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1、绩 效 管 理 体 系1、总裁致辞2、绩效效管理制制度3、部门门经理以以上级绩绩效管理理规定4、一般般管理人人员绩效效管理规规定5、绩效效管理流流程图总 裁裁 致 辞让绩效管理理成为助助手亲爱的员工工朋友们们：大家好！感感谢你们们为贝发发公司的的辛勤劳劳动，为为了正确确衡量你你们的工工作成绩绩，找出出工作中中的优点点、差距距，有效效确定改改进方向向和改进进措施，集集团公司司现推出出此绩效效管理方方案，本本绩方案案是一项项从公司司总体战战略着眼眼，从员员工个人人业绩出出发，对对员工个个体和部部门整体体进行考考核的管管理制度度。我们们的最终终目的是是使每位位员工对对集团公公司、本本部门及及个人的的
2、工作目目标都有有清楚的的认识，从从而使工工作职责责更加清清楚，工工作重点点更加突突出，促促进整体体业绩的的提高。对对于绩效效不理想想的员工工我们将将给予培培训的机机会。望望大家能能够严格格按照此此绩效管管理方案案去执行行，让绩绩效管理理成为有有效推进进贝发战战略目标标的助手手。 总裁裁： 绩效考核管管理制度度绩效考核是是指用系系统的方方法、原原理、评评定、测测量员工工在职务务上的工工作行为为和工作作效果。一、目的的1、考核核的最终终目的是是改善员员工的工工作表现现，以达达到企业业的经营营目标，并并提高员员工的满满意程度度和未来来的成就就感。2、考核核的结果果主要用用于工作作反馈、报报酬管理理、
3、职务务调整和和工作改改进。二、原则则1、一致致性：在在一段连连续时间间内，考考评的内内容和标标准不能能有大的的变化，至至少应保保持1年年之内考考核的方方法具有有一致性性。2、客观观性：考考核要客客观反映映员工的的实际情情况，避避免由于于光环效效应、亲亲近性、偏偏见等带带来的误误差。3、公平平性：对对于同一一岗位的的员工使使用相同同的考核核标准。4、公开开性：员员工要知知道自己己详细的的考核结结果。三、考核核周期1、系统统领导每每半年考考核一次次；2、部门门经理级级、一般般管理人人员每季季度考核核一次。四、权责责1、人力力资源部部负责公公司绩效效考核系系统的开开发、培培训及监监督和评评价考核核系
4、统的的实施工工作；2、直线线经理负负责绩效效目标的的设定、评评分及绩绩效反馈馈及对绩绩效系统统的反馈馈工作；3、人力力资源部部、直线线经理共共同根据据考核结结果参与与员工发发展规划划工作。五、考核核的内容容的分值值1、考核核的内容容分为以以下两部部分（1）工工作业绩绩考核：包括重重要任务务，本季季度内完完成的重重要工作作，考核核的工作作不超过过3个，由由任务布布置者进进行考核核；岗位位工作，岗岗位职责责中描述述的工作作内容，由由直接上上级进行行考核；（2）工工作表现现：指本本职工作作内的工工作态度度、团队队精神等等。由直直接上级级进行考核。2、分值值计算原则上，总总分满分分1000分，工工作业
5、绩绩考核占占80%，工作作态度占占20%。六、考核核的一般般程序1、员工工的直接接上级为为该员工工的考核核负责人人，具体体执行考考核程序序；2、员工工对各考考核项进进行自评评，自评评不计入入总分；3、考核核结束后后，考核核负责人人必须与与该员工工单独进进行考核核沟通；4、具体体考核程程序在各各系统考考核规定定中具体体规定。七、保密密1、考核核结果只只对考核核负责人人、被考考核人、人人力资源源部绩效效主管、系系统领导导公开；2、考核核结果及及考核文文件由部部门存档档，人力力资源部部不定期期进行检检查；3、任何何人不得得将考核核结果告告诉无关关人员。八、申诉诉处理员工若对考考核效果果有异议议，可向
6、向人力资资源部提提起申诉诉，由人人力资源源部负责责考核申诉事件件的调查查、沟通通、协调调与最后后落实工工作。部门经理以以上级绩绩效管理理规定一、目的为实现公司司经营目目标，确确保公司司战略目目标及年年度目标标的实现现，正确确衡量系系统、部部门领导导的工作作业绩，提提高全体体员工的的工作效效率，特特制定此此办法。二、范围本办法适用用于对各各系统、部部门及系系统、部部门经理理级人员员的管理理与考核核。 三、职责与与权限1、总裁裁办负责责公司目目标制定定会议的组织织与记录录工作；2、总裁裁负责公公司整体体目标、系系统目标标的确认认与评分分工作；3、总裁裁负责对对各系统统领导的的考核；4、系统统领导负
7、负责本系系统内部部门目标标的确定定与对部部门经理理的考核核。四、考核周周期1、公司司整体目目标每年年考核一一次；2、系统统目标、领领导每半半年考核核一次；3、部门门目标、经经理每季季度考核核一次。五、考核程程序1、目标制制定程序序（1）每年年12月月上旬由由总裁办办主持召召开下一一年度“公司目目标制定定会议”由公司司各系统统、各部部门领导导共同讨讨论次年年度公司司总目标标。（2）系统统领导参参照公司司的总目目标的相相应指标标及系统统的年度度工作计计划和工工作职责责，确定定系统目目标。（3）122月中旬旬各系统统依据系系统目标标填写“年度目目标管理理工作表表”（草案案），经经系统内内讨论后后交公
8、司司总裁办办汇总。总总裁办将将各系统统的“年度目目标管理理工作表表”（草案案）汇总总后，统统一转发发各部门门相互审审阅，并并收集相相关的建建议或意意见。（4）总裁裁办将各各系统相相互审阅阅后的“年度目目标管理理工作表表”（草案案）汇总总后，组组织各系系统讨论论修订，并并上交总总裁审阅阅。（5）122月下旬旬，各系系统根据据系统工工作职责责把公司司年度目目标分解解到各系系统，各各系统据据此制定定系统年年度工作作计划，由由总裁主主持与各各系统领领导签订订“系统年年度目标标管理工工作表”。并根根据绩效效考核周周期分配配到每个个考核周周期。（7）各系系统领导导主持系系统目标标分解到到系统各各部门。（8
9、）系统统目标分分解到部部门后，成成为该部部门的共共同目标标。该部部门领导导参照部部门的年年度工作作计划和和工作职职责，确确定部门门目标。部部门目标标确定之之后由部部门领导导与系统统领导签签订部门门年度目目标管理理工作表表，并根根据绩效效考核周周期分配配到每个个考核周周期。（10）各各系统、部部门的半半年度、季季度目标标设定工工作应在在考核周周期开始始前完成成，应提提交总裁裁、系统统领导签签字确认认，并交交总裁办办、人力力资源部部备份。2、目标的的调整（1）各目目标执行行单位在在执行目目标过程程中，若若有困难难发生，但但不影响响年度目目标达成成者，由由目标执执行人与与单位内内主管自自行解决决。
10、（2）目标标遇到障障碍难以以执行时时不论影影响系统统目标或或总目标标的达成成，应呈呈报总裁裁及目标标关联部部门谋求求解决，凡凡无法解解决者，由由目标执执行人填填写“目标修修正表”经目标标相关部部门会签签后呈报报总裁核核准。3、考核周周期末，系系统领导导、部门门经理须须在半年年、季度度目标会会上汇报报半年、季季度目标标进度情情况。4、各考核核负责人人参考各各系统、部部门的目目标汇报报工作，对对于可以以量化的的目标填填写目标标评分（各各目标项项满分均均为1000分），对对于非量量化的目目标则依依A、BB、C、DD、E分分1100、1000、880、660、440四个个等级考考评，并并给予被被考核人
11、人的工作作表现进进行客观观、公正正的评分分。5、考核结结束后，考考核负责责人与被被考核人人进行绩绩效面谈谈。指出出本考核核周期中中的成绩绩、指出出不足及及改善意意见，以以帮助被被考核者者制定改改进措施施并确认认上一考考核周期期的考核核评分和和次考核核周期的的考核指指标及标标准。 6、绩效面面谈结束束后，双双方应签签字确认认。7、对考核核结果有有异议者者可向人人力资源源部提出出申诉，由由人力资资源部在在调查事事实、综综合各方方面意见见的情况况下，对对申诉事事项进行行确认，本本着公平平、公正正、客观观的原则则对申诉诉事项提提出处理理意见，并并将处理理意见反反馈给双双方当事事人。8、公司整整体年度度
12、目标的的考核由由总裁负负责评分分。六、考核结结果的运运用公司年终目目标成绩绩年终终总目标标考核成成绩系统年终目目标管理理成绩系统每每半年目目标考核核的总和和2部门年终目目标管理理成绩部部门每季季目标考考核的总总和4系统领导年年终绩效效考核成成绩系统领导导每半年年绩效考考核的总总和2部门领导年年终绩效效考核成成绩部部门领导导每季度度绩效考考核的总总和4个人年终绩绩效考核核成绩个人每每季度绩绩效考核核的总和和4（3） 公公司年终终奖基数数本年年度实际际利润公司年年终目标标成绩（）%用于于分配年年终奖比比例系统年终奖奖基数公司年年终奖基基数系统年年终目标标管理成成绩各系统统年终目目标管理理成绩总总和
13、系统年终奖奖系统统年终奖奖基数（）%1-分配给给系统领领导的比比例。部门年终奖奖基数部门所所属系统统年终奖奖部门年年终目标标管理成成绩系统内内各部门门年终目目标管理理成绩总总和部门年终奖奖部门门年终奖奖基数（）%1-分配给给部门领领导的比比例（4） 系系统领导导年终奖奖系统统年终奖奖基数系统领领导年终终绩效考考核成绩绩（）%用于于分配给给系统领领导的比比例部门领导年年终奖部门年年终奖基基数部门领领导年终终绩效考考核成绩绩（）%用于于分配给给部门领领导的比比例员工年终奖奖部门门年终奖奖个人年年终目标标管理成成绩部门内内所有员员工年终终目标管管理成绩绩总和八、 附则则：1、本办法法如有未未尽事宜宜
14、，可另另行修订订。2、本办法法自 年年 月 日日起实施施。3、本办法法最终解解释权归归人力资资源部。附：年度目目标管理理工作表表年度目标修修正表季度目标管管理工作作表部门经理以以上级考考核表者联系。半年度目标标管理工工作表执行单位： （系统统） 日期： 年年 月月 日编号目标项目权重考核标准完成时间目标评分计算结果目标确认签签名 考核核者 被被考核者者考核结果确确认（若若有分岐岐请说明明） 考考核者签签名： 年月月日 被考核者签签名：年月日目 标标 修 正 表表执行单位： （系系统/部部门/厂厂） 执执行人： 批批准人： 日期： 年年 月月 日原目标编号号修正目标修正原因权重考核标准目标评分目
15、标得分季度目标管管理工作作表执行单位： （部门门） 日期： 年年 月月 日编号目标项目权重考核标准完成时间目标评分计算结果目标确认签签名 考核核者 被被考核者者考核结果确确认（若若有分岐岐请说明明） 考考核者签签名： 年月月日被考核者签签名：年月日绩效考核表表（适用用于部门门经理以以上级）姓名： 部部门： 岗位位： 日日期： 年 月 日工 作 成 绩 评 价考核得分（部部门或系系统半年年度、季季度目标标管理得得分）：工 作 表 现 评 价考核标准： 工作作表现评评价采取取定性考考核方式式，分为为A、BB、C、DD、E五五个等级级，对应应得分为为5分、4分、33分、22分、11分；AA：表现现极
16、为出出色；BB：表现现出色；：C表表现合格格；D：表现较较差；EE：表现现极差。评价指标自评得分自 评评 说 明上级评分上 级级 说 明最终得分计划开发判断决策协调沟通管理统率绩效考核最最终得分分（工作成绩绩考核得得分*880%+工作表表现考核核得分）有无分歧： 有有 无 本人签签名： 年 月 日日 本人签名： 年 月月 日评分说明：1 最最终得分分以上级级评分为为准；2 打4分分（含）以以上2分分以下时时，要在在自评说说明或上上级说明明栏中写写明具体体理由。一般管理人人员绩效效管理规规定一、目的通过上级与与员工之之间就工工作职责责和提高高工作绩绩效所作作的双向向沟通，改改善员工工的工作作表现
17、，以以达到公公司的经经营目标标，并提提高员工工的满意意程度和和未来的的成就感感；绩效效考评的的结果主主要用于于工作反反馈、报报酬管理理、职务务调整和和工作改改进。二、原则1、客观性性：考评评要客观观的反映映员工的的实际情情况，避避免由于于光环效效应、亲亲近性、主主观偏见见等带来来的误差差；2、公平性性：对于于同一岗岗位的员员工使用用相同的的岗位考考评标准准；3、公开性性：员工工要知道道自己详详细的考考评结果果。三、范围本规定适用用于技改改系统所所有员工工。四、周期实行以一个个季度为为一个周周期的定定期季度度考核。五、权责1、 直接上级为为员工的的考核负负责人，具具体负责责员工的的考核；2、 人
18、力资源部部负责考考核执行行过程的的监督及及申诉处处理。六、程序1、制定季季度工作作计划1）初稿阶阶段（每每季3日日前）：员工根根据公司司和部门门年度规规划，制制定并向向直接上上级提交交个人月月度计划划（工作作业绩）/考核表表2）确定阶阶段（每每季8日日前）：直接上上级对员员工提交交的计划划初稿进进行审定定，并与与员工共共同讨论论月度度计划（工工作业绩绩）/考考核表，确确定本季季度的重重要工作作任务（关关键考核核指标）、岗岗位工作作（岗位位工作标标准）及及所占权权重，经经双方签签字确认认后，直直接上级级和员工工各执一一份，作作为本月月的工作作指导书书和考核核依据。2、绩效沟沟通（时时间：持持续全
19、季季度）1）直接上上级应认认真观察察员工在在计划执执行过程程中的长长处与不不足并及及时提出出改善建建议和意意见，不不定期与与员工就就本月计计划执行行情况进进行回顾顾、分析析，解决决计划执执行过程程中存在在或潜在在的问题题。2）在计划划执行过过程中，如如出现重重大计划划调整，须须在季季度计划划（工作作业绩）/考核表表中注注明，并并经本人人和直接接上级签签字确认认。重大大调整是是指：（1） 权重大于220%的的工作任任务取消消或新增增；（2） 现有任务权权重变化化（增减减）超过过20%。3、员工自自评及述述职（次次季3日日前）：月工作作计划结结束后，员员工应对对照季季度计划划（工作作业绩）/考核表
20、表和季季度述职职（工作作表现）/考核表表，从从工作业业绩和工工作表现现两方面面进行述述职和自自我评价价并认真真填写，与与次季的的季度度计划（工工作业绩绩）/考考核表一一同提交交直接上上级。4、直接上上级评价价（次月月6日前前）：直直接上级级根据员员工提交交的季季度计划划（工作作业绩）/考核表表、季季度述职职/考核核表，参参考员工工述职和和自评的的意见，对对员工的的工作业业绩和工工作表现现进行客客观和公公正的评评价。5、绩效面面谈（次次月8日日前）季季度考核核结束后后，直接接上级与与员工进进行绩效效面谈。绩绩效面谈谈的主要要目的是是为了肯肯定成绩绩、指出出不足、改改善工作作，以帮帮助员工工制定改
21、改进措施施并确认认上季考考核评分分和次季季季度度计划（工工作业绩绩）/考考核表。6、绩效面面谈结束束时，双双方均应应签字确确认，考考核评分分结果以以直接上上级的评评分为准准，双方方存在分分歧时，应应在季季度计划划（工作作业绩）/考核表表上注注明分歧歧点。7、考核结结果及排排序绩效考核结结果应及及时汇总总到系统统领导处处，系统统领导应应及时和和部门领领导一起起进行考考核结果果排序并并报人力力资源部部存档备备案，以以作为绩绩效工资资和奖金金发放、职职务升降降、岗位位调整、末末位淘汰汰的重要要依据。考核结果排排序表考核等级ABCDE分配比例98分以上上95988分80944分70800分70分以下下
22、Q值1110510095分分085注：1）考考核等级级依据考考核得分分从高到到低，按按照A-B-C-D-E排排序； 22）工作作业绩满满分为1100分分，各权权重之和和为1000；2）考核得得分中工工作业绩绩考核和和工作表表现考核核分别以以80%和200%的比比例计算算；3）Q值为为绩效工工资发放放系数；4）记大过过、小过过、警告告一次分分别扣66分、44分、22分；记记大功、小小功、嘉嘉奖一次次分别加加6分、44分、22分。8、考核申申诉及处处理1）员工对对绩效考考核结果果有重大大异议的的，可以以在确定定结果之之日起110日内内向系统统领导和和人力资资源部提提出申诉诉，人力力资源部部原则上上
23、将在不不超过115个工工作日内内进行处处理。2）处理程程序（1）调查查事实：与申诉诉涉及的的各方面面人员核核实员工工申诉事事项。（2）协调调沟通：在了解解情况、掌掌握事实实的基础础上，促促进申诉诉双方当当事人的的直接沟沟通并与与双方当当事人探探讨解决决的方法法。（3） 综合各方面面意见的的情况下下，对申申诉涉及及事项进进行确认认，同时时根据公公司有关关规定，本着公平、公公正、客客观的原原则对申申诉事项项提出处处理意见见。（4） 落实处理意意见：将将申诉处处理意见见和事实实认定结结果反馈馈给申诉诉双方当当事人和和系统领领导，并监督督落实。七、绩效记记录1、各部门门应在绩绩效管理理全过程程中建立立
24、并保存存相关绩绩效记录录，人力力资源部部将不定定期检查查各部门门绩效管管理记录录情况，发发现存在在问题将将追究部部门领导导责任。2、原则上上，绩效效记录将将不得修修改，特特殊情况况确实需需要修改改或重新新记录，须须经当事事人签字字确认。3、员工有有权查阅阅自己的的绩效记记录，其其他各级级人员如如因工作作需要须须查阅记记录的，需需报员工工所属系系统领导导批准后后方可查查阅。八、本规定定由人力力资源部部负责解解释。九、本规定定自颁布布之日起起生效。附：季度计计划（工工作业绩绩）/考考核表季度述职（工工作表现现）/考考核表季度绩效总总结表季度计划/（工作作业绩）考考核表姓名： 部部门： 岗岗位： 日
25、期： 年年 月 日日重 要要 工 作（关关键考核核指标）工 作 内 容权重考核标准自评得分上级评分岗 位位 工 作（岗岗位工作作标准）工 作 内 容权重考核标准自评得分上级评分计划确认签签名 本人人签名： 直接接上级签签名：重 要要 计 划 任任 务 调 整整工 作 内 容调整后的内内容考核标准自评得分上级评分重大计划任任务调整整确认签签名 本人人签名： 直接接上级签签名：自评结果：等级 AA BB CC DD EE直接上级考考核结果果：等级 A B C D E自评结论：（请从从本月所所取得的的成绩、不不足及下下月的改改进措施施等方面面说明）直接上级考考核结论论：（请请从本月月所取得得的成绩绩
26、、不足足及下月月的改进进措施等等方面说说明）考核结果=（评分分*权重重）有无分歧： 有 无 本人签字： 月月 日日上级签字：月 日填表说明：1、“考核标标准”要具体体并能够够衡量，一一般从数数量、质质量、时时效性、所所节约的的资源等等方面确确定。22、管理理人员在在本月管管理业绩绩方面至至少要赋赋予200-400%的权权重，建建议从计计划与组组织、指指导与控控制、决决策与授授权、团团队建设设与管理理和内部部制度建建设等角角度制定定。3、主主管级以以上人员员工作业业绩的考考核项目目中应将将对下属属的绩效效考核作作为其中中一项考考核指标标。季度述职/（工作作表现）考考核表一、基本信信息 本本人评价
27、价日期： 上级级评价日日期：被考核人姓姓名部门岗位考核人姓名名部门岗位二、工作表表现评价价评价指标评 价 标标 准自评得分自评说明上级评分上级说明最终得分工作态度5分1不遵守规规章制度度，工作作不认真真，导致致工作出出现疏漏漏，并没没有及时时补救2不遵守规规章制度度，但认认错态度度尚好，工工作出现现问题，能能够及时时补救3基本遵守守规章制制度，按按本岗位位要求做做，未出出现工作作疏漏4遵守规章章制度，认认真履行行职责5严格遵守守公司规规章制度度，严格格履行职职责，发发现隐患患，并预预先采取取措施避避免问题题发生主动高效5分1被动执行行上级安安排的工工作，遇遇到困难难被动等等待，对对工作中中的问
28、题题视而不不见，对对上级安安排的工工作不及及时回复复2反映工作作中的困困难和问问题，但但没有改改进建议议，不能能很好执执行“4小时时复命制制”3主动调动动各方面面资源以以达成目目标，基基本执行行“4小时时复命制制”4工作中主主动发现现问题，并并提出有有价值的的建议，认认真执行行“4小时时复命制制”5独立提出出切实可可行的方方案，并并推进实实施，取取得良好好成效，严严格执行行“4小时时复命制制”团队协作55分1不与团队队成员沟沟通，完完全按照照自己设设想工作作2告知团队队成员自自己的设设想，但但不响应应对方提提出的积积极建议议和要求求3能够认真真听取对对方正确确意见，修修正个人人的工作作设想4发
29、生分歧歧，不仅仅能听取取意见，而而且能提提出有价价值的建建议5在协助对对方取得得成功并并达成团团队整体体目标的的同时，实实现个人人目标学习开发55分1多次出现现相同的的失误，没没有学习习习惯2能不出现现相同的的失误，但但不能防防患于未未然，偶偶有学习习3在工作中中学习，能能够从失失误中吸吸取教训训、举一一反三，防防患于未未然4有意识地地学习岗岗位要求求的知识识技能和和业界先先进经验验，并在在工作中中加以实实践5除岗位要要求的知知识技能能外，主主动学习习其他相相关的知知识技能能，工作作能力明明显提高高评分说明：1 可可以打.5结尾尾的分2 打4分分（含）以以上2分分以下时时，要在在自评说说明或上
30、上级说明明栏中写写明具体体理由季度考核汇汇总表部门： 日日期： 年 月 日姓名岗 位工 作 业业 绩 工作表现总 分绩效工资系数重要工作岗位工作工作态度主动高效团队协作学习开发绩 效 管管 理 系 统统 流 程 图图 公司、系统和部门年度目标组织目标分解岗位工作职责评估结果使用：员工发展计划；培训；职务调整；报酬管理；人事变动绩效反馈面谈：活动：直接上级就评估的结果与员工面谈，提出工作改进意见时间：绩效期间结束时绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间绩效计划：活动：直接上级与员工一起确定绩效目标，和行动计划时间：新绩效期开始