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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.戴尔文 犯的错误愈多，学得就愈快。戴尔尔1、塑造造出戴尔尔公司文文化的一一以贯之之的要素素，许多多都是在在初期形形成的。在在发展初初期，公公司还在在风险颇颇高的阶阶段，所所以戴尔尔会甄选选具有高高度冒险险性格而而又变通通能力强强的人。戴戴尔在财财务、制制造、信信息技术术等方面面，当然然会延聘聘专业人人士负责责，如果果聘用了了好的人人员，他他们在有有所作为为后，会会带进更更多的优优秀的人人才。 戴尔从从一开始始就以非非常务实实的方式式动作。戴戴尔常问问：“完成
2、这这件事情情最有效效率的方方式是什什么？”如此一一来，戴戴尔杜绝绝了所有有产生官官僚体制制的可能能性，这这种作法法出提供供了学习习的机会会。把产品卖给给大企业业与卖给给一般消消费者，是是截然不不同的事事。所以以戴尔聘聘用了曾曾经对大大企业进进行销售售的销售售人员，其其他的销销售人员员则专门门负责销销售给联联邦政府府、州政政府、教教育机构构、小公公司或一一般消费费者。 这一切切都源自自于“消除中中间人”的基本本设想。 2、在在一次电电脑展中中，戴尔尔领悟到到产品功功能和上上市时间间的重要要性。戴戴尔自己己都还没没搞清楚楚，就已已成为众众人的焦焦点，这这全是因因为戴尔尔做出创创新的机机器，一一举在
3、竞竞争中拔拔得头筹筹。戴尔尔从原本本可能会会被放在在PCC周刊不不起眼的的第877页，一一跃成为为封面故故事的主主角。 3、库库存流通通不仅是是致胜的的策略，更更是必要要措施，它它有助于于抵抗原原料的快快速贬值值，而且且现金需需求较少少，风险险较低。 4、不不管在哪哪一个产产业，都都应该及及早找出出潜在的的问题，然然后尽快快修正；另外，在在发展的的过程中中尽早让让顾客参参与，他他们会是是你们最最棒的意意见小组组。不但但要尽早早倾听他他们的意意见，而而且要仔仔细听。 5、和和竞争对对手比较较起来，5%的获利其实偏低。但他们的成长率不及戴尔。戴尔觉得，在发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长
4、策略，而非一个扩大利润的策略。 6、一一旦现金金善重新新上轨道道之后，便便可以赚赚进利润润，重新新加速成成长的脚脚步。因因此，戴戴尔公司司新的营营运顺序序不再是是“成长，成成长，再再成长”，取而而代之的的是“资金流流通，获获利性，成成长”，依次次发展。一旦建立起起明确的的制度与与评量方方式，就就能够一一眼看出出哪一个个项目营营运不佳佳，进而而视情况况需要来来改变策策略。要推动利润润和亏损损的管理理。要求求每个营营业单位位都提出出详细的的损益表表后，戴戴尔才明明白，事事实和数数据在管管理复杂杂业务方方面具有有非凡的的价值。壮壮大成熟熟的戴尔尔公司，成成为一家家非常重重视数据据和损益益表的公公司，
5、而而数据和和损益表表，可说说是戴尔尔进行所所有事情情的核心心。 7、能能从错误误中重振振旗鼓，最最重要的的工具之之一就是是沟通。 8、事事情平顺顺时，没没有人会会思考：是什么么方式让让戴尔成成功的？为什么么会成功功？而想想要整理理出成功功事件的的因果关关系，比比分析出出失败的的原因来来得困难难。但戴戴尔必须须做到，才才能跻身身全球获获利最高高的公司司之列。 9、戴戴尔以损损益表为为前提，与与拜恩合合作，对对公司的的营业结结构做一一番细分分；依照照这项分分析，发发展出一一套评定定的公式式，判断断业务项项目的表表现，并并且加以以比较，确确认发展展潜能，锁锁定可获获利的重重点，使使之加速速成长。一一
6、待确定定了哪些些部分表表现不佳佳，便会会在得到到足够信信息之后后，判断断该如何何改进；如果确确定无法法改善，便便评估是是否要降降低亏损损，予以以裁除。 如如同其他他许多公公司一样样，戴尔尔依照功功能来组组织公司司，分成成产品发发展、融融资、市市场行销销与产品品制造等等功能。但但戴尔这这个功能能性的组组织，其其成长已已经远超超过先前前自设的的功能范范围，而而各项功功能已经经自行其其事了。随随着戴尔尔的长大大，渐渐渐难以一一个整合合的团队队方式来来运作，不不但没办办法以一一致的步步伐前进进，各功功能性的的部门反反倒像战战国诸侯侯般四分分五裂了了。任何一家公公司若想想要成功功，关键键在于最最高层人人
7、员是否否能分享享权力；高层人人员必须须把重点点放在整整个组织织的发展展，而非非个人的的权力扩扩张。 10、规规模大、成成长快的的公司，很很显然不不能采用用传统的的功能性性结构来来分工，也也不能完完全采取取分散型型的管理理模式。功功能性结结构往往往造成各各部门分分散运作作，责任任归属不不明；完完全分散散则又成成了共同同基金，不不再是一一家公司司了。所所以必须须既维持持功能的的优越性性，又做做到责任任分明。为为达到上上述目标标，戴尔尔创立了了一种“双主管管”制度。负负责财务务、人事事与法律律事项等等职务的的资深经经理，要要与负责责某地区区事务或或某产品品线的管管理人员员分担责责任。 常有人人说，“
8、一军不不容二帅帅”，或“矩阵式式管理法法行不通通”。但事事实上，这这种双主主管制在在戴尔公公司成效效极高。而而戴尔成成功的关关键在于于权限虽虽然重叠叠，责任任却一定定分明。经经理人员员必须一一起督促促他们所所共同管管理的员员工，也也要分摊摊最后的的表现结结果，即即使在技技术上那那是属于于他人的的职责。戴戴尔经由由正式的的工作表表现来评评估经理理人的绩绩效。 这其实是一一种制衡衡的系统统，权责责共享不不但能成成就共荣荣的态度度，鼓励励合作，还还能使得得全公司司都能分分享不同同的观点点与创意意。双主主管制为为全公司司带来极极大的能能量与热热情，戴戴尔把所所有能量量化为行行动，通通过所谓谓的“细分化
9、化”过程来来创造成成长。 11、戴戴尔在服服务器市市场的机机会，无无异于最最初在台台式电脑脑和笔记记本电脑脑时的情情形：经经由提供供低价位位的高效效能产品品，快速速建立市市场占有有率，同同时强迫迫对手也也降低他他们服务务器的价价格，打打垮他们们的利润润空间，让让他们没没有余力力补贴其其他产品品的亏损损。 12、大大家会问问戴尔：“你怎么么让你的的员工愿愿意用电电子邮件件？”戴尔回回答：“很简单单，你只只要问他他们有没没有收到到你用电电子邮件件传过去去的通知知就行了了。”没有人人希望自自己漏掉掉信息，对对不对？ 13、人人人各司司其职，对对结果负负责，重重视事实实与数据据。 14、戴戴尔定下下规
10、矩，所所有人都都必须寻寻找并发发展自己己的接班班人，这这是工作作的一部部分；这这不只是是在准备备移调到到新工作作时才必必须做的的事，而而是工作作绩效中中永续的的一环。如何找到确确实可以以成为明明日领导导者的人人才呢？戴尔公公司找的的是具备备学习者者的质疑疑本质，并并且随时时愿意学学习新事事物的人人。因为为在戴尔尔成功的的要素当当中，很很重要的的一环即即是挑战战传统智智慧，所所以戴尔尔会征求求具有开开放态度度和能提提问思考考的人；戴尔也也希望找找到经验验与智慧慧均衡发发展的人人、在创创新的过过程中不不怕犯错错的人，以以及视变变化为常常态并且且热中于于从不同同角度看看待问题题和情况况，进而而提出极
11、极具新意意的解决决办法的的人。戴尔在面试试新进人人员时，第第一件事事就是了了解他们们处理信信息的方方法。他他们能以以经济的的观点思思考吗?他们对对成功的的定义是是什么？如何与与人相处处？他们们真的了了解今日日社会的的商业策策略吗？对戴尔尔的策略略又知道道多少？然后，戴戴尔几乎乎每次都都故意大大力反对对他们的的个人意意见，原原因是戴戴尔想知知道他们们是否具具有强烈烈质疑的的能力，并并且愿意意为自己己的看法法辩护。戴戴尔公司司需要的的是对自自己能力力有足够够信心并并且坚持持自己信信念的人人，而不不是觉得得必须一一味保持持表面和和谐、避避免冲突突的员工工。 15、当当事业突突飞猛进进时，许许多新的的
12、工作会会衍生附附加责任任，而变变得过于于庞大与与复杂，连连最有事事业心、最最辛勤的的人都不不得不牺牺牲个人人发展，要要精疲力力竭才处处理得完完工作。一个让员工工愈来愈愈难以成成功的公公司结构构，完全全没有必必要固守守。公司司的组织织结构必必须有足足够的弹弹性，让让员工得得以共同同演进，而而非反而而阻碍他他们的发发展。以特定方式式划分出出不同的的事业体体、产品品组织或或功能性性组织，让让新细分分出来的的结构更更易于管管理，更更能把重重心放在在商业契契机上。这这种做法法不但能能维持员员工的满满意程度度与成长长，也能能保持高高度的成成长率。在传统的做做法里，责责任缩减减，象征征着降职职、不认认同、失
13、失败。在在其他公公司，也也许依据据部属人人数的多多寡，或或为公司司赚钱的的程度来来评估一一个员工工的表现现；而在在戴尔公公司，成成功的宣宣言是：业务成成长太快快，所以以戴尔把把你原先先负责的的部分减减一半。有有时侯，即即使戴尔尔把团队队分为两两到三个个新的单单位，新新单位却却可能比比原本团团队在两两年前的的规模还还大两倍倍。有一个做法法能有效效克服员员工的忧忧虑，那那就是不不但要计计划未来来的组织织结构，也也必须与与整个组组织沟通通“未来的的状况”。这样样做，可可以不断断增加组组织性的的调整；而组织织性的改改变是一一点一点点进行，不不是骤然然在某一一天就完完成的。,事实证明，及及早沟通通，可以
14、以收鼓励励之效，因因为员工工可以先先从个人人的工作作机会及及事业发发展上看看到公司司成长所所带来的的实质改改变。工作细分化化，完全全与传统统做法背背道而驰驰，但其其逻辑绝绝对合理理：戴尔尔希望优优秀人才才能茁壮壮成长，协协助公司司继续兴兴盛。戴戴尔认为为，若欲欲使员工工的新工工作有意意义，并并且更适适合员工工的专才才，这是是最好的的办法。期期待任何何一个人人变成超超,是绝对对无法产产生附加加价值的的，反倒倒会招致致失败。工作细分化化也有助助于戴尔尔找出自自己的弱弱点，并并因此形形成企业业的策略略。如果果戴尔不不考虑进进行细分分，也许许根本无无法了解解公司在在财务或或行销方方面的不不足；一一旦发
15、现现了这些些问题，或或许便会会发现戴戴尔没有有足够人人力来执执行这些些新的责责任。就就一个制制衡系统统的功能能而言，细细分化是是一种非非常实际际的做法法。 其实，细分分化最大大的好处处是能为为员工创创造新的的机会。当当新的事事业创立立，组织织会出现现新的空空缺，而而这能鼓鼓励员工工成长。由由于做了了细分，戴戴尔得以以确定公公司最优优秀的人人才不会会骄纵自自满或无无聊怠惰惰，与他他们建立立一份更更长久，而而戴尔也也希望是是更充实实的关系系。 166、有问问题产生生的时侯侯，戴尔尔不需要要进行额额外的研研究，也也不用指指派专人人去找出出议题所所在，因因为戴尔尔手边恒恒常拥有有全部信信息，可可以立即
16、即集合相相关的人人，做出出决议，立立即执行行，过程程非常迅迅速。不不容许浪浪费时间间，在一一个决议议上踌躇躇不定。尽尽管戴尔尔致力于于做出正正确的选选择，但但戴尔相相信，甘甘冒错误误的风险险而抢得得先机，总总比做出出百分之之百正确确的决定定，却比比别人晚晚了两年年要好多多了。然然而，若若没有数数据，不不可能做做出最快快速最正正确的决决定。信信息是任任何竞争争优势的的关键。不不过数据据不会从从天而降降，你必必须主动动搜集。 17、要要深入了了解所有有事情发发生的原原因。经经由提出出问题，可可以开户户创意的的新大门门，最终终便有助助于提升升公司竞竞争力。戴尔的学习习方法，还还包括在在全公司司各部门
17、门询问同同样的问问题，比比较其结结果的异异同。因因为大家家都在同同一个团团队之下下运作，追追求相同同的目标标，所以以可借此此让全公公司各事事业单位位分享最最好的概概念。如如果其中中一个小小组在中中型企业业市场出出奇制胜胜，创下下佳绩，戴戴尔便会会把他们们的想法法传布给给全世界界的分公公司；而而另一个个小组可可能想出出了针对对大型律律师事务务所进行行销售的的方法，戴戴尔也会会把他们们所学到到的经验验与整个个组织分分享。 18、当一一家公司司的所有有人员都都以同样样的方式式思考时时，是非非常危险险的现象象。你可以鼓励励公司员员工，以以创新的的方式来来思考公公司的业业务、所所处的产产业、顾顾客等课课
18、题。以以不同的的观点来来处理问问题、反反应或机机会，便便可以创创造出许许多新的的机会，得得到新的的理解或或学习。而而经由对对公司营营运的所所有层上上提出疑疑问，可可以不断断把改进进与创新新注入公公司文化化中。要怎么教导导别人，让让他们更更具创新新能力呢呢？一个个很好的的方法是是，要求求他们以以整体的的概念来来处理问问题。戴戴尔一开开始的做做法，便便是请教教顾客：“你真正正希望达达成这件件事情的的方式是是什么？可以用用其他方方式代替替吗？”戴尔与与供应商商商量：、能不不能换一一种做法法？“接着，戴戴尔会试试着想出出超越原原来目标标的截然然不同的的做法。 19、戴戴尔的公公司文化化不屑于于只满足足
19、现况，总总是试着着训练员员工，去去寻找突突破性的的新观念念，让他他们在公公司面对对大型的的策略挑挑战时，可可以根据据实际状状况迅即即提出最最佳解决决方案。你你必须经经常训练练员工提提问的能能力，要要他们思思考：戴戴尔可以以用什么么方式改改变游戏戏的规则则？哪些些做法可可以让戴戴尔达到到这个目目标，而而其他人人从未想想到过？如果公司的的发展史史就是以以非传统统智慧为为基础的的成功历历程，更更能激励励员工全全力以赴赴。而营营造出能能敦促员员工以老老板角度度来思考考的环境境，就能能不断发发想出新新的另类类创意，也也赋予员员工更大大的自由由，鼓励励他们冒冒险。20、要要鼓励人人们更具具有创新新精神，就
20、就必须让让他们知知道，失失败了也也没关系系。许多多公司说说自己乐乐于见到到创新的的做法，也也期待见见到创新新，但同同时也告告诉员工工：“只要别别搞砸就就行了。”然而，所谓失败，有各种定义。戴尔的事业业本来就就充满了了创新与与实验，因因为戴尔尔所尝试试的许多多事是前前所未见见的事物物。戴尔尔在面临临新的挑挑战时，因因为找不不到相关关的经验验，所以以无法参参照前人人做法。戴戴尔的网网址就是是最好的的例子。当当戴尔刚刚开始通通过wwww.ddelll.coom销售售电脑时时，必须须从头开开始建构构操作模模式，其其中包括括从公司司的不同同部门里里聚集人人员来组组成小组组，接着着以一个个很简单单的问题题
21、为中心心进行组组织。这这个问题题就是：“如何迅迅速确实实地完成成这个任任务？” 如果你你认为现现状“已经够够好”，你便便会以如如同后视视镜一般般狭窄的的视野来来进行管管理。而而以现在在的经济济环境来来看，你你未来铁铁定会摔摔得粉身身碎骨。光光为了要要保持竞竞争性，就就必须不不断质疑疑目前的的所有作作为。 211、“自我批批判”的态度度，已深深植戴尔尔公司的的文化中中，戴尔尔随时质质疑自己己，随时时寻找改改进事物物的方法法。戴尔尔试着由由上至下下建立起起这样的的行为模模式，聘聘用具有有开放观观念的人人员，并并且把他他们培育育为领导导者。这这些人在在自己犯犯错的时时侯，必必须能够够接受他他人公开开
22、的反对对或纠正正。这样样可以促促进公开开的辩论论，鼓励励理性的的“能人治治理制度度”。戴尔尽量避避免对自自己的成成就过度度自傲。如如果戴尔尔开始觉觉得自己己功成名名就，便便会把自自己推往往他人的的光芒之之下，终终将黯然然失色。正面迎接问问题，而而不否认认问题存存在，也也不找借借口搪塞塞。戴尔尔试着用用这种斩斩钉截铁铁的态度度去面对对所有错错误，坦坦白承认认：“戴尔遇遇到问题题了，必必须进行行修正。”戴尔很清楚，如果自己不这么做，别人会。戴尔的口头头禅之一一是：“不要粉粉饰太平平。”这话意意思是说说：“不要试试图把不不好的事事情加以以美化。”事情迟早会出现，所以最好直接面对。22、戴戴尔公司司不
23、允许许信息缓缓慢到达达。由于于戴尔处处在分秒秒必争的的行业里里，因此此必须通通过会议议、电子子邮件和和公司内内部网络络，进行行及时的的“讨论”。早上上发生的的事情，最最迟到下下午就必必须作出出反应。戴戴尔必须须一年3365天天、一天天24小时时具备最最高的竞竞争性，否否则就会会失去主主意。立立即沟通通，以及及立即解解决问题题，是绝绝对必要要的。戴尔在开放放的企业业文化中中，大家家可以尽尽情采取取直接的的渠道，得得到所需需的信息息，电子子邮件穿穿梭在传传统的“等级”路线中中的情况况，在整整个组织织中随处处可见。如如果任何何人觉得得只因为为他是副副总裁，就就应该只只跟其他他副总裁裁讲话，戴戴尔便会
24、会打压这这类想法法。过度度僵化的的等级制制度会限限制信息息的沟通通，对谁谁都没有有好处。等级制度不不但代表表速度慢慢，也暗暗喻着信信息流通通的阻塞塞；它代代表着一一层又一一层的许许可、命命令及控控制。信息在成形形的最原原始阶段段，并不不是以很很明确清清楚的完完整面貌貌呈现，所所以公司司更必须须鼓励信信息在各各阶层自自由流通通。戴尔尔如果发发现任何何异状，便便会立刻刻询问任任何一个个可能知知道事情情原由的的人。反反之亦然然，任何何员工有有问题时时，也会会知道公公司希望望他能把把问题提提出来，通通过电子子邮件或或在会议议中提出出都可以以。当然，重点点不在于于规避管管理的责责任。相相反的，直直接的连
25、连结有助助于提供供更多知知识，以以便能以以更快的的速度，进进一步了了解在营营运实际际发生的的状况。 23、戴戴尔公司司大部分分的员工工都拥有有公司股股权，这这是员工工认购股股权计划划、配股股奖金还还有退休休计划的的结果。戴戴尔评估估了员工工对公司司的表现现之后，不不但以现现金奖励励，还赠赠送公司司的股票票。不过过在戴尔尔公司还还有另外外一项承承诺。要要成为公公司的老老板，你你必须以以老板的的思维来来思考。当当大家的的思考行行事都像像个老板板时，他他们所感感觉到的的个人投投资也就就会更明明显表现现在对公公司的全全心投入入。戴尔尔很惊讶讶为什么么大部分分提供股股份给员员工的公公司，没没有看出出这一
26、项项重点。要让员工以以老板的的思维思思考，你你必须提提供他所所能够接接受的度度量方式式。戴尔尔公司每每个员工工的奖励励和奖金金制度，都都与企业业的健全全息息相相关。而而戴尔所所学到的的评估健健全度的的最好方方法，就就是“投资资资本回报报法”。听到全公司司上下热热切讨论论盈亏或或资产负负债表，或或讨论和和思考公公司的投投资资本本回报，而而在决策策时也会会以其为为标准，是是很有意意思的事事。 24、一一家所有有员工都都是自律律的“老板”的公司司，在理理论上听听起来好好像很了了不起，但但如果目目标不够够明确，可可能会变变成一片片混乱。这这套制度度在戴尔尔公司能能行得通通，全因因为戴尔尔拥有一一贯的策
27、策略，以以及解释释明确的的目标：把学习视为为一种必必需品，而而非奢侈侈。研究明确的的现象，以以求得隐隐而未现现解决方方案。如果失败可可以创造造学习的的机会，就就要乐于于接受。不断提问即使使对看起起来没问问题的事事物也提提问。与所有人沟沟通组织织目标。即使员工实实际上尚尚未拥有有股权，也也要把所所有的员员工当成成老板。一一旦他们们真的拥拥有公司司，他们们便会开开始注意意整个大大方向的的目标。荣荣誉感一一旦能与与强烈的的个人投投资并存存，便会会产生神神奇功效效，建立立起更大大的责任任感.让你的员工工拥有知知识、能能力及权权限，可可以放手手去做他他们最在在行的事事，将其其带到“公司属属于员工工”的最
28、高高境地。戴戴尔发现现，这个个方式为为公司带带来的成成就，超超过其他他任何的的方法。这这是戴尔尔到目前前为止的的心得。 25、戴戴尔公司司最著名名的一点点，就是是与顾客客的亲密密关系。公公司初创创时，这这种“直接连连结”让戴尔尔不但在在众多竞竞争者当当中鹤立立鸡群，还还使得戴戴尔有效效分配资资源，以以提供最最高科技技、最新新产品与与最大价价值。把重点放速速度与服服务的完完整顾客客体验，是是企业竞竞争的下下一道战战线。这种趋势现现在就看看得出来来了。除除了争取取顾客和和满足顾顾客之外外，你还还得次又又一次让让他们高高兴，这这才能建建立顾客客忠诚度度和持续续公司发发展。戴尔发现，要要抓住顾顾客需求
29、求及维持持他们满满意度的的最好方方法，是是建立一一种互惠惠的对话话在关系系。你不不但能知知道哪些些事行得得通，也也能明白白为什么么行得通通。如此此一来，那那些耗资资千万、用用才无数数的新的的创意，便便可以在在这些顾顾客中试试销，还还能通过过他们的的回馈，来来了解整整个运作作是不是是方向正正确。 26、针针对顾客客需求来来设计产产品或服服务方式式，不只只是找到到顾客要要什么，也也不只是是提供合合理价格格与高性性能产品品而已。更更重要的的是，要要比顾客客自己更更早知道道他们的的需求。怎么做才能能提早知知道顾客客的需求求呢？想得到答案案，你只只需要开开口问就就行了。 27、顾顾客们最最在意的的其实是
30、是戴尔征征询他们们意见的的诚意。能能与制造造商有直直接的对对话，要要比被迫迫向别的的商家购购物更能能提高顾顾客的满满意度。顾客回馈还还能帮助助你由整整个市场场的创意意中获益益。电脑脑业有成成千上万万家公司司，如果果某家公公司有任任何好的的创意，消消费者很很快就会会采用。他他们会问问：“你们为为什么不不像某某某公司那那样做？”这是很很好的学学习机会会。没有人能独独占所有有的好创创意，因因此，学学习与执执行创意意的速度度便是关关键。重重点不在在于你知知道多少少，而是是能以多多开放的的方式和和多快的的速度，来来学习新新创意。与与顾客建建立直接接关系后后，除非非你对他他们的意意见充耳耳不闻，否否则你一
31、一定可以以得到市市场上的的最佳信信息。 28、不不过戴尔尔的做法法远超越越一般人人所认识识的电子子商务。通通过网络络，戴尔尔提供内内部发展展的种种种技术支支援工具具，顾客客要求的的任何服服务，都都可以在在特殊的的电脑系系统中取取得信息息。比如说，顾顾客可以以直接与与产品制制造部门门连线，了了解他们们订货的的进度如如何。通通过“顶级网网页”，他们们也能和和隔夜快快递连线线，确实实知道产产品是不不是已经经寄送出出来了。戴尔在公司司的网站站上增加加一种自自戴尔诊诊断的功功能，涵涵盖了数数百种解解决问题题的模式式，以互互动方式式引导顾顾客解决决常见问问题。由由于戴尔尔网络上上技术支支援的比比率渐高高，
32、顾客客们也逐逐渐由电电话求援援转为在在网上求求助。因因此，戴戴尔的技技术人员员便可投投注在较较高价值值的工作作上。在在销售与与技术支支援这两两方面，每每五次网网上服务务可抵一一次电话话服务，每每少通一一次电话话戴尔平平均节省省八美元元。关键是在尽尽可能没没有品质质落差的的前提下下，缩减减服务顾顾客需求求的时间间与资源源。这有有两条路路可行：一是建建立电子子信息的的双向道道，另一一则是与与顾客面面对面沟沟通。 29、你你应该了了解不同同顾客的的不同需需求，再再试着把把他们的的需求纳纳入公司司的策略略。你愈愈能与他他们连结结，你的的服务与与产品就就愈能被被顾客采采用。在任何情况况下戴尔尔绝不会会出
33、售顾顾客名单单。有些些公司在在出售名名单前会会先取得得顾客同同意，戴戴尔的做做法则非非常简单单：绝不不出售。 30、花花费时间间亲自探探访顾客客实际营营运的地地点后所所得到的的概念，远远胜过邀邀请他们们到“你”的业务务范围。你你可以体体会到他他们每天天在营运运上所遭遭遇的问问题和挑挑战，也也能进一一步了解解他们在在服务他他们自己己的顾客客时，你你的产品品能造成成什么样样的影响响。制造和产品品发展的的策略，应应该基于于顾客意意见而调调整，这这概念对对戴尔而而言似乎乎是再清清楚不过过了；但但对这个个产业内内的其他他公司而而言，看看来并无无太大功功效。戴戴尔的顾顾客常在在与戴尔尔谈话时时，告诉诉戴尔
34、其其他竞争争的电脑脑公司的的典型反反应：“谢谢你你们的建建议。我我们现在在没有办办法修正正，但等等到下次次我们修修正产品品时，会会试着做做到这些些。”而这一一等，通通常就是是一二年年。相反反的，戴戴尔几乎乎是立即即回应这这些建议议，并融融入戴尔尔的策略略当中。 31、产产品和服服务变得得更有价价值。这这代表戴戴尔不再再只是他他们的个个人电脑脑供应者者，戴尔尔成为顾顾客的信信息工程程小组的的一部分分。 32、理理论上，一一些很棒棒的创意意，但并并不值得得去追求求，因为为顾客不不感兴趣趣。 33、戴戴尔当然然会犯错错，也还还真犯下下不少错错。当戴戴尔犯下下任何错错误时，至至少可以以因为戴戴尔的顾顾
35、客反应应比较迅迅速，能能因快速速修正而而得到好好处。戴戴尔通常常不会让让所发现现的损失失恶化为为更大的的问题。而而戴尔之之所以知知道要快快刀斩乱乱麻，则则仰赖于于顾客所所给的诸诸多宝贵贵建议。戴尔也会尝尝试以下下的做法法：着眼于整体体大局。以顾客所提提供的建建议来经经营公司司。永远想到结结果。更要扮演顾顾问的角角色。以学生自居居。 34、与与较少供供应商建建立较紧紧密的关关系，是是降低成成本和更更进一步步加速产产品问市市速度的的绝佳办办法。戴尔想出“培养亲亲近关系系，必获获利”这句话话，把投投资资本本回报（ROIC）这套衡量标准推用每一零部件和每一供应商。一旦能计算出，向不同供应商购买某零部件
36、能为股东带来的实际回报，就会很明白，工厂距离戴尔较近的供应商，为戴尔带来的ROIC高于工厂距离较远的厂商。很显然，如果供应商离戴尔比较近，运输成本便较低。但由于零部件价值平均每星期降低0.5到1个百分点，与供应商保持亲近关系，不但代表戴尔可以尽快拿到所需的产品，也可以充分运用零部件成本降低的好处。戴尔向地区区性供应应商说明明：“戴尔有有全球性性的业务务，也希希望你们们能成为为全球性性的供应应商，供供货给戴戴尔全世世界的工工厂。但但要做到到这样，你你们必须须能发展展出足以以服务全全球戴尔尔公司的的产能。”果然有效！有家厂厂商一开开始在爱爱尔兰和和戴尔合合作，后后来知道道戴尔要要到马来来西亚建建立
37、一个个制造中中心，便便在戴尔尔位于槟槟榔屿的的工厂旁旁也设立立了一个个工厂。接接着又在在戴尔在在中国的的工厂附附近开厂厂。戴尔尔最近决决定要拓拓展得克克萨斯州州的业务务项目，这这家公司司又在当当地增加加了一个个工厂。下下一步：巴西。一旦你与全全球性的的供应商商合作，那那么在不不同国家家或地区区，由于于对服务务和品质质的期待待不同所所造成的的不一致致，就会会大幅消消失。这这种简化化的过程程，减少少了内部部的迷惑惑，缩短短了生产产程序的的时间，也也为顾客客降低成成本。 35、为为了打造造和供应应商的强强势结盟盟，务必必做到以以下几点点：开发专家的的才能，加加以投资资。公司司应该想想办法为为顾客和和
38、股东创创造最大大价值，至至于其他他部分，就就去找杰杰出的合合作对象象，由他他们来负负责。保持单纯。供供应商的的数目愈愈少，代代表错误误愈少、成成本愈低低、困惑惑愈少，而而一致性性愈高。维系亲密的的友谊，以以及更紧紧密的供供应关系系。把供供应商导导入自己己的业务务体系，是是虚拟整整合的标标志。若若能保持持与他们们在地理理上或联联络上的的紧密关关系，会会引导出出更好的的服务、升升级的沟沟通、较较低的成成本，以以及更快快的问市市速度。为双方共同同的成功功做投资资。保持明确而而客观的的态度。在在合作关关系中，必必须订出出公司的的品质标标准和瑕瑕疵容忍忍度，明明确且举举细靡遗遗，并且且贯彻执执行。使使用
39、具体体的衡量量标准，以以判断供供应商在在达到标标准和自自我评量量的制衡衡系统上上，表现现如何。这些关系的的建立，是是公司成成功的基基本要素素；但要要如何运运用这些些关系，使使其成为为竞争优优势的源源头，则则又是另另一桩全全新的课课题。 36、当当了解减减少存货货的重要要性之后后，首要要之务，便便是让供供应商摆摆脱以往往只考虑虑要运送送多少存存货的观观念。要要反过来来鼓励他他们思考考，从他他们的生生产线，经经过自己己的制造造线，再再到上市市销售，这这整个流流程的速速度该多多快。简简单地说说，焦点点必须由由“依计划划来购买买”，改变变为“依（实实际顾客客）订货货量来决决定存货货量”。传统统上依供供
40、给来决决定需求求的模式式，必须须改变为为依需求求来决定定供给量量。关键在于要要让供应应商取得得他需要要的正确确信息，帮帮助他们们做决定定。要做做到这点点，必须须与供应应商无私私地分享享你公司司的策略略与目标标。“以信息代代替存货货”供应商了解解你这样样做的理理由后，他他们的工工作得以以大大简简化。 37、由由于戴尔尔的制造造量是依依顾客需需求而定定，前置置期通常常在五天天以内。戴戴尔手边边现有的的原料只只有几天天的存货货量，有有的甚至至只有几几小时的的存量。戴戴尔与供供应商保保持经常常性的沟沟通，让让他们知知道戴尔尔的存货货状况与与补货需需求，与与有些厂厂商甚至至几小时时就联络络一次，让让他们
41、精精确知道道戴尔的的需要。但戴尔不只只是注意意提高存存货流通通的速度度而已，戴戴尔出向向价值链链的下游游发展，帮帮助供应应商提高高他们的的速率。确实了解价价值从何何而来，如如何取得得，才能能正确判判断何时时是与他他人结盟盟的时机机，自己己又该在在何时投投入。由于戴尔与与顾客关关系紧密密，供应应商能获获知其他他渠道很很难取得得的信息息。但如果你与与供应商商成为科科技合作作伙伴，对对他们的的设计提提供有意意义的意意见，你你们便能能建立强强而有力力的关系系。要达达成以上上目标的的做法如如下：不可低估信信息的价价值。与决策者直直接沟通通。反转供需的的模式。立即思考。研究开发经经费要用用得其所所。连上因
42、特网网。 38、自自从戴尔尔公司成成为电脑脑产业里里认真争争取市场场占有率率的重量量级战士士之后，很很多人都都问戴尔尔，如何何处理竞竞争局面面。对此此问题，简简单的答答案是：“当你只只拥有个个位数的的市场占占有率，而而竞争对对象都是是大哥级级的人物物时，你你只能尽尽量做到到与众不不同，否否则就任任人宰割割。” 39、许许多公司司都太在在意竞争争对手的的作为，因因而受牵牵制；花花太多时时间在别别人身后后努力追追赶，却却没时间间往前看看。把全全副精力力拿来注注意竞争争对手的的作为，只只会让自自己忽略略了自己己最大竞竞争优势势的根源源，也就就是顾客客。今日日成功的的公司或希希望能在在明日致致胜的公公
43、司，是是那些最最接近顾顾客需求求的公司司。 40、要要想在任任何产业业中功无无不克，首首先必须须了解其其基本的的经济结结构，以以觅得新新的顾客客机会、新新产品和和服务。如如果要创创业或经经营，而而把经济济状况留留到最后后才考虑虑，一定定无法发发展出不不可或缺缺的顾客客和产品品策略。戴戴尔把这这些成功功要素定定义为市市场占有有率的成成长（或或说收入入）、获获利率、资资产流动动性（或或说资金金流通）。了解产业内内的利润润集中区区，也就就是竞争争对手实实际赚钱钱的范围围，这可可以开阔阔视野，看看到新的的机会。先先想出哪哪一个对对手拥有有高市场场占有率率、而且且在市场场某特定定区块获获利极高高；再想想
44、想，如如何把对对手这项项优势当当作弱点点。通常常，在面面对猛烈烈的攻势势时，必必得大幅幅降低利利润，否否则无力力招架。戴尔把这种种做法称称为“和对手手玩柔道道。”1996年年9月，戴戴尔公司司以非常常具有竞竞争力的的价格，推推出一系系列的服服务器。整整个市场场为之震震惊。这这项野心心勃勃的的行动，重重新建立立了戴尔尔在服务务器市场场的地位位，而戴戴尔现在在已是全全美第二二大的服服务器供供应商，占占有200的市市场。戴戴尔经由由掏空竞竞争者的的利润来来源，削削弱了他他们在笔笔记本电电脑、台台式电脑脑等市场场上以具具竞争力力的价格格和戴尔尔对抗的的能力。事实上，戴戴尔七年年前就曾曾在台式式电脑的的
45、市场用用过这个个策略。 41、其其他人以以为是缺缺点的地地方，往往往是利利润所在在。 42、对对于戴尔尔公司的的许多人人员来说说，戴尔尔关于执执行方式式的领悟悟，来自自于公司司草创初初期举办办的“顾客权权益推广广会议。”在这些会议中，销售人员成为他们顾客的“权益说客”，而这些顾客经由与公司内不同部门的众多员工分享议题，与戴尔公司产生关连。戴尔在会中当场决定要修正任何可能影响顾客满意度的程序。 43、要要考虑现现存的所所有变数数，包括括顾客购购买行为为、科技技、现存存竞争状状况、潜潜在竞争争对手等等改变，而而最根本本的考虑虑，是能能不能以以不一样样的方式式运作。 44、强强化自己己的竞争争极限的
46、的方法：l 想着着顾客，而而非顾着着竞争l 维持持一种健健康程度度的紧迫迫感和危危机意识识l 把对对手最大大的长处处转变为为缺点。研研究竞争争对手的的游戏规规则，揭揭示对方方最大的的长处来来利用其其弱点。l 见机机行事，保保持快速速l 当一一个猎人人，而不不是猎物物 45、戴戴尔认为为库存价价值已被被信息价价值取代代，实体体资产也也已由智智慧资产产取而代代之。任任何一家家小公司司，都可可以备有有个人电电脑，连连上网络络，因而而具备如如同大企企业一般般的营运运工具。 46、以以下各项项战略，在在很多方方面造就就戴尔的的成功。若若以这些些战略为为基础，也也能为你你带来网网络经济济之中的的成功。期待改变，并并且预作作计划。发展因特网网。重定事情的的优先顺顺序。刻意追求成成长。以虚拟方式式整合业业务。