一个名字叫“金地之道”。六、创建绩效治理体系用最少的人力物力使产出最大化，这就要求创建对内具有公平性、对外具有竞争性，为了配合团体管控体系的有效实施，金地团体尽心尽力地创建对公司久远生长具有战略导
21、向性的绩效、薪资治理体系。综上所述，金地团体对子公司实施的有效管控步伐见下表：表6：具体对子公司的控制步伐 管控职能定位管控流程制度和流程管控步调1：完成团体管控体系创建，分别母子权限，确定公司组织结构和部分职责。步调2：创建明确的治理流程。即战略治理流程；财政、本钱治理流程；人力资源治理流程；监察流程。步调3：创建业务流程。即项目拓展流程；项目筹谋流程；设计治理流程；工程治理流程；销售治理流程；物业治理流程。步调4：各流程在全公司的实行。战略管控步调1：母公司战略筹划；步调2：子公司战略筹划（子公司战略协同）；步调3：子公司年度筹划制订；步调4：与子公司经理层签订绩效合约；步调5：预算和审计
22、监控；步调6：偏差阐发和绩效治理集会；步调7：筹划调解和绩效革新。财政管控步调1：制订财政政策、制度和流程；对子公司财政卖力人进行下派。步调2：财政预算系统：以年度战略筹划为依据，制订年度财政筹划并落实到公司个责任中心。步调3：财政报告系统：创建报告机制以便及搜集各责任中心的经营状况。步调4：财政控制系统：阐发陈诉，找出偏差的底子原因，并实时向公司治理层提出相应的解决方案。人力资源管控步调1： 母公司对子公司高层和部分经理的选聘、委派、任命、考核等控制。步调2：子公司治理部经理、财政部经理由母公司直接下派。步调3：对子公司高层的胜任和业绩评估，不及格者实时撤职。步调4：进行人力梯队建立，制订子
23、公司高层继任筹划，通过职务轮换、设立副职、临时提升、到场种种委员会、治理知识培训等进行子公司后备经营者的培养。业务管控步调1：母公司通过评审、存案等方法，对项目拓展、营销筹谋、筹划设计、工程治理、销售治理和物业治理的要害节点进行控制，包管在项目开发中包管实现公司的经营计谋和产物的竞争力。步调2：创建项目巡查小组，对子公司的制度和步伐、事情执行情况进行查抄、督办。本钱管控步调1：母公司外委预算单元进行工程预算和结算控制。步调2：母公司到场重大的招投标运动，并推荐相关战略互助单元。步调3：子公司对一般的招投标事项在母公司进行存案。审计监察步调1：对子公司进行治理审计和财政审计。步调2：对子公司高层
24、进行人事监察。第六节 金地团体团体管控体系设计的具体内容金地团体参照海内常见的团体团体管控模式，结合金地地产所处的阶段以及业务状况，制定与金地地产生长战略相适应的团体管控体系。这个别系是一种机制、治理模式和支持企业生长的企业治理系统平台，一种团体公司战略协同的事情方法，通过这个治理体系，完成资源分派、战略筹划、产物研发、运营治理。具体而言，金地团体团体管控体系设计的具体内容有：“管控模式选择”、“团体公司权限分别”、“团体公司组织结构优化”、“团体公司部分职责确定”、“团体公司岗亭职责确定”和“团体公司制度和流程优化”和“团体公司薪酬和绩效考核体系设计”等七部分。一、金地团体管控模式的选择（一
25、） 可供选择的管控模式目前可供金地团体选择的团体管控模式有“财政型治理、战略型治理和操纵型治理”等三种管控模式，这些管控模式的特点具体见表7和图二：表7：财政型、战略型、运营型治理模式 财政型治理战略型治理操纵型治理团体母公司功效焦点功效财政/资产财政/资产财政/资产团体筹划团体筹划团体筹划监控/投资治理监控/投资治理监控/投资治理收购、吞并收购、吞并收购、吞并重要功效-公关公关-人才培养人才培养-执法执法-审计审计-团体营销团体营销-现金治理现金治理-R&D-采购/物流-销售网络-人力资源治理权力会合水平分权集权与分权相结合集权对子公司日常经营的介入弱中等强（一） 模式选择的变迁金地团体凭据
26、对自身的团体公司治理现状的治理诊断和战略筹划出发，需要从三种模式中选择一种，作为企业生长的差别阶段、差别区域、差别的管控模式。金地团体接纳的管控模式经历了从1998年单项目的操纵型管控模式到200-2004年期间跨区域的多项目的“战略型偏操纵型模式”的变迁。可以看出，金地团体对管控模式的选择是弹性的、灵活的和务实的，并不是一成稳定的，而是适应企业的差别生长阶段，而进行动态调解和优化的历程。二） 2006年的管控模式2005年，金地团体产物层面随着全国10余个项目的开发，为适合公司的经营效率年的实施，团体在产物决策层面的权利下放非常多，管控模式也逐渐过渡到了“战略型管控模式”。到2006年初，经
27、过组织结构的2005年10月的再次调解和高层人事变动，金地的团体管控根本上是以战略型管控为主流。对付新开拓地域，如西安项目，由于区域公司尚未成熟，照旧以操纵型为主的管控模式。可以预测，随着金地团体的经营范围的不算增长，北京、上海、深圳、武汉、西安、济南等区域公司的成熟和壮大，团体的管控模式还将产生变革，将最终走向“财政型管控模式”二、金地团体团体公司权限分别从2002年以来，金地团体就开始着手对团体公司之间进行相关的事情界面的详细分别，对母子职能产生的交织区域进行明确，这些权限的实施由金地团体事情界面分别制度和流程、金地团体治理制度和流程配合完成。我们试图从“金地团体战略流程、治理流程和业务流
28、程”中的团体公司权限分别的思路中，截取一部分进行表述，具体如下表8。金地团体团体公司权限分别的原则有四条，即实现宁静和高效的原则；有利于完成企业的经营和治理目标；有利于培育企业的焦点竞争力；有利于实现企业生长战略。母公司和子公司的职责界限界说的是“母公司和各区域子公司的权责界限、子公司在经营运动中需要母公司进行审批或报备的节点母公司和母公司对区域子公司的治理、业务监控范畴”；这些节点根本明确了团体公司权限分别的根本方面，也根本列示了母公司管控的全部方面。各职能界限简直定，对付业务流程、治理流程的整合和优化将产生直接影响，同时还将理清母公司和各子公司各自负担的责任、义务和相应的权利，大大提高公司
29、的效率。母公司在监控时不宜越过此权限进行过细羁系，子公司应该凭据职责界限的划定，凭据公司的制度和步伐，完成份内职责，并提供相应的事情结果，配合团体的评审、审核、审批、查抄、存案。表8 金地团体团体公司权限分别（部分示例-战略及经营） 职能团体公司权限分别战略筹划各地产子公司的战略生长筹划及实施必须依照团体的总体战略筹划。经营指标地产子公司年度KPI指标和年度经营经营指标由母公司制定并卖力实施考核。地产投资各子公司的股权变动、股权投资、地产项目公司的注册必须经过母公司审批。投资决策地产项目投资评价由母公司卖力组织。年度经营筹划各子公司的经营筹划必须报母公司审批。项目开发筹划各子公司的项目开发筹划
30、必须报母公司审批。土地储备母公司卖力团体所有土地生长项目的评价、决策，及各地产子公司所在都会之外的都会土地生长项目的拓展。对付各地产子公司所在都会的邻近都会，母公司可以凭据具体情况委托子公司代为进行土地生长项目的拓展事情。可行性论证各子公司的卖力各自拓展投资项目的投资可行性论证的组织和陈诉制定事情。三、金地团体团体公司组织结构优化在理清团体公司的事情权限后，金地团体着手确定团体和子公司的组织架构。金地团体在明确自身的组织结构时，首先提炼团体的治理职能，并凭据“治理线”、“产物线”、“总裁议事规矩线”、“监察线”，梳理企业的职能体系。并在创建企业的组织结构时，预设企业的“玻璃墙”、“四条线”“四
31、个组织”，即：1、玻璃墙-基于战略、人力资源、财政管控创建底子运作平台。通过信息治理与陈诉体系创建信息流。通过流程治理创建治理控制点。通过信息日报创建信息对称。2、四条线-总裁议事规矩线、产物线、监察线、治理线。3、四个组织-治理中心、推模小组、审计与考核小组、职能派驻。具体金地团体团体管控的实现方法，见图三。金地团体确定在确定团体公司组织结构时，明确全国统一的组织结构尺度，借以形成团体统一的企业文化、产物尺度、制度和流程。通过不停地调解整合，到2006年2月，金地团体团体公司的组织结构如下图四。母公司的行政治理部、人力资源部、财政治理部、经营治理部联合形成团体的“治理线”，子公司的归口治理部
32、分是运营治理中心、行政人事部和本钱治理部。母公司的技能治理部，形成团体的“产物线”，具体子公司的归口部分是市场营销部、设计工程部。母公司的财政治理部，其内部的审计监察模块，形成团体的“监察线”，对应子公司的接口部分是财政治理部。由此，金地团体形成了治理链的闭合，形成了有效团体管控的根本架构。四、金地团体团体公司部分职责和界限职能确定凭据“高起点、范例化”的原则，遍及借鉴海内的成熟经验与做法，打造金地团体未来高效公道的组织结构，并就组织结构中诸条理的责权利界定和运作机制，以及企业经营治理中的人事、财政、分派等重要权责的分别做出范例说明，金地团体分别了自身的部分职责和界限职能，这些分别的示例见表9
33、、表10。表9 金地团体团体公司部分职责确定（财政治理部示例） 部分主要职责描述财政治理部财政治理年度预算筹划；定期提出预算陈诉、预算阐发陈诉；项目预算的体例、实施与监控；审核工程款的支付等结算事情；管帐事务；资金筹措；资金信息；资金调配；资金本钱；资金运作；资债治理；投资监控；股权融资；其他融资；税务风险；税务操持；税务申报；税务干系；税务信息。本钱监控目标本钱的实施历程；造价评审；本钱核算要领和信息项目造价预算；本钱核算要领审订；审计外部审计治理审计；财政审计；目标审计业绩审计；本钱审计；阐发羁系；预算执行；资产损耗。表10 团体公司部分界限职能分别（取部分作为示例） 事情模块牵头部分团体
34、各部分子公司事情流程说明制度和流程战略筹划经营治理部提交部分战略筹划事情结果提交部分战略筹划事情结果经营治理部最终成文。战略筹划制度和流程筹划治理经营治理部提交部分经营和治理目标提交子公司经营治理目标由经营治理部整理最终结果。经营筹划制度和流程筹划督办经营治理部提交年度事情筹划和月度事情筹划。提交子公司年度和月度事情筹划。由经营治理部形成各部分年度、月度事情筹划。经营治理部监控事情筹划完成情况。运营治理制度和流程考核治理人力资源部提交部分考核结果，提交相关财政、工程、质量、进度等相关考核信息。提交子公司相关考核结果，提交相关部分协作，财政、工程等相关考核信息。创建绩效考核小组，由人力资源部牵头
35、，经营治理部配合。绩效考核制度和流程品牌治理行政治理部行政治理部卖力团体品牌的推广。子公司卖力团体和子公司品牌推广的实施。团体卖力制定统一的品牌治理筹划，子公司卖力实施。品牌治理制度和流程预算治理财政治理部各部分提交年度预算和新开发项目预算结果。子公司提交年度预算和新开发项目预算结果。由团体财政部汇总形成团体年度预算和新开发项目预算。预算治理制度和流程五、金地团体团体公司岗亭职责明确在金地团体团体公司部分职责确定的底子上，将各部分的职责剖析，以此形成岗亭职责，并凭据事情量的评估，形成定岗定编的尺度。六、金地团体团体公司制度和流程再造为进一步明确金地团体团体公司和各地产子公司之间的治理，梳理房地
36、产开发治理和业务流程，为流程整合优化提供依据，聘请深圳某治理照料公司，金地对自身流程再造问题进行诊断、培训，并从金地团体深圳地产开始制度和流程的优化事情，2005年3月，此事情根本完成。从2005年3月到12月，金地在全国的子公司开始进行制度和流程优化的事情。金地团体将房地产开发的业务流程从最初的项目论证到最后的物业治理，分为八个阶段，即：投资决策、项目筹谋、设计治理、工程治理、营销筹谋、销售治理、入伙保修、物业治理。并将这些阶段中涉及的制度和流程梳理，形成了金地团体的制度和流程体系。具体的一、二级流程的漫衍请见表11、表12。表11：金地团体一级流程 治理模块一级流程（母公司）对应部分战略流
37、程战略筹划制度和步伐团体总裁办经营筹划制度和步伐运营治理制度和步伐治理流程行政人事制度和步伐团体行政治理部、人力资源部财政治理制度和步伐财政治理部业务流程营销治理治理制度和步伐经营治理部工程治理制度和步伐技能治理部本钱合约制度和步伐财政治理部监察流程监察审计制度和步伐财政治理部表12：团体二级流程的分类 一级流程（母公司）二级流程（子公司）三级流程（子公司）营销治理制度和步伐投资决策制度和步伐-项目筹谋制度和步伐-营销筹谋制度和步伐-销售治理制度和步伐入伙治理制度和步伐-物业治理制度和步伐-工程治理制度和步伐项目筹谋制度和步伐设计治理制度和步伐-施工治理制度和步伐-本钱合约制度和步伐招标治理制
38、度和步伐-战略采购制度和步伐-我们试以营销治理的为例，报告金地团体团体管控的思路。凭据金地团体团体管控体系方案设计的思路，子公司提交的项目相关营销信息，团体经营治理部进行相关的审核事情，具体需要子公司提交的营销信息如下表13。具体的流程图请见图五。表13 子公司提交的项目相关营销信息 提交阶段编号提交事情结果对应制度和流程投资决策阶段项目筹谋阶段1项目市场调研陈诉投资决策制度和流程2竞争项目动态跟踪陈诉销售治理阶段3项目销售推广资料销售治理制度和流程4营销用度筹划及完成情况5项目销售的动态信息6售后办事（或附加办事）方案7项目销售总结、销售结案陈诉8项目营销运动相关总结、评估陈诉9公司客户根本
39、信息表10客户干系治理方案七、金地团体团体公司薪酬和绩效考核体系设计为了勉励员工实现高的业绩结果，确保公司经营目标的实现，资助员工提升能力，资助创建金地焦点企业文化，在以目标为导向、以能力生长为导向、评价与考核公然、公平、公平、确保历程中有足够相同、考核结果与赏罚挂钩的原则指导下，金地聘请国际知名治理咨询公司，进行了团体公司薪酬和绩效考核体系的设计，结合企业的战略筹划和全面预算的实施，创建企业的各级人员的考核体系，创建了团体公司各部分的KPI指标体系，从而形成了金地团体团体管控的全部系统。第七节 结语以上就是我们对付金地团体团体管控研究的结果，从金地团体团体管控问题的提出，到团体战略、管控模式选择，以及团体管控体系的设计，根本以金地团体为蓝本阐释了地产行业团体管控的根本思路和操纵手法，希望对宽大的出于差别生长阶段的地产企业有所启发和资助。