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1、尊严源自品质 成功源于合作Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.美林基业目标管理体系（初稿）管理再造：创建高效能执行力组织北京国富创创新管理理咨询有有限公司司20044年01月13日说明：2003年年12月08日至20004年01月13日，根据据广州美美林基业业集团有有限公司司与北京京国富创创新管理理咨询有有限公司司共同签签订的“管理咨咨询与顾顾问合作作协议”，北京京国富美美林基业业项目部部为美林林基业提提供“管理再再造和执执行力建建设工程程”咨询顾顾问服务务，目标标管理体体系方案案设计是是此次
2、顾顾问服务务的组成成部分之之一。整整个设计计过程包包含了准准备、调调研、培培训、设设计等工工作内容容，历时时36天，参参与人员员除国富富项目部部专家外外，还包包括了美美林基业业集团及及其所属属公司的的各层级级管理人人员。本目标管理理体系文文件（初初稿）是是在进行行了上述述工作的的基础上上，结合合美林基基业提供供的参考考资料设设计而成成。旨在在为美林林基业集集团公司司全面推推行目标标管理提提供理论论依据以以及管理理制度、实实施方案案、准则则及相应应工作表表单。版权所有：北京国国富220044文档编号：MBOO-20004-01-GZMML目 录序1第一部分 目标标管理体体系设计计方案2一、目标管
3、管理的总总则21.1 目目标管理理的概念念21.2 目目标管理理的基本本原则21.3 目目标管理理的优势势31.4 目目标管理理的局限限性4二、目标管管理的组组织5三、目标管管理体系系的建立立73.1 建建立目标标管理体体系必要要性73.2 目目标管理理体系的的核心73.3 目目标管理理体系内内容73.4 目目标管理理制度的的全面程程序8四、目标管管理体系系与绩效效考核体体系之间间的衔接接9第二部分 目标标管理制制度实施施细则10一、目标分分解与落落实前的的基础工工作101.1 目目标分解解与落实实的基础础工作10二、目标的的制订与与分解102.1 美美林基业业集团公公司目标标的制订订与分解解
4、：102.2 在在进行目目标分解解时，应应注意：112.3 目目标分解解确定过过程（建建议）：11三、工作计计划内容容12四、目标协协议书12五、目标一一览表13六、目标过过程管理理与考核核136.1 检检查与考考核阶段段的划分分136.2 目目标执行行情况的的检查136.3 困困难的处处理146.4 目目标管理理考核14第三部分 目标标管理制制度14第四部分 目标标管理工工作表单单14广州美林基业管理咨询工程创建高效能执行力组织4/2尊严源自品质 成功源于合作序目标管理（Management By Object）是国际流行的一种先进的科学管理模式，也是执行力建设工程的枢纽。美林基业集团有限公
5、司（以下简称“美林基业”）作为广州房地产行业的一支后起之秀，全面导入目标管理，并扎扎实实地进行贯彻，提升企业战略执行力带来的必然结果就是更强劲的发展态势。本案旨在为为美林基基业提供供目标管管理体系系（Maanaggemeent By Objjecttivees，MBOO）导入解解决方案案，并规规范目标标管理的的具体操操作流程程（Opperaatioon PProccesss，OP）。全部部文件由由以下部部分构成成：目标管管理体系系设计方方案 阐述述目标管管理的理理论依据据，操作作流程目标管管理制度度实施细细则 阐述述目标管管理各流流程的操操作要点点、难点点美林基基业目标标管理制制度（附附件一）
6、 提供供规范美美林基业业集团目目标管理理工作的的制度 工作表表单（附附件二） 提供供目标管管理流程程涉及到到的工作作表单第一部分 目标标管理体体系设计计方案目标管理（Management By Object）是国际流行的一种先进的科学管理模式，也是执行力建设工程的枢纽。根据注重结果的执行力原则，通过由决策者提出组织在一定时期内适应外部环境的企业发展战略总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗。在运行过程中，目标管理以“沟通和教练”为核心，通过上下的“自我控制”，增强组织执行能力，从而使组织的战略目标成功执行。一、
7、目标管管理的总总则目标管理（MBO）最早出现于20世纪50年代中期的美国，经过五十多年全球企业的实践和丰富，已经发展成为一个完整的管理体系。因其特别适用于对主管人员的管理，被称为“管理中的管理”。凡是工作状况和成果直接地、严重地影响着组织的生存和繁荣发展的部门，目标管理是必需的。彼得德鲁克1.1 目目标管理理的概念念 目标管理以以公司战战略规划划为前提提，以公公司年度度计划为为依据，将将各种任任务、指指标层层层分解到到各部门门、各员员工，用用总目标标指导分分目标，用用分目标标保证总总目标，形形成目标标体系。 集团公司总总目标包包括集团团整体发发展战略略规划（长长期目标标）、中中期计划划目标、短
8、短期计划划目标、执执行计划划目标等等。 目标管理的的实质是是绩效价价值导向向，实施施的关键键是：事事先制定定组织各各层级合合理的任任务指标标、奖罚罚标准等等体系；事中进进行过程程管理，检检查考评评目标任任务完成成执行情情况；事事后按工工作绩效效和约定定的奖罚罚标准及及时兑现现奖罚。明明确的考考核标准准使得公公司对员员工业绩绩、执行行能力的的评价和和奖励更更客观、更更合理。1.2 目目标管理理的基本本原则为了使目标标管理能能顺利实实施，需需要遵循循以下原原则： 美林基业目目标体系系应保持持一致性性，下级级目标要要以上级级目标为为基准，其其目标值值之和不不应低于于上级目目标，以以略高于于上级目目标
9、为宜宜。如本本部门无无法确定定与总目目标直接接相关的的目标时时，应选选择本部部门的重重要工作作事项作作为目标标，并尽尽量使其其与全公公司总目目标挂钩钩。目标应该是：A -认同的S -明确的M -可衡量的A -可达成的R -相关联的T -实现性 目标的设定定应以可可量化的的工作业业绩（结结果目标标）为主主，同时时兼顾资资质目标标并尽量量和绩效效考核体体系的考考核指标标相一致致。 目标制定的的A-SSMARRT原则则：即认认同的、明明确的、可可衡量的的、可达达成的、相相关性与与时限性性。目标标项目力力求明确确具体，并并作为本本年度的的工作重重点。如如属不需需努力而而能在短短时间内内完成的的工作，不
10、不能列为为一项目目标。 目标项目不不宜过多多，以448项项为好，可可视具体体情况酌酌情增减减。 目标管理制制度是建建立在现现代人力力资源管管理体系系基础上上的，在在整个目目标管理理制度中中始终贯贯穿“以人为为本”的管理理原则。公公司上下下职责明明确，各各司其职职，以员员工自我我管理和和自我控控制为主主，上级级只对例例外发生生的重大大问题进进行指导导和控制制。以员员工为中中心，即即员工人人人参与与管理，并并力图使使员工的的利益与与单位利利益的一一致。 在目标管理理运行中中要建立立P计划DD执行C检查A处理（改改进）的的PDCCA循环环，使公公司管理理始终处处于不断断改进和和提高的的良性循循环之中
11、中。1.3 目目标管理理的优势势在全球众多多的企业业中，目目标管理理的使用用均达到到了良好好的效果果。它可可以使员员工明确确作为考考核标准准的工作作目标，并并自觉地地努力完完成。目目标管理理使对员员工的评评价和奖奖励做到到更客观观、更具具体、更更合理，可可以激发发员工自自身的潜潜力。目标管理优优势主要要体现在在： 使公司战略略发展计计划落地地，最大大限度地地保障投投资人（股股东）利利益。 使美林基业业有统一一的总体体目标，引引导各级级管理者者与下属属员工齐齐心协力力共同达达成，保保证企业业目标与与员工个个人目标标的统一一。 经过精心筛筛选的目目标屈指指可数，有有利于企企业决策策层明确确有限资资
12、源的合合理分配配与有效效运用。通通过实施施预算、绩绩效考核核等管理理手段，增增强美林林基业控控制执行行的管理理能力。 可以明确控控制权、控控制要点点，以及及上下级级的工作作进度，促促进计划划的协调调。有助助于在保保证有效效控制的的前提下下，促使使权力下下放，激激活组织织潜力。 以协商的方方式订立立各级目目标，并并实行逐逐级负责责制；通通过目标标设定，建建立主管管与部署署定期沟沟通的方方式，培培养团队队合作精精神。 强调“自我我控制”。由于于各部门门目标明明确，员员工责无无旁贷，以以对员工工动机的的控制达达到对其其行为的的控制，用用“自我控控制”的管理理取代“压制性性”的管理理，能使使美林基基业
13、全面面提升工工作绩效效。 可以根据员员工个人人取得的的绩效进进行考核核，与单单位的总总体目标标相比较较，以明明确实效效，为考考核、任任用、培培训等人人力资源源管理工工作提供供依据。 可以使员工工明确自自己的岗岗位职责责，工作作做到有有的放矢矢。 能够使员工工的实际际贡献大大小得到到如实的的评价，有有利于培培养人才才、提高高员工的的工作积积极性和和绩效，使使员工产产生成就就感和满满意感，增增强凝聚聚力。 促使部分优优秀员工工补充自自身知识识，为职职业发展展做进一一步规划划。1.4 目目标管理理的局限限性正确地了解MBO的优劣势，在工作中才能扬长避短、趋利避害。尽管目标管管理有很很多优点点，但它它
14、也有若若干弱点点和缺点点。应当当引起各各管理人人员的足足够重视视，及时时进行研研究和调调整，使使之不断断完善。 目标难以确确定。一一方面可可考核的的目标是是难以确确定的；另一方方面使同同一级主主管人员员的目标标都具有有正常的的“紧张”和“费力”程度更更是困难难的，而而这两个个问题恰恰是使目目标管理理取得成成效的关关键。 目标一般是是短期的的。几乎乎在所有有实行目目标管理理的组织织中，所所确定的的目标一一般都是是短期的的，很少少超过一一年，常常常是一一季度或或更短些些。强调调短期目目标的弊弊病是显显而易见见的，因因此，为为防止短短期目标标所导致致的短期期行为，上上级主管管人员必必须从长长期目标标
15、的角度度提出总总目标和和制定目目标的指指导方针针。 不灵活的危危险。目目标管理理要取得得成效，就就必须保保持其明明确性和和肯定性性，如果果目标经经常改变变，就难难以说明明它是经经过深思思熟虑和和周密计计划的结结果，这这样的目目标是没没有意义义的。但但是，计计划是面面向未来来的，而而未来存存在许多多不肯定定因素，这这又使得得必须根根据已经经变化了了的计划划工作前前提对目目标进行行修正。然然而修订订一个目目标体系系与制定定一个目目标体系系所花费费的精力力相差无无几，结结果可能能迫使主主管人员员不得不不中途停停止目标标管理的的过程。 对目标管理理的原理理和方法法宣讲得得不够。目目标管理理看起来来简单
16、，但但要把它它有效地地付诸实实施，则则需各级级主管人人员对它它有详尽尽的了解解和认识识。这就就需要对对目标管管理的整整个体系系做耐心心的解释释工作，说说明目标标管理是是什么；它怎样样发挥作作用；为为什么要要这样做做；它在在评价管管理工作作成效时时起些什什么作用用；以及及参与目目标管理理的人能能得到什什么好处处等。 没有把指导导方针向向拟定目目标的各各级主管管人员讲讲清。目目标管理理和其他他各种计计划工作作一样，如如果拟订订目标的的各级主主管人员员得不到到必要的的指导方方针，不不了解计计划工作作的前提提条件和和企业的的基本战战略和政政策，那那么他们们就无法法制订出出正确的的目标，也也就无法法发挥
17、目目标管理理的作用用。二、目标管管理的组组织根据美林基基业企业业特点，目目标管理理体系的的设计应应遵循以以下组织织原则：目标管理是一项系统工程，是化战略为行动的重要工具，而不仅仅是人力资源管理的范畴。 美林基业决决策委员员会为美美林基业业目标管管理工作作的最高高领导机机构，负负责集团团总目标标的审议议、修正正以及各各业务板板块目标标修正、考考核指导导等工作作。决策策委员会会主要由由美林基基业集团团公司决决策层（总总裁及集集团核心心领导人人员）组组成，各各级领导导应在决决策委员员会的领领导下进进行目标标管理工工作。 由集团企化化中心会会同人力力资源部部起草公公司战略略目标及及集团总总目标。 由审
18、计法务务部协助助总裁组组织实施施日常目目标管理理控制工工作，督督导监控控目标计计划执行行过程。 人力资源部部负责对对员工进进行考核核和奖励励等各项项绩效考考核具体体工作。 各分公司总总经理负负责分管管公司/部门目目标管理理的领导导工作。 实施过程中中，各部部门应积积极配合合集团审审计法务务部、人人力资源源部的工工作。组织中各部部门在目目标管理理体系中中的角色色，如图图所示：考核/奖惩反馈/调整跟踪/培训目标分解校对提交目标草案下令协助主导审议协助企化中心人力资源部提交起草决策委员会通过集团总裁未通过审计法务部下一次PDCA循环人力资源部目标责任书目标分配指标分解领导各公司/部门目标分解方案提交
19、审计法务部决策委员会目标分解方案未通过通过审议签定制订集团总裁各公司/部门目标计划审计法务部人力资源部督导/检查说明：1 决策委员会为美林基业目标管理最高领导机构；2 审计法务部为美林基业目标管理常务执行机构；3 人力资源部为与MBO对应的PA体系的管理执行机构；4 集团所有部门、所有成员既是目标制订的参与者，也是执行者；5 详细内容参见目标管理制度实施细则。开始目标管理流程中各部门的角色三、目标管管理体系系的建立立3.1 建建立目标标管理体体系必要要性建立目标管理体系，以确保目标能最终实现。“明确的目目标是成成功的开开始”。当今今企业首首要的任任务就是是确定企企业的战战略发展展目标，然然后根
20、据据战略目目标制订订经营目目标和经经营计划划，进而而加以实实施和控控制，使使企业生生存发展展。同时时，美林林基业还还应该根根据内外外部环境境的变动动，适当当调整经经营目标标。另外外，对经经营目标标制订的的程序进进行有效效管理与与合理控控制，可可使企业业经营目目标更具具有可实实现性、可可执行性性。3.2 目目标管理理体系的的核心适应外部环环境的企企业发展展战略。3.3 目目标管理理体系内内容目标管理可可以概括括为： 一个中心：以目标标为中心心统筹安安排工作作三个阶段：计划、执执行、检检查（含含总结）三三个阶段段 四个环节：确定目目标、目目标展开开、目标标实施和和目标考考核九项工作：计划阶阶段有三
21、三项工作作即论证证决策、协协商分解解、定责责授权；执行阶阶段包括括咨询指指导、调调节平衡衡；检查查阶段包包括考评评结果、实实施奖惩惩、总结结经验。上述构成目目标管理理体系.。各要要素的关关系如图图所示：执行阶段计划阶段检查阶段反馈：目标实现？经验教训主客观条件上级指令确定目标目标考评目标实施目标展开环境干扰决策论证协商分解定责授权咨询指导反馈控制调节平衡考评结果实施奖惩总结经验目标管理体系将目标分配到各下属公司和各个职能部门实施工作计划分公司各下属单位部门目标职能部门、各下属单位制订出个人目标开始下属公司/集团职能部门目标各项管理作业组织决策控制激励沟通结合战略规划制订集团总目标策略计划确定机
22、会资源分配的优先顺序行动计划行动计划奖惩兑现计划进展检查计划进展反馈工作计划调整目标管理制度的全面程序上图的具体操作步骤如下：1、制定组织的整体目标和战略；2、在经营单位和部门之间分配主要的目标；3、各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标；4、部门的所有成员参与设定自已的具体目标；5、管理者与下级共同商定如何实现目标和行动计划；6、实施行动计划；7、定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈；8、基于绩效的奖励将促进目标的成功实现。3.4 目目标管理理制度的的全面程程序四、目标管管理体系系与绩效效考核体体系之间间的衔接接目标管理与与绩效考考核在指指标体系系上应保保持一致致。
23、从深深层次上上讲，目目标管理理是绩效效考核的的前提，不不制订目目标，考考核就无无从谈起起。绩效效考核又又是目标标管理的的结果，同同时起着着推进目目标管理理实施的的作用。因因此，绩绩效考核核在指标标设定上上、考核核方法上上，要注注意同目目标管理理保持一一致性与与连贯性性，形成成一个相相互连贯贯的管理理链。将将目标管管理与考考核结合合在一起起，按照照既定的的目标进进行工作作，分阶阶段实施施考核计计划，按按期检查查目标管管理各项项目标的的完成情情况，并并按照不不同层次次不同时时段（基基层每季季度、中中层每半半年、高高层每年年度）发发放绩效效工资。本目标管理理体系MMBO与与绩效考考核PAA之间的的衔
24、接，如如下图所所示：相辅相成的MBO与PA目标管理责任书1业绩合同2工作计划3工作成果述职报告4考核辅导3绩效考核4年初行动期末结果应用5改进计划5在实际工作中，上图之间的具体操作步骤如下： 各个层级的主管/负责人，通过上下级面对面的沟通，确定目标管理责任书； 针对目标管理责任书，所有员工制定相应的业绩合同； 首先，根据目标管理责任书的内容，所有员工制定实现目标的具体的工作计划；其次，在工作计划具体的实施过程中，上级与下级及时沟通日常工作中存在的问题，并给予下级及时适当的辅导； 在考核期末，每位员工对自己的工作成果加以总结，撰写述职报告，并向上级述职；在考核期末，人力资源管理部门主导绩效考核工
25、作，各层级主管/负责人实际操作，所有员工共同参与。第二部分 目标标管理制制度实施施细则目标管理体体系通过过一种专专门的设设计过程程使目标标具有可可操作性性，这个个过程的的关键就就在于通通过逐级级地将目目标分解解到整个个组织的的各个单单位，使使得整体体目标被被转换为为每一级级组织或或个人通通过操作作可达成成的具体体目标。由于集团中中各个经经营单位位（分公公司/部门）以以及各层层级活动动的性质质不同，所所以推行行目标管管理的方方法和步步骤也不不完全一一样。在在实际操操作中，需需要注意意和遵循循一些原原则，以以下便是是在实施施美林基基业目标标管理制制度时，目目标管理理流程中中各个节节点的操操作要点点
26、。一、 目标分解与与落实前前的基础础工作1.1目目标分解解与落实实的基础础工作职责清晰，流程顺畅，是目标合理分解落实的基础。 分别制订部部门职能能分解表表，并按按工作岗岗位编制制职位说说明书（参参见附件件二-11）。 分别编制各各部门业业务流程程图。 真正作到人人人有事事做，事事事有人人做，并并使每人人明确各各自的岗岗位责权权。二、 目标的制订订与分解解2.1美美林基业业集团公公司目标标的制订订与分解解： 集团公司总总目标的的制定：根据集团公公司董事事会/决策委委员会制制定的美美林基业业战略规规划，由由集团企企划中心心在年末末起草下下一年度度集团经经营目标标草案，经经过集团团决策委委员会审审议
27、通过过后，由由总裁领领导各下下属经营营单位进进行集团团逐级目目标分配配研讨，制制订目标标分解方方案。目目标分解解方案经经审计法法务部进进行校对对后，再再次提交交决策委委员会进进行审议议，得出出美林基基业的总总目标（一一级目标标）及目目标分解解方案。 下属公司及及集团各各职能部部门的目目标：在审计法务务部的主主持下（人人力资源源部协助助），集集团总裁裁根据已已确定的的集团总总目标及及分解方方案，将将总目标标分解到到各个分分公司及及集团职职能部门门即形成成美林基基业二级级目标。 分公司各下下属部门门的目标标：各分公司根根据已确确定的二二级目标标分解到到各部门门/岗位，形形成美林林基业三三级目标标。
28、 员工个人目目标：分公司各职职能部门门、各下下属单位位领导根根据分解解到本部部门、本本单位的的目标，分分解到本本部门的的每个员员工，形形成员工工个人目目标。2.2在在进行目目标分解解时，应应注意： 保持目标体体系的一一致性。 在进行各个个工作方方面的目目标分解解时，不不要出现现遗漏或或发生重重复。 在进行总量量目标分分解时，下下级的分分量之和和应大于于或等于于总量。 如果本部门门无法确确定与总总目标直直接相关关的目标标时，应应选择本本部门的的重要工工作事项项作为目目标，并并尽量使使其与总总目标挂挂钩。 制订目标时时遵循AA-SMMARTT原则。 目标应控制制在4-8项项，特殊殊情况可可酌情增增
29、减。 建立P-DD-C-A循环环，不断断改进提提高。2.3目目标分解解确定过过程（建建议）： 各部门首先先召开部部门内部部会议，上上级向下下级说明明整体和和分配的的工作目目标。进进行集体体讨论。 上级与下级级进行个个别沟通通，逐项项研究和和说明该该岗位职职责和工工作目标标。 下级根据上上级的说说明，拟拟定自己己的工作作目标，如如存在自自认为不不能完成成的目标标，应向向领导申申诉不能能完成目目标的理理由或完完成此目目标时所所需的条条件。 上级与下级级一起讨讨论并最最终确定定工作目目标，及及分解方方案。 同时明确目目标考核核标准。决 策 层经 营 层执 行 层员 工集团总目标公司/部门目标下属部门
30、目标个人目标保证措施保证措施保证措施保证措施自上而下分解目标自下而上制订计划目标分解法三、 工作计划内内容把行动方案、时间表、完成人、所需资源、标准的要求确定下来，使计划具体化。各级人员在在确定工工作目标标后，应应根据工工作目标标，制订订各自具具体的工工作计划划。工作作计划应应包括以以下内容容： 工作内容、方方法与步步骤。 工作开始时时间与完完成时间间。 主要责任人人。 工作中的关关键点和和保证措措施。各部门应对对本部门门工作计计划进行行整理讨讨论，确确保可操操作性，和和与目标标的一致致性。四、 目标协议书书加强全体美林基业员工的契约意识。各级目标及及工作计计划确定定后，上上级和下下级应签签署
31、一式式三份的的工作作目标责责任书（见见附表二二-3）。签签字后的的协议书书双方各各留存一一份，一一份留人人力资源源部存档档备查。五、 目标一览表表为了使全体体员工全全面了解解公司与与各部门门目标的的相互关关系，加加强相互互协调，相相互促进进，在各各级目标标确定之之后，由由集团办办公室编编制全公公司目标标职责分分配表（见见附表二二-4），各各部门负负责人编编制本部部门目标标一览表表（见附附表二-5），并并印发全全体员工工。六、 目标过程管管理与考考核6.1检检查与考考核阶段段的划分分目标管理在在实施过过程中，需需由审计计法务部部及各级级管理人人员分阶阶段进行行控制和和管理。一一般人员员按以下下周
32、期分分阶段同同时进行行检查与与考核；营销人人员每月月进行一一次检查查与考核核。过程的检查：l 将控制本身放入项目计划中。l 设立时间表和检查的机制。l 从团队成员处得到反馈。 一级目标（集集团总目目标）：每年度度为一个个阶段，即即每年考考核一次次。 二级目标（下下属公司司及集团团职能部部门目标标）：每每年分为为两个阶阶段，即即每半年年为一阶阶段，考考核一次次。 三级目标（分分公司各各下属单单位目标标）：每每年度分分为四个个阶段，即即每季度度为一阶阶段，考考核一次次。 四级目标（员员工个人人目标）：每年度度分为四四个阶段段，即每每季度为为一阶段段，考核核一次。6.2目目标执行行情况的的检查目标管
33、理的的实施过过程中，目目标执行行人上级级主管应应按阶段段检查目目标执行行情况。检检查结果果填入目目标实施施管理卡卡（见附附表二-6），反反馈到审审计法务务部，并并呈报相相关领导导，进行行综合检检查考评评，商讨讨改善方方案。6.3困困难的处处理当目标执行行进度落落后或执执行发生生困难时时，根据据该项问问题的严严重程度度与影响响范围，进进行相应应的处理理。 如该问题仅仅属个别别问题，由由目标执执行人与与直接主主管上级级研究解解决方案案，并将将处理意意见及处处理情况况填入目目标实施施管理卡卡。通过对人的管理去提高成功概率的思路和方法。以人为核心，不仅重视结果目标，也重视行为目标。 如确实由于于外部因
34、因素或内内部暂时时不可解解决的因因素，致致使所做做出的目目标执行行进度落落后或执执行发生生困难时时，经间间接上级级领导批批准后，允允许调整整目标值值。但每每年只允允许调整整一次，调调整时间间为每年年第三季季度末。调调整内容容及时反反馈到审审计法务务部。6.4目目标管理理考核集团各公司司/部门、各各下属单单位以及及全体员员工均为为目标管管理考核核对象。在在分阶段段检查目目标执行行情况的的同时，进进行目标标管理考考核（时时间见第第6.11条）。具具体考核核办法详详见“绩效考考核体系系”管理规规定。第三部分 目标标管理制制度（见附件一一美林林基业集集团有限限公司目目标管理理制度）第四部分 目标标管理
35、工工作表单单（见附件二二工作作目标责责任书、目目标职责责分配表表、部部门目标标一览表表、目目标实施施管理卡卡）附件一：美林基业集集团有限限公司目标管理制制度第一章 总 则为了实现美美林基业业集团战战略发展展规划，使使集团各各经营单单位、部部门的经经营计划划有效执执行，保保证美林林基业持持续发展展；激励励集团全全体员工工同心协协力，共共同实现现美林基基业各项项目标；提升集集团整体体管理水水平，增增强团队队素质，提提高经济济效益。美美林基业业集团依依据本管管理制度度，自上上而下地地建立目目标管理理体系，明明确制定定全集团团的经营营决策、方方向纲领领和执行行计划。第二章 制订目标的的依据第一条 以公
36、司战略略规划为为前提，以以公司年年度计划划为依据据。第二条 广州市、其其他目标标城市以以及国内内外相关关行业（房房地产、建建筑、物物业、租租赁商业业、餐饮饮娱乐等等）的调调查、分分析、预预测、情情报信息息资料(包括国国内外同同行业先先进技术术平、管管理水平平等)。第三条 美林基业的的实际能能力和现现有水平平，上年年度经营营目标实实施遗留留问题。第三章 目标编制的的程序第四条 美林基业决决策委员员会为美美林基业业目标管管理工作作的最高高领导机机构，每每年年末末，由规规划发展展部负责责、人力力资源部部配合，起起草并向向美林基基业决策策委员会会提交基基于美林林企业发发展战略略长期目目标的下下年度集集
37、团执行行性总体体目标计计划，经经决策委委员会审审议通过过后，由由集团总总裁下达达指令。（如如作为控控股公司司，在决决策委员员会通过过后，要要将目标标方案提提交董事事会批准准后，方方由总裁裁下达指指令）第五条 由决策委员员会领导导，审计计督导部部组织，根根据集团团总裁指指令，在在各经营营单位和和部门之之间进行行主要目目标分配配。根据据各单位位在集团团完成目目标计划划中的职职能不同同，分为为成本中中心、利利润中心心和投资资中心。第六条 各经营单位位（公司司/部门门）负责责人与总总裁一起起设定本本单位具具体目标标，拟订订合理的的任务指指标（财财务、业业务流程程、客户户、学习习创新等等指标）及及相对应
38、应的定责责授权、奖奖罚标准准。第七条 各经营单位位的所有有成员参参与逐级级设定自自己的具具体目标标。各单单位负责责人与下下级共同同拟订实实现目标标的工作作计划。工工作计划划应确认认分管责责任人、目目标项目目、现状状目标值值、采取取措施、检检查手段段、评价价、总结结等内容容。第八条 各经营单位位的目标标分解方方案由审审计督导导部校对对，经决决策委员员会（董董事会）审审议通过过后，在在十二月月三十日日前编制制出美林林基业集集团（一一级）目目标一览览表。审审计督导导部定期期依此检检查实现现目标的的进展情情况，并并向有关关领导和和部门反反馈。第四章 目标的分解解落实第九条 目标分解要要坚持AA-SMM
39、ARTT原则，即即认同的的、明确确的、可可衡量的的、可达达成的、相相关性与与时限性性。目标标的设定定应以可可量化的的工作业业绩（结结果目标标）为主主，同时时兼顾资资质目标标，并尽尽量和绩绩效考核核体系的的考核指指标相一一致。其其内容主主要包括括： 1、 量化目标：销售额额、生产产量、利利润或利利润率、市市场占有有率、优优良品率率、投资资回报率率、资产产周转率率；2、 项目与进度度目标：（例）执执行力建建设工程程、建立立ISOO90000质量量管理体体系、开开展5SS管理活活动；3、 改善目标：降低生生产成本本、质量量改进指指标、提提高设备备使用率率、减少少库存、减减员增效效、员工工素质；4、
40、团队目标：员工满满意度、提提案改善善数量、安安全目标标、团队队建设。第十条 各经营单位位要紧紧紧围绕集集团总目目标以及及本单位位目标执执行，结结合本部部门的实实际，发发动员工工认真制制订本部部门的目目标计划划，保证证集团每每个目标标值都能能落实到到部门和和人，确确保总目目标的实实现。各各部门要要在一月月十五日日前完成成（二级级）目标标一览表表。第十一条 各基层单位位目标由由班组长长主持编编制，要要根据主主管部门门目标计计划和本本部门分分管工作作的重点点，列出出工作量量、质量量、安全全生产、文文明生产产、部门门管理、员员工管理理等内容容；及目目标值、采采取措施施、责任任人、进进度和检检查、评评价
41、、总总结等执执行标准准。基层层（三/四级）目目标一览览表要在在一月底底前完成成。第十二条 各部门目标标执行计计划由各各部门主主要负责责人主持持编制，上上级主管管部门负负责人审审核调整整，分公公司总经经理（或或部门总总监）批批准。第五章 目标管理的的实施与与控制第十三条 为确保集团团目标的的实现，各各级管理理者必须须向下属属部门、员员工阐明明其担负负的目标标职能应应达成的的结果，进进行适当当的目标标协商与与授权。目目标体系系的建立立需要所所有管理理者的参参加。第十四条 为对目标完完成过程程进行有有效控制制，集团团建立自自动控制制系统。控控制系统统由监督督、反馈馈两条线线和分析析中心构构成。由由决
42、策委委员会通通过审计计督导部部会同有有关部门门根据集集团年度度目标实实施计划划的进度度和总裁裁的指令令实施控控制（详详见第十十九、二二十条）和和分析。第十五条 各部门要围围绕集团团和本部部门目标标，认真真进行月月度“PDCCA循环环”（本月月总结和和下月计计划）：每月228号前前制订下下月份计计划，总总结本月月计划的的实施情情况，并并由各公公司总经经理检查查批示。第十六条 在目标管理理的实施施过程中中，要始始终贯穿穿“以人为为本”的管理理原则，充充分发动动员工，调调动其积积极性，广广泛开展展质量管管理、劳劳动竞赛赛等各类类促进活活动、确确保各级级目标值值的实现现和完成成。第十七条 由审计督导导
43、部建立立目标实实施管理理卡，将将每项目目标实施施过程中中的计划划、协调调、检查查、调整整、考核核等情况况登记在在案，使使集团目目标管理理水平不不断提升升，逐步步达到标标准化。第六章 目标的激励励、检查查、调节节与考核核第十八条 各经营单位位必须认认真做好好目标执执行过程程的组织织、实施施、协调调、检查查和考核核工作。第十九条 集团总裁组组织目标标检查是是保证集集团目标标实施的的主要手手段，在在总裁主主持下由由决策委委员会组组织有关关人员对对集团目目标实施施情况每每季度进进行一次次诊断，通通过诊断断结果分分析，及及时解决决实施中中存在的的问题。第二十条 总裁组织目目标检查查，应在在诊断前前一周，
44、向向各分管管领导及及各部门门发出书书面通知知(由审审计督导导部制定定，总裁裁批准)，由各各部门自自行检查查对照，各各分管领领导和部部门主管管广泛调调查、收收集情况况，形成成书面调调查记录录，做好好诊断前前的准备备工作。第二十一条 目标检查的的内容包包括：1 目标实施的的进度情情况2 目标实施的的质量情情况3 目标实施的的均衡情情况4 目标实施的的落实情情况5 目标对策（措措施）的的落实情情况6 需要检查的的其他问问题第二十二条 为保证集团团目标的的实现，集集团通过过人力资资源部推推行覆盖盖各项职职能和各各个层级级的绩效效考核体体系，对对各级经经营单位位和个人人进行考考核评价价。绩效效考核结结果
45、将作作为集团团制订薪薪酬福利利、激励励约束、员员工培训训、员工工晋升等等方案的的依据。第七章 附则第二十三条 本制度由集集团办公公室制订订，并负负责解释释和组织织实施。第二十四条 本制度报董董事会批批准后施施行，修修改时亦亦同。第二十五条 本制度自颁颁布之日日起施行行。本制制度施行行后，凡凡既有的的类似制制度自行行终止，与与本制度度有抵触触的制度度以本制制度为准准。附件二-11：员工述职记记录表（示 例）述职类别：首次述述职 定期述述职 特别别述职 本表序序号： 述 职 人人所属部门 岗位名称 直接上级述职时间 日 至 时200 年度度第 次述述职岗位职责描描述是否否需要修修改是（修改改内容做做附件） 否工作计划完完成情况况：（年度、季季度、月份