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1、CRM项目管理浅论CRM的实施应该从两个层面进行考虑。其一，从管理层面来看，企业需要运用CRM中所体现的思想，来推行管理机制、管理模式和业务流程的变革；其二，从技术层面来看，企业部署CRM应用系统，来实现新的管理模式和管理方法。这两个层面相辅相成，互为作用。管理的变革是CRM系统发挥作用的基础，而CRM系统则是支撑管理模式和管理方法变革的利器。一个企业如果要想真正让CRM应用到实处，必须要从这两个层面进行变革创新，缺一不可。在技术层面上，CRM项目的实施是一种典型的IT项目实施。本文中我们将着重从项目的角度来讨论CRM项目管理本身的特性，并讨论如何按照项目管理的要求对CRM进行系统的项目管理。
2、一、CRMM项目管理概概述（一）项目目管理概述1、项目管管理产生背景景现代项目管管理是管理学学科近年来发发展起来的一一个新的领域域，它与一般般运营企业管管理在原理上上和方法上都都有很大的区区别，现已逐逐渐形成较完完整的学科体体系，并建立立起了一些国国际性现代项项目管理协会会，其中以欧欧洲为主的国国际项目管理理协会(1PPMA)和以以美国为首的的项目管理协协会(PMll)为代表。项目管理这这一概念是第第二次世界大大战的产物 （如美国研研制原子弹的的曼哈顿计划划）。二战后后，美国海军军在研究开发发北极星号潜潜水艇的导弹弹系统时创造造出项目时间间管理工具计划评审审技术PERRT（Proogram E
3、valuuationn and Revieew Tecchniquue）。后来来，美国国防防部又创造出出项目范围管管理工具工作分解结结构法WBSS（Workk Breaakdowwn Strructurres）来处处理复杂的大大型项目。220世纪500年代至800年代期间，项项目管理主要要应用于军事事和建筑领域域。这一时期期，项目管理理被看作是致致力于预算、规规划和达到特特定目标的小小范围内的活活动。项目经经理仅是一个个执行部，他他的工作单纯纯是完成既定定的任务去执行由其其他人（如设设计师、工程程师和建筑师师）制定的方方案。人类进进入20世纪纪80年代以以来，生产行行业和领域的的发展为现代代项
4、目管理的的建立奠定了了基础，也为为其发展提供供了条件。220世纪800年代后，人人们用此前采采用的传统项项目管理法（大大多是借用一一般运营管理理的原理和方方法）已经严严重不适应现现代项目的特特点和社会经经济发展的需需要。只有采采用现代项目目管理的理论论和方法，才才能对项目管管理的整个过过程和各个方方面实施完善善的管理，才才能低成本、低低风险、短时时间、高质量量地开发出市市场需要的产产品，增强企企业的竞争能能力和应变能能力，提高企企业的综合效效益。2、项目管管理的定义和和内容项目的特点点有：存在一一个独特的目目的，是一种种一次性的工工作，它需要要使用资源，而而且有一个主主要发起人或或客户，并含含
5、有不确定性性。具体定义义为：项目是是一种一次性性的工作，应应当在规定的的时间内，在在明确的目标标和可利用资资源的约束下下，由专门组组织起来的人人员运用多种种学科知识来来完成。美国国项目管理学学会PMI（PProjecct Mannagemeent Innstiutte）对项目目的定义是：将人力资源源和非人力资资源结合成一一个短期组织织以达到一个个特殊目的；对项目管理理的定义是：在项目活动动中运用专门门的知识、技技能、工具和和方法，使项项目能够实现现或超过项目目干系人的需需要和期望。项目管理的的主要内容包包括9个方面面，我们可以以用图来表示示项目管理体体系（如下图图）。具体的的九个方面内内容为：
6、图：项目管管理体系（l）范围围管理（Sccope MManageement）根据项目目的目的，界界定项目所必必须完成的工工作范围并对对它进行管理理，包括立项项、项目范围围的计划和定定义、范围确确认、范围变变更控制。它它的首要任务务是确定并控控制哪些工作作内容应该包包含在项目范范畴内，并对对其他项目管管理工作起指指导作用。无无论是新技术术或新产品的的研发项目，或或者是与客户户签订的服务务性项目，必必须要有效地地定义并控制制项目范围。（2）时间间管理（Tiime Maanagemment）给出项目目活动的定义义、安排和时时间估计，制制定进度计划划并行控制。在在范围管理的的基础上，通通过确定、调调整
7、合理的工工作排序和工工作周期，进进度管理可以以在满足项目目时间要求的的情况下，使使资源配置和和费用支出达达到最佳状态态。（3）成本本管理（Coost Maanagemment）确保项目目在预算范围围之内的管理理过程，包括括资源和成本本的规划、成成本预算和控控制。在许多多公司中，成成本管理是由由财务部门负负责的。虽然然这似乎是合合理的，但项项目的费用管管理需要紧密密地与其他项项目管理职能能相结合。由由于项目的管管理要素是相相互关联的，剥剥离费用与项项目范围、进进度、质量等等之间的关系系是非常错误误的。（4）人力力资源管理（HHuman Resouurce MManageement）确保项目目团队
8、成员发发挥最佳效能能的管理过程程，包括组织织规划、人员员招聘和项目目团队的组建建。一份优秀秀的组织规划划应清楚地定定义项目团队队所包含的人人员以及他们们所担负的角角色和责任，确确保项目工作作的所有责任任已经确定并并已经与相关关责任人达成成一致，无任任何遗漏。（5）质量量管理（Quualityy Manaagemennt）确确保项目满足足客户需要的的质量，主要要包括质量计计划、质量保保证和质量控控制。虽然有有关产品的质质量控制有大大量的标准和和技术可供采采用，但项目目管理对质量量的要求还强强调另一方面面，即管理的的质量（包括括设定各种程程序和过程）。近近年来，国内内许多企业在在努力通过IISO9
9、0000系列的标标准认证。值值得注意的是是，获得认证证的真正目的的在于提高业业务程序的质质量即管理质质量，从而保保证产品的质质量，而非产产品质量的直直接体现。（6）沟通通管理（Coommuniicatioon Mannagemeent）确保项目相相关信息能及及时、准确地地得到处理，包包括沟通计划划的制定、信信息传递、过过程实施报告告和评估报告告。虽然有效效的沟通对于于任何项目的的成功都是关关键的，但在在所有项目管管理的职能中中，沟通管理理是最容易被被忽视的。在在人员、各种种思想和信息息之间，沟通通管理提供了了保证项目成成功所需的必必要联系。每每一个参与项项目工作的人人都应能够以以项目的语言言进
10、行交流并并理解这种交交流对项目所所产生的影响响。（7）风险险管理（Riisk Maanagemment）确保项目目能够成功实实现，需进行行风险的识别别、度量、响响应和控制。（8）采购购管理（Prrocureement Managgementt）确保保项目所需的的外界资源得得到满足，包包括采购计划划、询价、资资源选择、合合同的管理和和终结。（9）综合合管理（Inntegraation Managgementt）确保保项目各要素素的协调工作作，包括项目目计划的制定定和执行、项项目整体变化化控制。（二）CRRM项目管理理简述1、CRMM项目管理特特点作为项目的的一种，CRRM项目除了了具有项目、项项
11、目管理的共共性外，还具具有一些独特特的特性。（1）CRRM项目属于于IT项目，而而且CRM是是新兴的，其其理论框架和和软件系统还还没有完全成成熟、完美。因因此，CRMM项目相对风风险比较大，而而且实施难度度比较大。并并没有太多的的经验值得借借鉴。而且各各行各业、各各种行业解决决方案之间存存在很大的差差异性。（2）CRRM项目不同同于其他类型型的项目，它它很注重与前前后项目的衔衔接，因为在在某一阶段所所实施的项目目只是CRMM的部分模块块，当企业再再次需要其他他点解决方案案，就需要新新的项目。而而这些项目之之间都应当有有一种很好的的衔接和整合合。因此，作作为一个具有有CRM远景景的企业，应应该有
12、对CRRM有一个全全局上的战略略，确定各阶阶段的战略目目标和战略步步骤。（3）CRRM项目实施施后，所实现现的系统需要要与企业中其其他系统无缝缝整合。因此此在实施前就就应该对该问问题有所规划划，实施过程程中才能选择择正确的解决决方案。（4）CRRM项目的预预算往往容易易偏低。这是是因为预算人人员经常不能能把握住CRRM的潜在成成本。而企业业要控制成本本、避免失败败，就需要了了解CRM潜潜在的隐性成成本主要表现现哪些方面。以以下是4个关关键的“成本本因子”：培训。公司司所犯的最大大的失误是低低估CRM项项目的复杂性性和长期性。公公司通常需要要培训员工，让让他们理解如如何运作CRRM软件。因因此也
13、需要建建立培训“基基金”，以让让员工能够充充分发挥新的的业务模式的的优越性，例例如在CRMM系统提供信信息的基础上上，进行交叉叉销售和追加加销售；数据维护。许许多公司没有有能够计算出出收集和维护护客户信息的的真正成本。CCRM需要庞庞大的数据收收集，来识别别客户，并描描绘出他们的的购买行为和和偏好。数据据不是一劳永永逸的，它需需要持续进行行维护，来纠纠正条目的错错误并不断更更新数据。例例如，当客户户改变住址或或退回定单时时，数据应当当得到更新。根根据Garttner的BBeth EEisenffeld的观观点，客户数数据每个月将将有2%的退退化率，这样样整个客户数数据库每年需需要改变1/4。低
14、质量量的数据将会会侵蚀CRMM创新的有效效性，因此数数据质量的确确保是维护成成本中重要的的因素；软件集成。CCRM软件通通常需要一些些形式的集成成，才能呈现现出一幅完整整的客户“视视图”，并且且能在销售和和营销中充分分利用客户信信息。例如，CCRM软件经经常与ERPP系统进行集集成，来提供供交易数据的的访问。例如如，一个公司司可能希望能能够在具有了了E.pipphany的的营销功能同同时，能够增增加Oraccle强大的的销售和服务务能力；项目管理本本身。出现的的另一个隐性性CRM成本本的来源是项项目管理，它它是正确评估估和控制成本本的核心所在在。CRM项项目不能有效效的在一个特特定的基础上上进
15、行管理。他他们应当被正正确看待：它它首先是一个个企业战略；然后是ITT创新。秘诀诀在于：一开开始就应当彻彻底确定公司司 “以客户户为中心” 的战略，然然后规划一个个CRM项目目怎样来支持持这个战略。GGartneer Grooup的Eiisenfeeld强调：一个项目管管理方法应当当是在整个CCRM项目过过程中，定期期跟踪项目里里程碑、资源源和费用。那那么企业在CCRM项目上上期望的实际际投资是多少少呢？尽管不不能一概而论论，但是AMMR Ressearchh建议：公司司计划CRMM项目的总预预算应当是软软件实施、服服务、硬件和和培训的成本本的3到4倍倍。2、CRMM项目管理的的核心CRM项目
16、目管理直接决决定着CRMM实施的命运运。CRM项项目管理的核核心就在于：CRM项目目团队在范围围、时间和成成本这三个维维度上进行权权衡的基础上上，使用项目目管理工具和和技术来对整整个项目实施施过程进行管管理和控制。CRM项目目范围。CRRM项目的任任务是什么？通过CRMM项目实施，企企业能实现什什么样的目标标，例如是营营销自动化、销销售自动化，还还是服务自动动化？CRM项目目时间。完成成CRM项目目需要多长时时间？CRMM进度计划应应该如何安排排？CRM项目目成本。完成成一个CRMM解决方案需需要花费的成成本。在预算算时，我们一一定要提防CCRM的隐性性成本。以上这三个个因素可以看看成CRM项
17、项目的约束条条件，这样可可以把这三个个因素分别作作为三个轴，画画出一个三维维图。在项目目开始时，这这三个因素都都应当有各自自的目标。在在进行了初步步的时间和成成本估算后，分分别在高、中中、低三个层层次对项目风风险和可能的的回报进行评评估，那这个个CRM项目目的范围就有有了更为确切切的定义了。管理这三个个约束因素，就就是要在一个个CRM项目目的范围、时时间和成本三三者之间进行行权衡。由于于项目的不确确定性和资源源使用的竞争争性，很少有有项目最终能能够完完全全全的按照原先先预定的范围围、时间和成成本目标完成成。成功的项项目管理意味味着同时实现现这三个目标标，并确保了了项目的质量量。3、CRMM项目
18、团队的的组建（1）CRRM项目团队队组建一个CRMM项目的实施施会涉及到企企业、软件供供应商，有时时还有咨询机机构。因此CCRM项目团团队的成员除除了有公司的的员工外，还还有软件供应应商的专员，也也有可能邀请请资深的CRRM实施专家家。至于CRRM项目团队队中各成员的的角色我们在在前文已经有有过描述，在在此我们不再再重复。不过过我们需要补补充强调的是是，由于CRRM项目团队队成员组成的的复杂性，因因此，CRMM项目团队成成员间的协作作、交流就显显得更加重要要。企业的员员工往往与供供应商的专员员对许多问题题的看法不太太一致，因为为他们的立场场和角度不一一样，因此进进行深层次的的协调和沟通通。而作
19、为项项目团队的“主主力”项项目经理，可可谓“任重而而道远”。（2）CRRM项目经理理的作用CRM项目目经理在CRRM项目管理理中起着非常常重要的作用用，他是一个个项目全面管管理的核心和和焦点。随着着全球性竞争争的加强和客客户发展战略略性合作需求求的增长，对对项目经理的的要求也越来来越高。项目目经理的职责责和工作性质质决定了他必必须具有一定定的个人素质质、良好的知知识结构、丰丰富的工程经经验、协调和和组织能力以以及良好的判判断力。实践践证明，任何何一种能力的的欠缺都会给给项目带来影影响，甚至导导致项目的失失败。CRM项目目经理的能力力要求既包括括个性因素、管管理技能和技技术技能。个性因素。项项目
20、经理个性性方面的素质质通常体现在在他与组织中中其他人的交交往过程中所所表现出来的的理解力和行行为方式上。素素质优秀的项项目经理能够够有效理解项项目中其他人人的需求和动动机并具有良良好的沟通能能力。CRMM项目实施过过程本身就是是一个项目理理解、互相学学习的过程。这这就首先需要要CRM项目目经理来营造造一种虚心向向别人学习的的氛围。在个个性因素中，还还有很重要的的问题是，CCRM项目经经理要能够转转变观念，积积极灵活的应应变项目实施施过程中所遇遇到的新问题题。管理技能能。管理技能能首先要求项项目经理把项项目作为一个个整体来看待待，认识到CCRM项目各各部分之间的的相互联系和和制约以及单单个项目与
21、母母体组织之间间的关系。只只有对总体企企业战略和CCRM项目有有清楚的洞察察力，CRMM项目经理才才能制定出明明确的目标和和合理的计划划。由于以往往CRM项目目的成功率不不容乐观，因因此对CRMM项目经理的的管理技能提提出了更大的的挑战。技术技能能。这一点也也非常重要，由由于CRM是是新兴的管理理思想和管理理方法，而且且成功的案例例还不是很多多，也就意味味着可以借鉴鉴的成功因素素不是很多。这这对于项目经经理而言是一一个很大的挑挑战。因此，CCRM项目经经理在领导项项目团队推进进项目的过程程中，CRMM项目经理除除了要根据自自身的CRMM技术技能做做出判断外，更更需要经常共共同讨论，互互相学习，
22、来来共同解决从从未遇见过的的问题。二、CRMM项目管理与与项目实施（一）CRRM项目管理理CRM项目目的实施涉及及管理职能的的各个组成部部分，必然会会引起不同程程度上的管理理重组。在项项目实施过程程中，原有管管理模式和管管理系统的正正常运转必然然受到影响。CCRM系统实实施不当，不不仅造成经济济上的遗失，而而且会给企业业协经营带来来严重的破坏坏，甚至导致致崩溃。作为为典型的高风风险项目，CCRM系统实实施必须进行行严格的项目目管理。而项项目管理的内内容非常丰富富，在此我们们只是简单描描述CRM项项目管理中几几个重要的方方面。1需求确确定对于CRMM项目来说需需求确定是至至关重要的。如如果需求一
23、开开始就不明确确，系统将面面临不断的变变动，导致工工期滞后，成成本倍增，并并最终导致项项目失败。只只有对用户的的要求有了一一个非常清晰晰稳定的了解解，需求确认认才算完成了了。CRM的的需求确定的的内容很多，而而且需要根据据不同的CRRM解决方案案，来确定相相应的需求。例例如，1分析企企业现有的管管理模式和系系统；22初步了解解企业和最终终用户的需求求；3. 建立简易易的交互式用用户接口样本本；4改进用户样样本直至用户户满意；5编制签签署需求文件件；6将用户接口口样本和需求求文件归入项项目档案；2CRMM项目计划在项目管理理中，计划编编制是最复杂杂的阶段，然然后却最不受受人重视。许许多人对计划划
24、编制工作都都抱有消极的的态度，因为为编制的计划划常常没有用用于促进实际际行动。但是是每一个成功功的项目都必必然有周密的的项目计划。一一个好的项目目计划提供了了项目的全景景描述，是项项目资助者、决决策小组和项项目团队全面面了解项目内内容的最好工工具。项目计计划本身具有有稳定性和约约束性，是实实施项目控制制的最有力标标准和依据。计计划可能随着着项目深入而而更新，但是是任何计划上上的改动都应应当有严格的的程序。在CRM项项目管理中，多多处用到项目目计划的内容容。例如我们们在确定CRRM范围时，需需要制定范围围计划编制和和范围定义；在CRM项项目时间管理理中，我们需需要编制项目目进度安排计计划；在CR
25、RM成本管理理中，需要编编制资源计划划、成本估算算和成本预算算；。3、CRMM项目控制控制是一个个过程，用来来衡量项目的的方向、监控控偏离计划的的偏差，并采采取纠正措施施使进展与计计划相匹配。项项目控制对于于确保一个CCRM项目沿沿着成功的轨轨迹推进非常常重要。它在在项目管理的的各个阶段都都发挥着重要要的作用。比比如，在项目目范围管理中中，有范围变变革控制，此此时的输出是是范围变革；在项目时间间管理中，主主要的输出是是进度计划更更新；项目成成本管理中，涉涉及到成本控控制，输出的的是质量更合合理的成本估估算；。4、CRMM项目质量管管理项目质量管管理是一个很很难界定的知知识领域。不不过目的很明明
26、确：确保项项目满足它所所应满足的需需求。而CRRM项目质量量管理往往是是很多项目团团队所不太重重视的。目前前国内很少听听说在实施CCRM项目时时，有严格的的CRM项目目质量管理。因因此在此我们们只能借助于于IT项目质质量管理来尝尝试讨论CRRM项目质量量管理。CRRM项目质量量管理包括三三个主要过程程：（1）质量量计划编制。该该步骤包括确确认与项目有有关的质量标标准以及实现现方式。将质质量标准纳入入项目设计是是质量计划编编制的重要组组成部分。对对于一个CRRM项目，质质量标准可能能包括允许系系统升级与集集成、为系统统计划一个合合理的客户响响应时间、或或确保产生统统一的客户信信息。（2）质量量保
27、证。该步步骤包括对整整体项目绩效效进行预先的的评估，以确确保项目能够够满足相关的的质量标准。质质量保证过程程不仅要对项项目的最终结结果负责，而而且还要对整整个项目过程程承担责任。高高级管理层、CCRM项目经经理应当带头头强调项目团团队在质量保保证活动中发发挥作用。而而且项目团队队首先应当以以工作质量来来保证项目质质量。（3）质量量控制。该步步骤包括监控控特定的项目目结果，确保保它们遵循了了相关质量标标准，并识别别提高整体质质量的途径。这这个过程往往往与质量管理理所采用的工工具和技术密密切相关。例例如质量控制制图、统计抽抽样等。CRM是典典型的IT项项目之一，只只不过CRMM发展的时间间还不长。
28、企企业在实施CCRM还没有有能够严格按按照项目管理理的要求来执执行。但是CCRM项目管管理是一个持持续改进的过过程，经过一一段时间的摸摸索，也一定定会形成一个个成熟的项目目管理模式。（二）CRRM项目实施施1、CRMM项目实施前前的评估CRM具体体实施前需要要评估公司现现有的基础，看看看CRM项项目的实施是是否准备充分分。我们可以以从以下一些些问题来考虑虑。这些问题题不仅包括与与项目经理相相关的问题，也也包括与企业业准备充分与与否的相关问问题。（1）CRRM资金是否否已经到位？如果企业仅仅是把CRMM停留在一种种构想上，那那么即使做出出一个近乎完完美的CRMM项目的整体体规划，也毫毫无意义。因
29、因此，我们首首先要确保不不同实施阶段段资金都能到到位。（2）是否否确定了企业业的CRM战战略？以及相相应的CRMM战略目标和和战略实施计计划？该问题主要要用来检验企企业对CRMM是否具有一一个总体的长长远规划，用用它来作为CCRM实施的的方向，具体体的CRM项项目要与企业业的CRM战战略相一致。而而只有确立了了CRM战略略实施计划，才才能确保不同同阶段的CRRM项目的衔衔接性。（3）项目目经理是否已已经对实施步步骤“胸有成成竹”？项目经理的的工作角色体体现在定义并并确认CRMM需求、管理理项目的执行行，并协助定定义成功的标标准。而这些些工作都应当当为企业领导导所知。（4）项目目团队是否已已经定
30、义好企企业的CRMM需求？CRM需求求分析对于CCRM以后的的实施工作、以以及所实现的的功能至关重重要。需求分分析需要项目目团队和企业业领导层、企企业最终CRRM用户来共共同完成。在在这里经常出出现一个误区区：让软件供供应商一方来来定义企业对对CRM的业业务需求。因因为软件供应应商毕竟不会会比企业自己己更了解自己己。（5）是否否已经建立了了成功的标准准？企业将怎样样知道CRMM项目是否获获得成功？我我们在前面已已经讨论了实实施CRM项项目的成功标标准。这一点点往往容易被被忽略，其实实它很重要，它它是我们的对对系统的评价价依据。（6）企业业所有部门对对“客户”有有一个共同的的定义吗？在CRM项项
31、目实施之前前，应该对“客客户”和其他他一些关键术术语有一个统统一的定义，不不能再出现不不同部门（例例如营销部门门和呼叫中心心）对“客户户”有不同的的定义。这样样我们才可能能最终实现统统一的客户信信息管理。（7）当前前的工作站开开发环境是否否支持CRMM 产品的客客户化？对CRM 进行客户化化需要一定类类型的工作站站配置环境。在在进行二次开开发需要考虑虑所使用的开开发工具的类类型。（8）企业业是否已经确确定哪些应用用软件或系统统，必须与CCRM产品进进行集成？在CRM选选型时，我们们应预先弄清清楚其他企业业系统对CRRM应用系统统的影响，以以及数据如何何在公司各个个系统间有效效地传递。因因此企业
32、所选选择的CRMM软件系统应应当确保与企企业其他系统统间的集成性性。2、CRMM项目实施流流程你的CRMM项目，也许许是一个融营营销、销售、服服务等为一体体的整体解决决方案，也许许仅仅是一个个点解决方案案；或者是部部门级解决方方案，或者是是企业级解决决方案。你可可能都会去关关心是否存在在一种统一的的开发方法？遗憾的是：没有。开发发方法会因为为公司所认可可的开发生命命周期、员工工的技能、IIT标准的不不同而不同。（1）、CCRM开发中中的规则尽管CRMM开发并不存存在一种约定定速成的方法法，但是依然然存在一些CCRM成功开开发的规则我我们可以参照照，可以不同同程度的应用用在每一个CCRM项目开开
33、发中。渐进开发。即即公司不断的的补充新的CCRM功能。这这不仅是由于于大多数CRRM项目的内内部复杂性引引起，还由于于全面部署时时所遇到的文文化问题（很很少有组织能能够一次性吸吸收全面的功功能和流程变变化）造成。渐渐进式开发CCRM，可以以逐步加深企企业管理层对对项目持久价价值的理解。渐渐进开发的对对立面是“大大棒”方法，它它一次性交付付主要的新系系统和相应的的企业业务变变革。需求导向的的开发。也就就是创建和客客户化CRMM功能的开发发者，不仅对对必要的功能能有一定的理理解，而且还还对企业业务务需求导向的的CRM有一一定的理解。面面向需求的开开发可以确保保用户获得他他们所期望的的信息。用户的持
34、续续参与。许多多CRM团队队陷入这样一一种误区：在在CRM开发发的开始时刻刻和结束时刻刻让企业用户户参与，而很很少在开发的的中期（经常常更为关键）让让他们参与进进来。而这最最终不利于充充分满足用户户的需求，用用户应当需要要持续参与到到CRM项目目中去。这也也就意味着项项目实施前、中中、后，CRRM项目团队队、项目经理理和企业用户户之间需要定定期交流。严格执行项项目开发流程程。企业不仅仅需要一些最最好的、适时时的CRM实实施条件，例例如项目小组组获得了全面面的企业需求求，并拥有一一个资深的项项目经理；而而且企业的CCRM开发也也必须围绕一一个结构化的的开发流程来来规划和实施施。这样可以以让程序员
35、较较少地关注实实施流程，而而更多地去关关注有价值的的CRM功能能的实现。（2）、CCRM项目实实施流程在这里我们们介绍两种CCRM项目实实施流程，一一种与国内常常用的实施流流程；而另一一种则是美国国Jill Dychee在CRMM HANDDBOOK所所提出的实施施流程。.常用实实施流程A.分析与与规范。确定定综合性的需需求分析，确确定系统规范范。 B.项目计计划和管理。项项目管理者应应是供应商同同企业之间的的沟通桥梁，这这一角色可由由专业咨询公公司经验丰富富的顾问人员员担任。另外外，还需任命命一名来自企企业的系统管管理员，作为为内部系统专专家。除制定定项目实施计计划外，本阶阶段还包括组组建和
36、培训项项目工作组。C.系统配配置与定制。重重新配置和定定制CRM软软件系统，以以适应企业的的具体商业需需求。伴随必必要的技术培培训，使员工工能尽量自己己解决技术问问题。同时，所所有新的软硬硬件都应在本本阶段安装好好。D.原型、兼兼容测试和系系统重复运行行。企业员工工将在此阶段段熟悉安装程程序和所安装装系统的方方方面面，同时时，对系统进进行的所有必必要修改也在在此阶段完成成。数据转换换这一关键任任务也属于这这一阶段。供供应商的实施施专家和企业业的IT人员员之间将进行行大量的沟通通。E.主导系系统和质量保保证测试。此此阶段包括大大量的培训。有有人说这是一一个“培训培培训者”的阶阶段。“培训训者”应
37、负责责培训所有的的终端用户和和管理层如何何使用新系统统。不过，为为了让这一方方法有效，“培培训者”必须须接受由软件件供应商或咨咨询顾问进行行的培训，成成为新系统专专家。主导系系统应该是一一个可重复运运行的系统完完美原型。开开始应同小型型的用户全体体合作，对新新系统进行测测试。这些质质量保证测试试应作成文档档，提供给你你的项目工作作组管理员。F.最后实实施和推广。准准备好一份实实施指南，简简单列出实施施前或实施过过程中必须完完成的每一项项任务。本阶阶段还包括对对所有用户的的正规培训。确确定一系列的的预期效果后后，通常必须须通过正规的的培训来达到到预期目的。用用户必须认识识到使用新系系统的即时和和
38、明显的好处处，否则你有有可能面临诸诸多反对。培培训必须以计计划阶段确定定的需要为基基础。一个执执行良好的培培训计划决定定着成败。G.持续支支持。应配备备全职的内部部系统管理员员。为积累专专业技能，系系统管理员应应从计划阶段段就开始接触触CRM系统统。因为CRRM软件系统统的技术支持持是一项艰巨巨的工作，所所以务必让供供应商提供综综合性的支持持计划，以进进一步支持内内部工作组。 . Jiill Dyyche提出出的实施流程程下图简单描描绘了CRMM项目开发的的规划图。CRM规划划图包括三个个主要的项目目开发阶段：规划、构建建、部署；主主要包括六个个步骤，简单单介绍如下：业务规划CRM业务务规划包
39、括许许多步骤。在在规划阶段，最最关键的活动动是定义CRRM的整体目目标（可能在在部门级和企企业级的层次次上），并描描画出每一种种目标需求。对对于企业级的的CRM，业业务规划包括括将公司CRRM战略和相相应项目的定定义。对于部部门级的CRRM，业务规规划只是简单单地建立一个个新的CRMM应用软件的的界面。但是无论项项目的大小，业业务规划阶段段都应当包括括以一个战略略文件或业务务规划的形式式所确定的高高层次CRMM企业目标的的文档材料。这这种文件将会会影响CRMM是否能在开开发初期，获获取企业高层层的一致同意意。这对于需需求导向的开开发非常有用用，并且在CCRM项目部部署一个应用用软件时，可可以作
40、为一种种检验其结果果的标准。结构和设计计规划CRMM的结构和设设计是一个满满足CRM项项目需求的过过程，在实施施这一步的过过程中，往往往容易让企业业主管和项目目经理感到难难度很大，这这打破了他们们期望直接通通过技术选择择就可以获得得一个奇迹的的梦想。尽管管结构和设计计这一步很艰艰难，但很值值得。这一步确认认了CRM产产品将支持的的企业流程。它它列举了特定定的“需要执执行”和“怎怎样执行”的的功能，最终终为你提供一一个有关CRRM在组织和和不同技术上上发挥作用的的崭新思路。编列公司中中受到CRMM影响的一些些因素（这些些因素也会对对CRM起作作用），这是是一个关键的的活动。在这这一步的最后后你应
41、当可以以回答以下两两个问题：1.我们所所拥有的技术术和流程在何何处受到CRRM的影响？2.为了让让CRM运作作，我们需要要补充哪些我我们现在不具具备的功能？技术选择CRM技术术选择的工作作，有时像选选择一个不用用定制的产品品那样容易，而而有时要对不不同CRM系系统集成商、AASPs进行行综合评估，很很复杂。如果果你在构建和和实施设计期期间已经做出出艰难的决策策，理解了CCRM对现有有系统和它对对新功能需求求的影响，你你就应当在良良好的状态下下，根据你现现有的IT环环境来对各种种备选CRMM进行优先级级排序。开发开发包括根根据特定的产产品特征，构构建和定制CCRM产品。但但是CRM开开发远不只是
42、是程序员来负负责中心任务务，编写代码码；它也包括括用所选择的的CRM产品品来集成业务务流程。业务集成意意指将你选择择好的CRMM技术，集成成到这些业务务流程中。相相反的是，让让业务流程来来适应CRMM产品的特性性，引起流程程的改变，但但这样实际上上会淡化流程程的作用，直直至不再最优优。实现流程集集成，要确保保认可的业务务流程得到用用户的测试。我我们不仅要让让业务流程运运作，还要通通过技术特征征来进一步“精精练”业务流流程。换句话话说，技术能能力应当充分分利用来改善善“以客户为为中心”的企企业业务流程程。在开发期间间“精练”业业务流程，通通常使用反复复原型法：程程序员不断地地向企业用户户说明过渡
43、功功能。因此企企业用户能够够监管产品开开发，并在CCRM实施期期间，而不是是最后，测试试CRM功能能。最终用户户对CRM功功能的反馈和和期望的变化化能够明确地地提出，并贯贯彻到最终的的CRM交付付中，以确保保最终的功能能与需求保持持一致，最大大程度的满足足用户的期望望。当然，大多多数技术开发发设计工作，可可能也包括这这样一些任务务：数据库设设计、数据清清理与集成，以以及与公司其其他系统的集集成。集成这这一步很容易易被低估，因因为CRM系系统可能需要要从其他系统统上流进和流流出数据，其其他系统如电电话路由系统统、销售自动动化（SFAA）系统、呼呼叫中心系统统等。交付交付这一步步，经常被忽忽视或被
44、笨拙拙地堆进开发发中。交付会会影响公司的的IT基础设设施，它是将将所需求CRRM软件系统统交付给企业业最终用户的的过程。而通通常，新的CCRM功能如如果只是简单单地补充一个个新的的操作作型系统，并并不被我们当当作一种新系系统。例如，一一个典型接触触中心现在可可能会在客户户打进电话时时，看到一个个“窗口弹出出”，显示出出客户资料。在在这种情况下下，企业用户户可能没有意意识到系统的的新特点。CRM交付付首先必须做做的事是对用用户进行深入入的培训；还还要进行在线线或基于Weeb帮助，或或者使用用户户向导、工作作助手和其他他文档，来激激励用户最大大程度地利用用新的CRMM功能。评价当我们根据据CRM所
45、要要实现的功能能来评价CRRM效能时，就就到达了CRRM评价这一一步，这一步步是开发周期期中的最后一一步。许多公公司在开发过过程中进行CCRM测试，这这样的公司可可以确信他们们不会存在不不必要的开支支。但是，如如果在测评到到来时，还没没有进行CRRM测评的话话，企业还能能确信CRMM一定会成功功吗？评价的方法法是，评估CCRM解决好好现有企业问问题的程度。如如果你在创建建CRM业务务规划时设立立了成功标准准，通过将这这些标准与实实际的结果相相对比，来确确定项目成功功度，并逐步步补充和完善善标准。每一个CRRM项目实施施都应当备好好一个优化的的流程，这样样可以为你提提前计划好项项目各阶段的的具体任务、资资源占用情况况以及完成时时间，这样可可以消除项目目部署中的盲盲目性、无序序性和无标准准性。CRM市场场的“爆炸式式”发展，迫迫切需要软件件供应商、学学术界以及企企业界来共同同规范CRMM的项目管理理。在技术层层面上的CRRM战略实施施，必然需要要一种科学的的、严格的项项目管理流程程来支撑。