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1、杉杉渠道道冲突深深度剖一叶障目目，不见见森林。中中国的许许多企业业一旦遇遇到渠道道冲突问问题，就就会立刻刻采取对对症施治治的“头痛医医头”的快速速止痛术术，而没没有辩症症施治，从从企业整整体系统统来深省省“病根之之源”。高档货还还是地摊摊货的困困惑杉杉，中中国西装装曾经辉辉煌多年年的第一一品牌，这这几年却却在不断断地走下下坡路，那那么现在在的杉杉杉是高档档货还是是地摊货货？这不不难，逛逛逛街就就知道，杉杉杉在杭杭州的主主流商圈圈中最有有代表性性的的银银泰百货货居然没没有专柜柜，在杭杭州人气气最旺的的延安路路竟然也也看不到到一家杉杉杉的专专卖店。同同样的情情况，逛逛逛上海海南京路路，找来来找去终
2、终于在一一间小店店的一个个不起眼眼的角落落里见到到了正在在打折促促销的杉杉杉西装装。而竞争对对手雅戈戈尔仅在在杭州就就开设有有5家大大型旗舰舰店，商商场专柜柜则更多多，呈现现出明显显的王者者之气；雅戈尔尔在上海海南京路路有大型型形象旗旗舰专卖卖店，而而且是相相隔两家家，相隔隔百米左左右。如如果杉杉杉公司不不在这些些战略位位置开设设自营店店，那么么，杉杉杉的品牌牌还是高高档货吗吗？甚至至，消费费者有可可能认为为为杉杉杉已经从从这个世世界上消消失了，因因为消费费者是健健忘的。渠道革命命，革了了谁的命命99年初初，杉杉杉全国有有35个个分公司司，36600多多名销售售人员，完完备的销销售网络络和渠道
3、道为杉杉杉连续66年夺取取中国西西服市场场占有率率第一立立下了汗汗马功劳劳。 杉杉于同同年开始始进行大大刀阔斧斧的改制制，将服服装生产产厂卖给给日本人人和意大大利人，或或托付、外外包给个个人去管管理经营营；大规规模裁减减营销人人员，相相继撤掉掉其遍布布全国的的分公司司，采用用特许加加盟的渠渠道模式式。将生生产和销销售全部部外包，杉杉杉只负负责品牌牌的核心心运作和和推广，以以及服装装的设计计。这在在当时的的中国服服装行业业看起来来，确实实是很大大胆很超超前的一一种经营营模式。到20001年底底，杉杉杉庞大的的分公司司销售体体系基本本上全部部解散，取取而代之之的是770余家家一级特特许加盟盟商，和
4、和数百家家二级加加盟商。但但这种“瘦身”收到的的立竿见见影的效效果是：20000年，即即杉杉推推行渠道道改革措措施的次次年，杉杉杉品牌牌服装便便开始失失去西服服市场份份额第一一的名次次,也失失去了中中国第一一服装企企业的名名次。而而同城竞竞争对手手、紧随随其后追追赶杉杉杉多年的的雅戈尔尔却借机机取代了了杉杉的的市场第第一位置置，并保保持至今今。痛定思痛痛，在捱捱过漫漫漫冬夜后后，杉杉杉终于痛痛下决心心，对它它的销售售渠道开开始了“二次革革命”特许许“突围”：直营营加盟盟。杉杉的渠渠道改制制及其最最近的二二次革命命将会把把杉杉带带向何方方?实际际上，连连杉杉的的高管也也心里没没底。失失败并不不可
5、怕，可可怕的是是失败了了，没有有深入解解析自己己到底错错在何处处，仍在在表面上上动大手手脚；最最可怕的的是战略略方向错错了，却却在拼命命努力，南南辕北辙辙的寓言言意味深深远。杉杉杉正努努力做的的犹如如大建海海市蜃楼楼，好看看自然好好看，当当海风轻轻拂的时时候，就就会随风风摇摆，当当飓风骤骤起之时时，其自自然只能能瞬间化化为乌有有。那么杉杉杉渠道冲冲突的病病根何在在？特许许经营没没有错，直直营也没没有错，杉杉杉渠道道冲突的的根本原原因是没没有系统统的标准准建设和和有效的的控制体体系。头痛医头头，脚痛痛医脚 中医理论论揭示，头头痛、脚脚痛的根根本病因因并不在在头或脚脚上，而而是身体体免疫系系统抵抗
6、抗力降低低，部分分系统功功能失调调引起的的。如果果采取西西医头痛痛医头，脚脚痛医脚脚的方法法，往往往是治表表而不治治本。国内外做做电脑直直销的企企业数不不胜数，但但为什么么没有一一家超越越戴尔呢呢？因为其他他公司模模仿的不不过是一一个概念念、一种种没有内内涵的简简单模式式而已，而而戴尔直直销是建建立在一一个完善善的直销销系统之之上的，其其核心竞竞争力的的本质不不在一个个简单的的直销模模式上，而而在公司司的系统统解决方方案上，也也就是说说其他公公司模仿仿的都只只是其外外在的表表象而已已，而没没有真正正了解其其成功的的本质，既既然不知知道，更更莫谈正正确模仿仿了。特许加盟盟是国际际服装企企业的主主
7、流经营营模式，也也是国内内品牌服服装企业业最通用用的经营营模式，目目前国内内绝大多多数服装装主导品品牌都是是采用自自营店和和特许加加盟店相相结合的的方式来来运作终终端，其其中也不不乏成功功的企业业。杉杉的这这种特许许运作模模式与梦梦特娇、花花花公子子、金利利来、皮皮尔卡丹丹等国外外品牌的的运作方方式虽有有一定的的相似性性，但杉杉杉不过过是在简简单的模模仿国外外大牌公公司的“形”而已，而而没有看看清这些些大牌企企业完善善的标准准建设系系统和控控制体系系构建的的“神”。虽然然模仿可可以暂时时学到一一些东西西，但一一味地模模仿不可可能有真真正意义义上的成成功。 杉杉以为为解决了了表面的的渠道冲冲突就
8、等等于消除除了心头头之患，显显然这是是头痛砍砍头的简简单方法法。简单单的方法法往往也也是遗害害无穷的的方法。单兵作战战，内耗耗严重俗话说“种瓜得得瓜，种种豆得豆豆”。那么么，杉杉杉种的是是什么？杉杉把品品牌和各各地特许许加盟商商捆绑在在一块，仅仅仅是为为了给加加盟商“加压”，给杉杉杉“减压”。自私私自利生生恶果。杉杉杉系统统构建了了完善的的自私自自利的传传递系统统，将压压力和困困难层层层传递出出去，最最终也就就传递给给了最终终的消费费者。消费者需需要的是是价值体体验，而而特许经经营店却却是以资资金快速速变现为为目的，消消费者并并没有得得到想要要的。廉廉价的高高档地摊摊货，仅仅仅满足足了消费费者
9、省钱钱的欲望望，而没没有获得得西装本本应具有有的尊贵贵、成就就上的价价值体验验。各家专卖卖店之间间老死不不相往来来，为了了保住自自己的地地盘在努努力奋斗斗，而没没有从公公司整体体来考虑虑，却不不曾想到到覆巢之之下，安安有完卵卵？既然然都是为为了一己己之私，那那么冲突突就是家家常便饭饭，就像像一个家家庭，没没有一位位有威严严的大家家长的居居中调解解，那么么，自家家人不如如外人的的情况也也就不足足为怪了了。没有公司司整体品品牌形象象的支撑撑，单打打独斗的的结果就就是内耗耗加剧，何何有精力力和能力力与其他他正整体体提升的的大品牌牌企业相相抗衡呢呢？恰如如田忌赛赛马，杉杉杉的每每一个独独立的特特许经营
10、营店在与与雅戈尔尔等大牌牌企业的的整个系系统在作作战，其其结果可可想而知知。 幸福的的企业是是相似的的，不幸幸的企业业各有各各的不幸幸。企业业可以生生活在地地狱里，看看着满桌桌的佳肴肴，拿着着长柄勺勺却送不不进自己己的嘴里里，干着着急；也也可以很很容易，很很简单的的活在天天堂里，只只需要改改变一下下思维的的方向即即可，互互相用长长柄勺送送进对方方的嘴里里。己所所不欲，勿勿施于人人。帮助助别人成成功，自自己才能能获得持持久的成成功；帮帮助越多多的人成成功，自自己获得得的成功功才能更更大。只有供应应链，没没有价值值链没有标准准，没有有控制；无章无无法，自自然处于于无序的的混乱之之中，杉杉的供供应商
11、与与总部互互相之间间没有有有效的沟沟通，也也就没有有有效的的合作，不不可能形形成共同同的价值值观，系系统资源源没有得得到最大大化运营营，在终终端也就就不可能能为消费费者提供供超值服服务。而耐克的的供应商商又是如如何与耐耐克总部部合作的的呢？耐耐克公司司投资55亿美元元构建起起一个具具有快速速反应能能力的供供应链系系统。在在耐克全全球6000家以以上的独独立代工工工厂的的库房里里，都安安装有耐耐克的信信息控制制系统，各各家供应应商的品品种和存存货，耐耐克总部部同步获获悉，没没有时间间差，没没有中间间信息传传递过程程的失真真和消耗耗。快速速反应系系统创造造了超越越其他企企业的附附加价值值。供应应链
12、在日日积月累累的系统统构建和和不断增增值中逐逐步转化化为价值值链。而杉杉的的供应链链没有标标准建设设，没有有建立有有效的控控制体系系，也就就没有整整合的价价值再造造，供应应链始终终是没有有有效衔衔接的一一段段，供供应链无无法转化化成具有有终端竞竞争力的的价值链链。链与与链的竞竞争时代代，这无无疑是足足以致命命的弱点点。没有突破破，何来来优势这几年，杉杉杉的渠渠道是革革了命，却却并没有有出现大大家期望望中的品品牌形象象提升，设设计款式式出众的的大好局局面。因因为其品品牌战略略规划没没有系统统的构建建，其设设计能力力和水平平也没有有超常的的发挥，品品牌建设设和设计计能力没没有形成成自己的的核心竞竞
13、争力。德国的一一家便利利店连锁锁公司，其其规模虽虽然与沃沃尔玛相相差甚远远，但却却是沃尔尔玛在德德国市场场上的劲劲敌之一一，因为为其拥有有全德国国最庞大大、最密密集的便便利店连连锁网络络；每个个连锁店店的货品品全国统统一，而而且，店店内只有有3000种独家家供应的的产品，每每一种产产品都是是在其他他店购买买不到的的。虽然然品种少少，但每每一品种种的订货货量是巨巨大的，这这就拥有有了控制制权，争争取到了了最低价价，公司司借此构构建起了了自己独独有的核核心优势势。日本一家家服装公公司曾在在前几年年创造了了一个销销售神话话，其在在全国的的连锁加加盟店反反潮流而而动，推推出了一一种单一一款式的的夹克衫
14、衫，颜色色只有三三种可供供选择，但但该公司司通过精精妙的策策划，一一年之内内就在全全国售出出了上千千万套。三星电子子的电视视机生产产比松下下、索尼尼晚了至至少三十十年，其其手机也也比手机机老大诺诺基亚晚晚了几十十年，却却在短短短三年内内即跻身身世界五五百强之之列，原原因何在在？拼技技术，拼拼规模，拼拼品牌，三三星没有有任何优优势，作作为后来来者，机机会何在在？当时时的市场场环境下下，大多多数电子子巨头都都在走技技术创新新之路，而而技术是是可以买买到的，三三星借此此避开了了高昂的的研发投投入和风风险，独独辟蹊径径，绕开开技术壁壁垒，在在手机设设计上寻寻求突破破，在全全球建有有四座国国际顶尖尖水平
15、的的设计学学院，拥拥有国际际一流的的设计人人才，通通过具有有垄断优优势的智智力资本本运营模模式，打打造出自自己的核核心竞争争力，独独步天下下。而杉杉呢呢？品牌牌塑造出出一个四四不像的的怪胎，设设计能力力不上不不下，同同其他品品牌似乎乎差别不不大。杉杉杉有何何优势？什么都都有，什什么也没没有！没有任何何创新和和突破的的企业，渠渠道自然然每每处处于风雨雨飘摇之之中，经经销商底底气自然然不足，人人心自然然涣散，渠渠道冲突突自然不不可避免免。品牌整合合营销时时代，没没有品牌牌的战略略规划，没没有品牌牌整合下下的营销销组合策策略，自自然没有有足以抗抗敌的屏屏障，敌敌人随时时都可以以长驱直直入。有弊有利利
16、，化弊弊为利渠道冲突突的根源源是直营营店和加加盟店距距离太近近吗？是是店面太太多，太太密集惹惹的祸吗吗？如果同一一条街上上，相隔隔不远，就就同时有有两家杉杉杉，情情况会如如何？消消费者首首先会联联想到杉杉杉很强强，能让让经销商商赚钱，否否则，就就不会同同时有两两家店铺铺了；其其次，两两家店的的合力提提升了公公司的大大牌形象象，双方方都受益益；至于于竞争的的问题，即即使杉杉杉不跟自自己斗，也也要面临临其他品品牌店的的竞争。一提渠道道冲突，许许多人就就会想到到恶性竞竞争，实实际上其其中的问问题不在在店面的的距离，也也不在价价格上，而而在有无无系统统统筹，彼彼此有无无战略合合作意识识，策略略性的竞竞
17、争可以以带来双双赢的局局面。国外就有有一个例例子，两两兄弟在在同一条条街面对对面各开开了一家家服装店店，而外外人并不不知情，两两家店互互相竞争争，对着着干，今今天一家家打五折折，另一一家就打打四折；人气给给爆炒起起来，消消费者以以为蚌蛤蛤相争，正正可得利利了；竞竞争的最最终结果果是肥水水不流外外人田，没没有输家家，只有有赢家，全全进了自自家人的的腰包。星巴克的的制胜之之道也是是集中密密集开店店，树立立公司形形象，培培育消费费需求。同同一条街街上对着着开店的的情况也也有很多多，两家家的生意意却都出出奇的好好。成功没有有逻辑，成成功往往往在化不不可能为为可能的的地方发发生。冲突中机机会显现现世界顶
18、级级品牌：皮尔卡卡丹、迪迪奥、阿阿玛尼、杰杰西亚、鳄鳄鱼、梦梦特娇等等在中国国的经营营实况如如何？ 假货比比真货多多，假的的比真的的还真，甚甚至酿出出了“李鬼打打跑李逵逵”的闹剧剧。20033年底，支支撑不下下去的意意大利品品牌“卓凡尼尼华伦天天奴”选择了了暂时从从中国市市场全身身而退。上上海市工工商局商商标处一一位负责责人在提提及此事事时指出出，目前前在国家家工商行行政管理理总局商商标局备备案、本本土企业业正在申申请中的的加各种种前缀后后缀的“华伦天天奴”品牌就就有1448个之之多，仅仅上海一一地，假假冒或仿仿制“华伦天天奴”的厂家家就超过过了1990家。国外大牌牌在中国国沦为地地摊货的的现
19、实情情况下，正正是国内内企业品品牌突围围，渠道道整合的的大好时时机。杉杉杉，您您准备好好了吗？难道地地摊货的的诱惑力力远高于于国内大大牌的至至尊地位位？杉杉路在在何方真理往往往是简单单的，但但简单的的未必是是容易的的。正因为简简单，许许多企业业往往熟熟视无睹睹，往往往一改再再改，而而没有坚坚持做正正确的事事，没有有重复去去做正确确的事。杉杉正在在变得越越来越聪聪明，越越来越大大胆，却却是越来来越危险险！刘翔的品品牌联想想能助白白沙飞翔翔，能让让EMSS更快，能能给杉杉杉带来什什么联想想？杉杉杉牌运动动西服吗吗？在白白沙、EEMS等等将肉吃吃光后，杉杉杉却还还要花110000万的高高价买来来啃骨头头。成功一定定有方法法，失败败一定有有原因，杉杉杉，路路在何方方？11.19.202218:4018:40:3622.11.196时40分6时40分36秒11月. 19, 2219 十一月 20226:40:36 下午18:40:362022年11月19日星期六18:40:36