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1、六西格玛管理战略为每一家追求卓越的企业提供绩效快速突破的理念和工具 企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的至理。在全球化经济背景下，一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中试行并取得立竿见影的效果后，逐渐引起了欧美各国企业的高度关注，这项管理便是六西格玛模式。六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。西格玛即希腊字字的译音，是是统计学家用用语衡量工艺艺流程中的变变化性而使用用的代码。企企业也可以用用西格玛的级级别来
2、衡量在在商业流程管管理方面的表表现。传统的的公司一般品品质要求已提提升至3siigma.这这就是说产品品的合格率已已达至99.73的水水平，只有00.27为为次货。又或或者解释为每每一千货产品品只有2.77件为次品。很很多人认为产产品达至此水水平已非常满满意。可是，根根据专家研究究结果证明，如如果产品达到到99.733合格率的的话，以下事事件便会继续续在现实中发发生：每年有有20，0000次配错药药事件；每年年不超过155，000婴婴儿出生时会会被抛落地上上；每年平均均有9小时没没有水、电、暖暖气供应；每每星期有5000宗做错手手术事件；每每小时有20000封信邮邮寄错误。由由此可以看出出，随
3、着人们们对产品质量量要求的不断断提高和现代代生产管理流流程的日益复复杂化，企业业越来越需要要象六西格玛玛这样的高端端流程质量管管理标准，以以保持在激烈烈的市场竞争争中的优势地地位。事实上上，日本已把把”6 Siigma”作作为他们品质质要求的指标标。 六个西格玛的管管理方法重点点是将所有的的工作作为一一种流程，采采用量化的方方法分析流程程中影响质量量的因素，找找出最关键的的因素加以改改进从而达到到更高的客户户满意度。如如果你正在寻寻找一种使企企业降低质量量缺陷和服务务偏差并保持持持久性的新新方法，那么么不用犹豫了了。六西格玛玛将以重大的的财务成效证证明你的选择择是正确的。美美国通用电气气公司首
4、席执执行官韦尔奇奇先生在20000年年报报中指出： 六西格玛所创造造的高品质，已已经奇迹般地地降低了通用用电气公司在在过去复杂管管理流程中的的浪费，简化化了管理流程程和降低了材材料成本。六六西格玛的实实施已经成为为介绍和承诺诺高品质创新新产品的必要要战略和标志志之一。 实施六西格玛对对于一个企业业来说，不仅仅仅只是一系系列的训练。它它意味着整个个企业文化从从防护性的标标准化管理到到放开思想改改革创新的突突破性理念。六六西格玛在提提供行之有效效的管理方法法和流程技术术的基础上，为为企业培养了了具备组织能能力、激励能能力、项目管管理技术和数数理统计诊断断能力的领导导者，这些人人才是企业适适应变革和
5、竞竞争的核心力力量。他们将将最先进的工工作方法和最最新的电脑技技术，应用到到一个简单的的流程模式DDMAIC中中，通过追求求零缺陷运行行和改善流程程达到使顾客客满意的快速速突破性改善善。以达到每每一个环节的的不断改善（CContinnuous Improovemennt）的战略略目标。 关于6西格玛 6西格玛质量 六西格玛管理 为什么要用六西西格玛质量 为什么要用六西西格玛管理 六西格玛与传统统质量活动的的不同 六西格玛的主要要工具 六西格玛管理对对企业文化的的影响 从顾客角度看六六西格玛质量量 六西玛成功案例例 关于6西格玛美国通用电器（GE）公司总裁杰克.韦尔奇先生被人们赞誉为“世界头号老
6、板”。1999年GE公司市值突破3000亿美圆，成为世界上最赢利和最值钱的企业。是什么使韦尔奇先生领导的这支世界超级企业舰队所向披靡？韦尔奇先生说是GE公司的“6西格玛”、“产品服务”、“全球化”三大发展战略。韦尔奇先生视6西格玛管理战略为企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙。他说6西格玛“是GE公司从来没有经历过的最重要的管理战略”。 在已经实施6西西格玛管理并并获得成功的的企业名单上上，你可以发发现摩托罗拉拉、联信、美美国快递、杜杜邦、福特这这样的“世界巨人”。今天，越越来越多的企企业加入了“66西格玛实践践者”的行列，也也许这其中就就有你我现在在的或将来的的竞争对手。 为了帮助企业了了解、
7、掌握和和实践6西格玛管理理，我们推出出了解决方案案。这套解决决方案是今朝朝科技研究人人员在几年来来跟踪研究了了摩托罗拉、GE、联信等公司的6西格玛管理实践，大量参考了国外6西格玛管理咨询研究机构的报告与专著的基础上，与美国SBTI公司和中国YOUNGV公司根据几年来推进企业持续质量改进的实践经验，结合我国企业的管理与技术基础和特点而设计形成的。旨在通过实施6西格玛管理，使企业的产品、服务与工作质量提高到一个全新的境界，从而提高顾客满意度和企业的赢利能力，达到提高企业核心竞争力的目的。解决方案以突破破式解决问题题的DMAIIC流程为核核心，涵盖了了6西格玛管理理的策划、组组织、人力资资源的准备与
8、与培训、实施施过程与过程程评价、相关关技术方法（包包括“硬工具”和“软工具”）的应用、管管理信息系统统的开发与使使用等方面。随随着解决方案案的实施，我我们将陆续推推出相关的研研讨班和培训训班，推出相相关研究报告告，我们还将将结合企业的的需求，为66西格玛管理理在企业的实实施提供技术术支援。6西格玛质量 6 Sigmaa文化可以为为企业提供战战略方法和相相应的工具，通通过严谨的、系系统化以及以以数据为依据据的解决方案案和方法，消消除包括从生生产到销售，从从产品到服务务所有过程中中的缺陷，从从而改善企业业的利润。什什么是6 SSigma? 在统计学学中， 是希希腊字符，代代表标准差，用用来对变异进
9、进行测量。对对于任何企业业来说，过程程变异都是他他们最大的敌敌人之一，因因为过多的过过程变异会导导致产品和服服务无法满足足客户要求，为为企业带来损损失。大多数数企业的运作作过程都保持持在3至4个个Sigmaa的水平，也也就是说在1100万个造造成缺陷机会会中，存在66,200至至68,0000个缺陷。相相对而言，保保持6 Siigma运作作的企业，在在100万个个造成缺陷的的机会中，只只有不到3.4个缺陷。6 Sigma系统方法的基本目标是建立并实施以测量为依据的战略，通过实施6 Sigma改善项目，改善制程，减少变异。这一目标要通过两套6 Sigma系统方法来完成： DMAIC和DMADV。
10、6 Sigma DMAIC过程（D-定义、M-测量、A-分析、I-改善和C-控制）主要针对不能满足要求的过程，对其进行突破性改善。6 Sigma DMADV过程（D-定义、M-测量、A-分析、D-设计和V-验证）主要针对新产品和过程的开发，使得新产品和过程的绩效达到6 Sigma的水平。以上的这两个过程都是由6 Sigma绿带和黑带负责实施，由6 Sigma黑带导师负责监督执行。目标：减少变异异，实现突破破性改善6：新世纪的的质量理念66首先是由摩摩托罗拉公司司于80年代代将其作为组组织开展全面面质量管理过过程这实现最最佳绩效的一一种质量理念念和方法，就就此也是摩托托罗拉公司成成为美国波多多里
11、奇国家质质量奖的首位位获得者。 西格玛“s”是是希腊字母，在在统计学上用用来表示数据据的分散程度度。 对连续可计量的的质量特性：用“s”度量质量特特性总体上对对目标值偏离离程度。 6西格玛质量表表示质量特性性的分散程度度只占规格限限的一半。对对顾客要求高高度符合。 在以缺陷率计量量质量特性时时：用“s”度量缺陷率率。 6西格玛质量表表示特性日缺缺陷率仅为33.4ppmm。（ppmm：一百万分分之一）六西格玛管理 6西格玛管理是是获得和保持持企业在经营营上的成功并并将其经营业业绩最大化的的综合管理体体系和发展战战略。是使企企业获得快速速增长的经营营方式。 经营业业绩的改善包包括： 市场场占有率的
12、增增加 顾顾客回头率的的提高 成成本降低 周周期降低 缺缺陷率降低 产产品/服务开发加加快 企企业文化改变变 是自上上而下地由企企业最高管理理者领导并驱驱动的过程革革新方法。由由最高管理层层提出改进/革新的目标标（这个目标标与企业发展展战略与远景景密切相关）、资资源和时间框框架。 这种革新方法由由定义、度量量、分析、改改进、控制（DMAIC）的结构化的改进过程为核心。 DMAIC用于于三种基本改改进流程： 6西格玛产产品/服务实现过过程改进 6西格玛业业务流程改进进 6西格玛设设计SSDPP 在实实施上由“勇士Chammpion”、“大黑带MBBB”、“黑带BB”“绿带GB”四级经过培培 训职
13、责明确的人人员作为组织织保障。 这种革革新方法强调调定量方法/工具的运用用，强调对顾顾客需求/满意的详尽尽定义于量化化表述每一阶阶段都有明确确的目标并由由相应的工具具或方法辅助助。 SIGMA系统统的效益任何企业在建立立和实施 66 Sigmma系统之后后，除了能够够大幅度的节节省物料和劳劳动力，还能能够：提高客户满意度度 缩短作业周期 改善生产力 改善企业生产能能力和增加产产量全面降低不良率率 增强产品可靠性性 降低半成品(WWIP)数量量 改善流程你的公司可能能要用超过225%的营业业额来处理问问题。但对于于成功实施66 Sigmma 的公司司来说，用来来进行处理问问题的费用还还不到营业额
14、额的5%。为什么要用六西西格玛质量 关注过程（特别别是企业为市市场和顾客提提供价值的“核心”过程） 任何过程都存在在波动，包括括生产过程、服服务过程、商商务过程等。而而波动是影响响顾客满意，即即：质量、成成本、周期的的“敌人”。 提高质量同时降降低成本并缩缩短周期，取取决于过程特特别是核心业业务过程的能能力。这个能能力可以表述述为过程输出出波动的大小小。 过程能力用“西西格玛”来度量，西西格玛越大，过过程的波动越越小，过程以以最低的成本本损失、最短短的时间周期期、满足顾客客要求的能力力越强。 西格玛与过程改改进 如果一个3西格格玛企业组织织其所有资源源改进过程，大大约每年可以以提高一个西西格玛
15、水平 可获得下述收益益： 利润率增长200% 产出能力提高112%188% 减少雇员12% 资本投入减少110%300% 对国外成功经经验的统计显显示：如果企企业全力实施施6西格玛革新新，每年可提提高一个西格格玛水平，直直到达到4.7西格玛，无无须大的资本本投入。这期期间，利润率率的提高十分分显著。而当达到4.88西格玛时，再再提高西格玛玛水平需要对对过程重新设设计（6西格玛设计计），资本投投入增加，但但此时产品/服务的竞争争力提高，市市场占有率提提高。为什么要用六西西格玛管理 为了生存： “为什什么要开展66西格玛管理理？”摩托罗拉的的回答是：为为了生存。 从70年代代到80年代，摩摩托罗拉
16、在同同日本的竞争争中失掉了收收音机和电视视机的市场，后后来又失掉了了BP机和半导导体的市场。1985年，公司面临倒闭。 一个日本企企业在70年代并购购了摩托罗拉拉的电视机生生产公司。经经过日本人的的改造后，很很快投入了生生产，并且不不良率只有摩摩托罗拉管理理时的1/220。他们使使用了同样的的人员、技术术和设计。显显然问题出在在摩托罗拉的的管理上。 在市场竞争争中，严酷的的生存现实使使摩托罗拉的的高层接受了了这样的结论论：“我们的质量量很臭”。在其CEOO的领导下，摩摩托罗拉开始始了6西格玛质量量之路。今天天，“摩托罗拉”成为世界著著名品牌，11998年，摩摩托罗拉公司司获得了美国国鲍德理奇国
17、国家质量管理理奖。他们成成功的秘密就就是6西格玛质量量之路。是66西格玛管理理使摩托罗拉拉从濒于倒闭闭发展到当今今世界知名的的质量与利润润领先公司。 使企业获得核心心能力： 企业是否能能够生存，是是否成功取决决于企业向市市场/顾客提供的的价值。按照照经济学的理理论： Q 质量 V 价值= P 价格 6西格玛玛核心能力：提高质量，降降低成本，使使价值最大化化，顾客满意意/市场竞争力力强。六西格玛与传统统质量活动的的不同六西格玛的主要要工具 度量技术： DPMO的计算算方法 过程能力分析技技术（包括长长/短期过程能能力分析） 基本技术：新、老七种工具具高级技术： SPC 度量、分分析、改进和和监控
18、过程的的波动 DOE/田口方方法 优化设计技技术，通过DDOE，改进进过程设计，使使过程能力达达到最优 FMEA 风险险分析技术，辅辅助确定改进进项目，制定定改进目标 QFD 顾客需需求分析技术术，辅助将顾顾客需求正确确地转换为内内部工作要求求 防错 从根本上上防止错误发发生的方法 软技术： 领导力 提高团队工作效效率 员工能力与授权权 沟通与反馈 六西格玛管理对对企业文化的的影响 说起企业文化来来，似乎让人人们感到很抽抽象。但是，仔仔细观察你周周围的人在处处理哪怕最简简单细小的问问题上所共有有的观念、价价值取向和行行为准则，你你就不难感觉觉到它的存在在。简单地说说，企业文化化就是“我们这儿做
19、做事的方式”。当你试图图去改进质量量，特别是通通过改进工作作过程（包括括加工、服务务、行政和管管理等）以获获取最佳产品品和服务质量量的时候，文文化便显示出出巨大的阻力力。可以用漂漂浮在海面上上的冰山来形形象地描绘其其存在。 因此，霍德盖茨茨先生指出： （1）当战略与与文化发生冲冲突时，文化化恒胜； （2）当企业文文化与变革的的精神不相容容时，变革的的努力将遭到到失败。 霍德盖茨先生总总结了美国鲍鲍德理奇奖获获奖企业的220条经验教教训。分析这这些成功企业业的经验教训训，特别是处处于顶层位置置的企业文化化建设方面的的经验教训，我我们不难发现现，成功的企企业在实施质质量战略时，比比别的企业多多走了
20、一步。那那就是，他们们在致力于产产品与服务质质量改进的同同时，肯花大大力气去改造造他们与6质量不相适适应的企业文文化，以使全全体员工的信信念、态度、价价值观和期望望与6质量保持持同步。从而而创造出良好好的企业质量量文化，保证证了6质量战略略的成功。 上下成为团结协协作的集体，因因为开展QFFD决不是质质量部门、开开发部门或制制造部门某一一个部门能够够独立完成的的，它需要集集体的智慧和和团队精神。从顾客角度看六六西格玛质量量6质量对顾客客来说意味着着什么？ 对计量值质量特特性来说，可可以用日本著著名质量管理理专家田口先先生提出的质质量损失函数数度量其对顾顾客的影响。田田口先生指出出，质量特性性一
21、旦偏离目目标值就会对对顾客造成损损失；质量特特性越远离目目标值，对顾顾客造成的损损失就越大；顾客的损失失是与质量特特性与目标值值之差的平方方成正比的（见见下图）。我们作如下假设设： 第一批产品的质质量特性均匀匀分布在规格格限内且没有有超差品（当当主要采用检检验来控制产产品质量时，通通常会产生这这样的分布）； 第二批产品的质质量特性呈倒倒钟形分布在在规格限内（当当对过程进行行统计控制，且且过程具有一一定的质量保保证能力时，会会产生这样的的分布）； 第三批产品达到到了6质量，即质质量特性呈倒倒钟形分布，且且以目标值为为中心分布在在1/2规格限限内（世界级级企业按6原理持续改改进获得的质质量）； 对
22、同样的质量特特性来说，它它们给顾客造造成的平均损损失分别是：12：4：1。也就是说说，如果从对对顾客造成的的损失来度量量质量的优劣劣的话，第三三批产品的质质量，即6质量比第一一批产品的质质量优12倍，比第第二批产品的的质量优4倍（见下图图）。 对记数值质量特特性来说，可可以用这样的的假设来说明明：假如一件件有100个零部部件构成的产产品，由4个厂家来生生产。这四个个厂家的质量量水平分别是是3、4、5和6。那么每生生产10,0000件产品品,他们交给顾顾客的无缺陷陷产品分别是是 110件、53644件、99700件、99977件。在这种种情况下，66质量是3质量的9999.7倍、4质量的1.88
23、6倍。不仅仅如此，6质量交付给给顾客的仅有有3件产品带有有1处缺陷，而而3质量将有66645件产品品带有6处以上的缺缺陷。这也可可以用来说明明，为什么有有些企业总是是为处理质量量问题而疲于于奔命。 市场是由顾客决决定的。无庸庸质疑， 66质量具有强强劲的市场竞竞争力。六西玛成功案例例 美国通用电器器公司(GEE)l 1995年年末开始推行行6西格玛；l 推行西格玛玛节约的成本本收益3亿美圆/19997、7.5亿美圆圆/19988、15亿美圆/19999；l 利润率从113.6%/1995提提高到16.7%/19998l 市值突破330000亿亿美圆美国联信公司l 从19944年开始推行行6西格
24、玛l 推行6西格格玛的收益累累积超过200亿美圆l 利润率超过过14%/11999l 是市值增长长最快的企业业 六西玛总结以及及实现方式一、 何谓 6 siggma管理? Sigma(中中文译名”西格玛)在统计学上上是指”标准差”，6 siggma即意为为”6倍标准差差”，在质量上上表示每百万万个产品的不不良品率（PPPM）少于于3.4，但是是6 siggma管理不不仅仅是指产产品质量，而而是一整套系系统的企业管管理理论和实实践方法.。在整个企企业流程中，6 sigma是指每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障、不可抗力等。
25、6 sigma管理即要求企业在整个流程中每百万个机会中的缺陷率少于3.4，这对企业来说是一个很高的目标。6 sigmaa管理的核心心理念实际上上不仅是一个个质量上的的的标准，它更更代表着一种种全新的管理理理念，即要要企业改变过过去那种”我一直都这这样做，而且且做得很好”的思想，因因为尽管过去去确实已经做做得很好，但但是离6 ssigma管管理的目标还还差得很远。 二、6 siggma管理的的起源 进入二十世纪九九十年代以后后，全球的市市场竞争日益益激烈，这在在客观上要求求企业必须提提高产品质量量和管理效率率。在这样的的背景下，摩摩托罗位公司司在19933年率先提出出6 siggma管理模模式并
26、在企业业中推行。自自从采取6 sigmaa管理后，该该公司平均每每年提高生产产率12.33，因质量量缺陷造成的的损失减少了了84，摩托托罗拉公司因因此取得了巨巨大的成功，成成为世界著名名跨国公司，并并于19988年获得美国国鲍德里奇国国家质量管理理奖。不过让让6 siggma管理模模式声名大振振的还是美国国通用电气公公司（GE），该公公司自19995年推行6 ssigma管管理模式以来来，由此所产产生的效益每每年呈加速度度递增：每年年节省的成本本为19977年3亿美元、19998年7.5亿美元元、19999年15亿美元；利润率从11995年的的13.6提提升到19998年的16.77。GE的总
27、裁韦韦尔奇因此说说：”6 ssigma是是GE公司历史史上最重要、最最有价值、最最赢利的事业业。我们的目目标是成为一一个6 siigma公司司，这将意味味着公司的产产品、服务、交交易零缺陷。”6 sigmma管理模式式在摩托罗拉拉和GE两大公司司推行并取得得立竿见影的的效果后，立立即引起了世世界各国的高高度关注，各各大企业也纷纷纷效仿引进进和推行6 sigmaa管理，从而而在全球掀起起了一场”66 sigmma管理”浪潮。 三、6 siggma管理的的实施效益 任何一项管理模模式，不管它它在理论上有有多大的创新新和理论价值值，如果它不不能给企业带带来实际的收收益，那它也也将是毫无意意义的。6
28、sigmaa管理是能给给企业带来多多方面切实收收益的管理模模式。6 sigmma管理是保保持企业在经经营上的成功功并将其经营营业绩最大化化的综合管理理体系和发展展战略，它可可以使企业获获得快速的增增长及可观的的收益。一般般来说，经营营业绩的改善善包括以下部部分：市场占占有率的提高高；顾客满意意率的提升；营运成本的的降低；产品品和资金周转转时间的缩短短；缺陷率的的降低；产品品开发加快；企业文化的的改变等等。据调查，目前前绝大多数在在业内领先的的大型制造企企业其运作都都在3-4 sigmaa的水平，这这意味着每百百万个机会中中已经产生66210-666800个个缺陷，这些些缺陷将要求求生产者耗费费
29、其销售额的的15-300来进行弥弥补。根据麦麦肯锡公司的的调查和研究究表明，如果果一个3 ssigma企企业组织其所所有资源改进进过程，大约约每年可以提提高一个siigma水平平，即每年可可以获得以下下收益：利润润率增加200；产能提提高12-118；雇员员减少12；资本本投入减少110-30，而且直至至提升到4.8 siggma企业均均无须大的资资本投入，当当达到4.88 sigmma时，再提提高到6 ssigma则则需要增加投投入，但此时时产品的竞争争力已大幅提提高，市场占占有率极高，给给企业带来的的利润将远远远大于此时的的投入。GEE、摩托罗拉拉、杜邦、福福特、美国快快递、联信等等公司实
30、施66 sigmma管理取得得的巨大成功功就是最好的的证明。 四、6 siggma管理执执行成员 6 sigmaa管理的一大大特色是要创创建一个实施施组织，以确确保企业提高高绩效活动具具备必须的资资源。一般情情况下，6 sigmaa管理的执行行成员组成如如下：倡导者（Chaampionn）：由企业业内的高级管管理层人员组组成，通常由由总裁、副总总裁组成，他他们大多数为为兼职。一般般会设一到二二位副总裁全全面负责6 sigmaa推行，主要要职责为调动动公司各项资资源，支持和和确认6 ssigma全全面推行，决决定”该做什么”，确保按时时、按质完成成既定的财务务目标，管理理、领导大黑黑带和黑带。大
31、黑带（Masster BBlack Belt）：与倡导者一一起协调6 sigmaa项目的选择择和培训，该该职位为全职职6 sigmma人员。其其主要工作为为培训黑带和和绿带、理顺顺人员，组织织和协调项目目、会议、培培训，收集和和整理信息，执执行和实现由由倡导者提出出的”该做什么”的工作。黑带（Blacck Bellt）：为企企业中全面推推行6 siigma的中中坚力量，负负责具体执行行和推广6 sigmaa。同时负责责培训绿带。一一般情况下一一名黑带一年年要培训1000名绿带。该该职位也为全全职6 siigma人员员。绿带（Greeen Bellt）：为6 ssigma兼兼职人员，是是公司内部
32、推推行6 siigma众多多底线收益项项目的执行者者。他们侧重重于6 siigma在每每日工作中的的应用，通常常为公司各基基层部门的负负责人。6 sigmaa占其工作的的比重可视实实际情况而定定。以上各类人员的的比例一般为为：每10000名员工，应应配备大黑带带1名，黑带100名，绿带500-70名。6-Sigmaa项目主要参参与人员的责责任和作用如如下： 最高管理层负责责挑选顾问，协协调高层管理理工作坊，审审批首批黑带带，演示6 Sigmaa测量系统，确确定关键改善善重点，改进进项目的进展展，建立奖励励晋升体系。 项目领导负责统统筹管理人员员的培训，挑挑选黑带人员员，选择实施施项目，组织织审
33、核，实施施奖励和晋升升体系。黑带人员和绿带带人员协调确确认和实施项项目，向项目目领导报告项项目进展和存存在障碍，协协调对部门经经理和员工进进行培训。五、6 siggma管理的的实施方法 目前，业界对66 sigmma管理的实实施方法还没没有一个统一一的标准。大大致上可以摩摩托罗拉公司司提出并取得得成功的”七步骤法”（Sevenn-Stepp Methhod）作为为参考。”七步骤法”的内容如下下：1、 找问题题（Seleect a probllem annd desscribee it cclearlly）把要改善的问题题找出来，当当目标锁定后后便召集有关关员工，成为为改善的主力力，并选出首首领
34、，作为改改善责任人，跟跟着便制定时时间表跟进。2、 研究现现时生产方法法（Studdy thee Pressent SSystemm）收集现时生产方方法的数据，并并作整理。3、 找出各各种原因（IIdentiify Poossiblle cauuses）集合有经验的员员工，利用脑脑力风暴法（Brain storming）、控制图（Control chart）和鱼骨图（Cause and effect diagram），找出每一个可能发生问题的原因。4、 计划及及制定解决方方法（Plaan andd impllementt a soolutioon）再利用有经验的的员工和技术术人才，通过过各种检
35、验方方法，找出各各解决方法，当当方法设计完完成后，便立立即实行。5、 检查效效果（(Evvaluatte efffects)通过数据收集、分分析、检查其其解决方法是是否有效和达达到什么效果果。6、 把有效效方法制度法法（Stanndardiize anny efffectivve sollutionns）当方法证明有效效后，便制定定为工作守则则，各员工必必须遵守。7、 检讨成成效并发展新新目标（Reeflectt on pprocesss andd deveelop ffuturee planns）当以上问题解决决后，总结其其成效，并制制定解决其它它问题的方案案。 Six Siggma Cuu
36、lturee TM 系系统解决方法法指定项目领导，组组织并实施整整个项目；公司管理层就实实施方法进行行讨论，确定定各自的责任任，选择实施施方案，确保保管理层对关关键成功因素素的理解； 确定改善机会，建建立公司和部部门目标；为黑带培训挑选选黑带候选人人； 筛选及确定改善善项目就管理层人员的的在6 Siigma改善善体系中的不不同责任进行行培训，推动动系统改善；指定不同部门的的6 Siggma领导，就就具体项目进进行协调；实施对第一批及及后续的黑带带人员的培训训；安排对改善工作作的进展进行行审核；建立6 Siggma测量系系统，奖励和和提升系统，对对成功实施66 Sigmma的个人进进行表彰。六、
37、6 siggma管理在在中国 近几年来，6 sigmaa管理在西方方企业中倍受受推崇，取得得了巨大的成成效。虽然国国内有些大企企业如海尔等等对实施6 sigmaa管理做了些些尝试，但对对绝大数的中中国企业来说说，6 siigma管理理还仅仅停留留在理论的认认知水平上。造造成这种现象象的原因主要要是因为国内内企业的科学学管理基础薄薄弱，许多基基础的管理工工作都没有做做好，6 ssigma管管理推行更是是无从谈起；同时也有一一些大企业认认为自己在本本行业已经做做得很好，66 sigmma管理好象象没有很大的的必要；更有有甚者认为自自身企业连生生产营销都没没搞好，哪还还有时间和精精力来搞什么么6 s
38、iggma等等，其其实越是这样样经营困难的的企业，越需需要实施6 sigmaa管理来解决决现存的问题题。而那些自自认为已经做做得够好的企企业，实际上上改进的余地地还相当的大大。当然，国内6 sigmaa推行缓慢的的另一大原因因是国内能为为企业进行66 sigmma培训和作作咨询顾问的的专业公司还还相当有限，而而专业从事66 sigmma黑带培训训和咨询的公公司就更是屈屈指可数，而而软件系统更更可帮助企业业推行6 ssigma管管理。尽管6 siggma管理在在中国还处在在萌芽阶段，但但我们相信：随着WTOO的加入以及及中国企业管管理水平的日日益提高，66 sigmma管理在中中国必将会得得到广
39、泛的应应用。培训体系- 66 sigmma Blaack Beelts什么是6 siigma BBlack Beltss（黑带）？ 6 sigmaa Blacck Bellts(黑带带) ：为企业业中全面推行行 6 Siigma的中中坚力量，负负责具体执行行和推广 66 Sigmma，同时肩肩负培训绿带带的任务，一一般情况一个个黑带一年需需培训1000位绿带。该该职位为全职职 6 Siigma人员员。 黑带的作用-消灭顽固固品质问题尽尽管6Siigma 技术上意味味着3.4PPPM的不良良，但在实践践中此术语表表示的意义远远不止简单的的数字。黑带带为改善公司司的品质提供供一个具有战战略、统计及
40、及工具的整体体品质文化，他他们是使用此此工具并被认认证的品质专专家。 严格的教教育和实践经经验给6 SSigma 黑带提供了了解决顽固品品质问题的工工具,黑带精通于于数据分析及及先进的问题题解决技术，在在其他人员被被品质缠住进进退两难的时时候，黑带可可以找出问题题解决的方法法。他们善于于进行课题管管理和调动小小组的能动性性，他们的课课题可以帮助助公司每年节节省大量金钱钱。 如何培训黑带？黑带由Mottorolaa 公司在19880年代提出出并被许多大大公司采用，其其中包括Teexas IInstruumentss Inc. , ABBB Incc , Alllied Signaal Incc,
41、 和 Geneeral EElectrric Coo. 在过去去，6sigmaa 黑带培训训都是由各大大公司自行进进行，但现在在一些公司也也通过外部机机关来进行相相关的教育。教教育机关和地地点不同多少少有差别，但但平均大约每每人要花费33万美圆的教教育费（255万RMB）。一一般黑带通过过教育后来进进行改善的课课题，其每年年为公司带来来的收益平均均大约在500万到100万美圆圆。 黑带培训向向预备的黑带带们提供深度度的技术知识识，如SPCC，MSA，制定定工程图图表表分析，工程程能力分析，假假设验证，回回归分析，变变量分析，供供应链管理，DOE，FMEA，GR&R等等重要的内容，在解决实际问题
42、时他可以提供实践及经验来帮助解决。 目前黑带培训课课程并不具备备严格的标准准化，典型的的教育方法是是在连续4个月中每月月进行1周6sigmma问题解决决方法教育：measuure, aanalyzze, immprovee, andd conttrol(通通常称为MAAIC). 在教育的间间隙（其余33周）在现场场进行实际的的解决问题的的课题，同时时用来证明预预备的黑带是是否可以熟练练运用课堂上上学到的知识识同时为公司司带来收益。如如果课题带来来的收益超过过学费时，经经营层就会理理解课题的价价值及课程的的价值，同时时也会借此机机会来形成一一个新的企业业品质文化，一一般来说，课课题内容包含含减少
43、不良，改改善C/T和提高高顾客满意度度。 同其他教育育相比，黑带带培训仅仅让让预备的黑带带掌握专门技技术是不够的的，因为问题题的解决不是是孤立的。每每个预备的黑黑带要有建立立自己的小组组及课题管理理的技巧。他他们要运用自自己的知识在在课题推进的的过程中指出出推进的方向向及应使用的的方法。他们们要研究数据据，不良发生生的频率等等等同时要知道道数据反映的的内容是什么么。其实6SSIGMA中中的很多方法法是大家已知知的同时也在在问题解决的的过程中有运运用，但是66SIGMAA将整个问题题解决的过程程形成一个很很有结构性的的定式。在大大多数的时候候我们在解决决问题时掉进进自信的圈子子，常常会凭凭猜想而
44、跳来来跳去。但是是6SIGMMA的方法在在最初时会问问一个基本的的问题：“变量是否来来自于测量系系统？”如果得到否否定的回答，你你可以继续走走下去，但每每次你要回头头再问自己“为什么自己己会作出如此此决定”，每次作决决定时都要有有各种数据在在你面前。GGE的黑带都都有这样的体体会和经验：“第一个课题题是最艰苦的的，特别是你你不知道课题题是否理想，课课题的结果怎怎样。但当你你不断的鼓励励自己，课题题的成功会告告诉其他人33-4万美圆圆的教育费是是值的”。 黑带的工作流程程 以通用电气为例例：其 6 Sigmaa黑带的工作作流程可描述述为DMAIIC：界定（deefine）、度度量（meaasur
45、e）、分分析（anaalysiss）、改进（iimprovve）和控制制（conttrol）。 界定（deffine）：确定顾客对对于质量认知知的首要因素素，及自身所所包括的核心心商业过程。确确认谁是顾客客？顾客对产产品的要求是是什么？顾客客的期望是什什么？界定项项目范围，起起始和终点。定定义使用绘制制地图和流程程图来改进流流程。 度量（meaasure）：测量自身所所含核心业务务流程运作的的有效性。开开发流程数据据收集计划。通通过大量资源源数据的收集集确定缺陷和和度量的类型型。比较顾客客调查结果发发现不足。 分析析（anallysis）：为改进分析析收集数据和和流程图，决决定造成缺陷陷的根本
46、原因因。确认目前前运作水准与与目标水平的的差距。改进进机会优先原原则。确认资资源的变化。改进（improve）：通过设计处理和预防问题的创新解决方案改进过程。使用技术和培训创新改革方案。开发和展开执行计划。 控制（control）：控制改进，保持新的水准。预防重走“老路”。监视计划的开发、执行和文件化。通过系统和组织的修正（参谋、培训、激励）使改进制度化。 通过 6 Sigma黑带的工作可以降低成本，提高生产率、市场占有率和顾客的忠诚度，使运作周期减少，降低废品率，改变企业文化，促进产品和服务的拓展等。 尽管黑带的工作作是人们向往往的工作，但但还是有一定定的缺陷。人人们常常将所所有的问题推推给
47、黑带，哪哪怕是根本称称不上课题的的日常问题。课课题是当你努努力解决3或4次也不能解解决时，或者者解决后又恢恢复的问题，此此时，需要黑黑带来调查真真正的根本原原因是什么？采用什么方方法可以很好好的进行管理理。 了解更多6 ssigma黑黑带的资料 6 Sigmaa的实施，虽虽然在国外是是热火朝天，但但在国内除外外资企业通用用电气中国公公司和摩托罗罗拉外，仅有有海尔等极少少大企业尝试试过,具体实施的的介绍则更少少见诸报端，而而有关6 ssigma黑黑带的介绍及及培训机构更更是少之又少少。由于六西格玛管管理的方法论论是DMAIIC，既Deefine 定义；Meeasuree 测量；AAnalyzze 分析；Imp