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1、49六西格玛是什么项目没有被顾客定购发货的项目错误 定购者错误 定购者错误 旧定单重复提交 “选购”形成错误项目 产品代码没有确定 没有检查日期 仓库职员错误 迟发货 延迟交货 系统中登录错误数量 缺少工人流感季节指令难辨认 定购者错误库存以外部分缺乏误解需求没有通宵陆路发货指令“通宵” 发货的数量 指令发出者错误 项目评审延迟 图6-2设备租赁过程“SIPOC”图。这个例子表示每个输出和输入附上的“需求”(在虚线框中)。 CAUSE-AND-EFFECT (FISHBONE) DIAGRAMS 因果(鱼刺图) 一项流行的技术是因果图、鱼刺图或石川图。除有许多名称之外，其它工具也可引用该工具。
2、鱼刺图(图6-4)是用在集体讨论问题(或结果)可能的原因，并且它将可能的因素分类聚合或亲合；主要因素或其它因素被编制在结构树上。因果图的价值是能够帮助团队收集团队认为问题可能出现的原因的共同的想法，以及搞清主要的原因。因果图不告诉你正确的因素。然而，它可以让你知道该在何处集中测量和对问题的根源做进一步分析，并做出有根据的推测或假定。数据收集工具SAMPLING抽 样在一个过程中连续的计算每件事物可能是非常昂贵的，并且从逻辑上来讲也是很可怕的。幸运的是，民意测验专家将告诉你，你只需计算很少的项目，就可推断整体的情况(好的，民意调查可能是错误的，因此，你必须小心地抽样)。抽样可以节省金钱和时间，却
3、可以提供相对准确的数据去测量或分析一个问题。OPERATIONAL DEFINITIONS作业定义如果人们不计算和/或对同类事物进行分类，测量将毫无意义。作业定义是对过程中的数据和事件提供清楚的、详细的和可以理解的解释描述，让你始终一贯地推断数据和不以“苹果和橙子”作为“结束”。例如，在测量“在线等候时间”时，对作业的定义会准确地告诉你何时该开始和结束计算时间，因而最后能提供给你的数据是有效的、清晰的。VOICE OF THE CUSTOMER (VOC) METHODS顾客之声法许多六西格玛活动和目标是以顾客为关注的焦点，概括性排列技术将帮助一个组织收集外部顾客的输入、评估和区分优先需求，并
4、且连续不断地提供反馈给组织做适合的评价。顾客之声工具包括许多抽样以及简单和复杂的市场之声研究方法、需求分析概念和数据库及数据采集等比较新的技术。CHECKSHEETS AND SPREADSHEETS檢查表和電子數據表檢查表形式是用於收集和組織數據。理想地，檢查表是由黑帶或團隊設計，並且有兩個關鍵目標：STRATIFICATION FACTORS1、 確定正確的數據被收集，包括所有需要的事實，像什麼時候發生，多少和什麼顧客。我們稱這些事實為分層因素。2、 收集者盡可能容易地收集數據。檢查表的形式不同，可以是簡單的表格和調查，也可以是指出錯誤或損害處的圖形。電子數據表是檢查表數據被收集和組織的歸
5、口。一個好的電子數據表可以令使用者比較容易地使用數據。圖6-5顯示的是電子數據表收集的病人在醫院的菜譜及相關數據。 菜單項目定購部門消耗部分消耗百分比蘆 芛47738781.13%大蒜輔料255124.17%雞肉片66962493.27%冰凍乳酪、冰淇淋 1121111899.73%熱狗面包23512452.75%菠菜1122118.75%洋蔥2300.00%烤牛肉串61154489.03% 總計 3503 2830 80.79% 图6-5 这是一个简单的电子数据表；如果是多方面的数据，电子数据表将能够恰当地综合。 MEASUREMENT SYSTEMS ANALYSIS(MSA) REPEA
6、TABILITY AND REPRODUCIBILITY 测量系统分析(MSA) 这个常用的短语涵盖了用在确定测量是正确的和可靠的多种方法，在第4章中，我们注意到测量本身在一个过程测量中的问题，并加以排除，例如，在MSA方法中有一种称为标准测量 R&R 重复性和再现性)的分析方法。MSA可帮助衡量测量标准、度量的有效和统一。检查做测量的人也是MSA的一个部分。 过程和数据分析工具 PROCESS-FLOW SMSLYSIS 过程流程分析 拥有关键工作过程的一个流程图或图标，你或DMAIC团队能够开始细查过程是否冗余、不易了解或不必要的决策点等。如果你在过程中增加数据，其它的问题-延迟、瓶颈、缺
7、陷和重复工作-也可能浮现。过程分析可能是找出问题关键因素线索的最快捷的方法之一。 VALUE AND NONVALUE-ADDED ANALYSIS 价值和非增值分析 重视外部顾客需求的一个大的优势，就是评价基于增值活动过程的能力。业务过程往往是随着时间(通常是任务)的增加-检验、额外的特征、分析、报告-而变得对支付账单的人毫无利益可言。 在价值/非增值分析中，对外部的顾客而言，详细的过程图中每一个步骤都以是否增值来评估。(他们会给我们所做的付费吗？)在一些保护业务或合法需求中，非增值的活动是绝对不能剔除的。但是这个方法对我们一些顾客所称的“除害”工作大有帮助：清除过程中无用、多余且消耗资源的
8、事情。 CHARTS AND GRAPHS：OVERCIEW图表和曲线图：纵览一般地，对过程进行分析的首要与最优的方法是创建数据的图像。图表和曲线图是对数据的一种可视化描述。对大多数人来说，饼图与线图比单一的数据表示更有意义，也更方便。当比较数据的不同部分时，通过检查表中提及的分层，你可以发现一些被数字隐藏的现象。例如，图6-6(A)表示整个公司范围内有关顾客抱怨的一张原始的饼图。图6-6(B)(C)的两张饼图呈现出完全不同的画面。这类发现有助于DMAIC团队能更好地界定问题与分析问题产生的原因。图表和曲线图有多种不同类型，每个图表都提供不同部分的资料， 一个黑带在项目中应该经常利用至少两个这
9、类图表和曲线图工具解决问题。下面是经常使用的一些图表和曲线图类型。PARETO CHART排列图 排列图是按类分组，并将它们发生频次的大小，由小到大排列而成的特定的条形图。通常采用排列图来寻找问题产生的最主要的几个原因。排列图(图6-7)有助于你区分哪几个原因对问题构成大部分的影响，这样，你就可以使你的项目解决方案集中于这几个少数原因，但却是最有影响的原因。排列图利用所谓的“80/20”原则，即大多数的问题(80)源于少数的原因(20)。 顾客抱怨(整个公司范围内第四季度不良服务产品缺陷账单有误 顾客抱怨(东部地区)第四季度顾客抱怨(西部地区)第四季度不良服务不良服务 产品缺陷产品缺陷账单有误
10、 账单有误6-6 饼图。两个区域饼图表示出全公司范围内饼图所没有的细节。这是“分层”数据有价值的一个例子。100% 150 12575% 100 50% 75 5025% 250%订单/.差错 订单号 顾客信息 税收问题 归错文档 丢失 及其它图6-7 排列图。DMAIC团队在做出任何决定性绪论前，希望通过排列图看到数据背后更深入的东西。不管怎样，对一个问题的解决提供有帮助的、“次序”的依据是可能的。HISTOGRAM (FREQUENCY PLOT)直方图(频率图) 直方图，另一种类型的条形图，表示数据在一定的范围内：尺寸、年龄、支出、花费的时间、重量等变动的颁布情况(比较而言，排列图是按类
11、型把数据分成几种类型的)。例如，在匹萨的送货问题中，大量的匹萨被延迟，但是我们不知道为什幺会延迟，甚至，我们也不知道为什么配送时间会比预定的测量匹萨送到顾客那里的时间，并将这些测量数据结果作图(见图6-8)。分析直方图时，你可以观察条形或曲线的形状，可以观察数据在各个条形内的取值的数目。如果在条形图上再加一条顾客需求曲线，你可以很快得出你所做的满足顾客或不满足顾客需求的程度。RUN (TREND) CHART 运行(趋势)图 排列图和直方图不能表示出事物随时间变动的变化趋势。这项工作由运行或趋势图完成。图6-9表示一个月内每天匹萨配送的延误数(注意星期五为图中的最高点，而这个在直方图图6-8中
12、没有得到反映)，黑带看了之后或许会说“嗯”)。 比薩配送時間(所有店，10/12周)80706050403020100 0-4 5-8 9-12 13-16 17-20 21-24 25-28 29-32 33-36 37-40 41-44 配送时间 (圖6 图6-8 直方图。直方图的条形说明准备每一个配送比萨花费的时间。每一个条形代表一人上“范围”，同时说明在这个时间范围内有多少个比萨配送完成。如，10个比萨在58分钟内送到顾客手中。 SCATTER PLOT (CORRELATION) DIAGRAM散布(相关)图 散布图用来描述过程中两个因素的直接相关关系，通常用来看它们是否存在相关，即
13、其中一个因素的变动是否影响另一个因素的变动。如果存在某种相关，则表示一个因素可能会影响另一个因素。但是，图中显示的关系可能是虚假的，因此，你不得不非常小心地做出你的结论。 当一个因素变大，另一个因素相应变大时，如图6-10所示，我们称“正相关”。当一个因素变大，而另一个因素相应变小时，我们称“负相关”。图6-9 运行或趋势图记录每天延误的匹萨数。图中显示可能存在的“周期”(星期五为最高点)，但是DMAIC团队依然需要进一步观察数据来确定。图 6-10 散布图表示距离与配送时间之间的关系。图形表明存在“正相关”关系：驾驶旅程越长，配送时间可能越长。统计分析工具分析过程以及描绘图表经常能够帮助黑带
14、查明问题的根源。大多数情况下，数据并不明确，或者你需要证据的水准超过了视觉工具的能力。这时，六西格玛团队可以运用更为高级的统计分析工具。STATISTICAL ANALYSIS TOOLS统计工具箱部分包含许多不同的工具与公式。其中的一些统计方法有：更多的经细节：散布图，Xs与Ys 散步图有助于DMAIC团队发现过程的输出(Y)与输入(X)之间的关系，其中X是我们认为影响问题Y的一个因素(见第4章关于X与Y的解释)。 建立散布图之后，被怀疑的原因或影响因素为图形的X轴(统计中，称之为独立变量，一般与过程的变动或输入有关)。被影响到的因素-经常是问题或者输出量-是图中的Y轴(这被称为因变量，因为
15、我们怀疑它的变化依赖于X变量的变化)。如果我们从图形中看到的是清晰的相关-点没有呈现出“云层”-这意味着我们开始理解方程Y=f(X)。但是DMAIC团队必须牢记相关不等于X影响Y。有可能这两个变量由一其它原因一前一后地变动。TESTS OF STATISTICAL SIGNIFICANCE*统计显著性检验。显著性检验工具观察几组数据之间的差异，并确认这是否有意义。显著性检验包括X 、t检验以及方差分析(ANOVA)。ANALYSIS OF VARIANCE，ANOVA CORRELATION AND REGRESSION*相关与回归。回归分析工具，与散布图是一类工具，但能得到更为复杂的结果，包
16、括回归系数、简单线性回归、多元线性回归、响应面检验等等。这些工具用于检验存在性、强度以及过程或产品变量之间存在的关系，如轮胎的承力、温度与速度如何影响油耗。更多的细节：什么是统计，为什么要使用统计？ 一般意义上，“统计”仅仅表示“数字”当我们谈及统计分析工具时，就是表示我们借助一组方法与公式，帮助从数字中得出绪论。 一些工具能帮助我们决定我们从数据中想到的、看到的是否正确。如，似乎对是否星期五是图形中的顶点做出精确的回答(如果确实如此，我们说它“在统计上是显著的”)。另外一些统计工具在一定条件下可以用来预测未来要发生什么。 统计分析工具基于概率的基本原理。在这些分析中，我们一开始总是假设我们观
17、察到的数据是随机机会的结果。当统计检验表明结果不随机时，你可能会说“哈哈”。 统计分析的一个好处是我们总是假设我们的怀疑是错的(原假设)。如果最后我们没有、推翻原假设，则结果是相当可信的。 统计分析的一个不好方面是我们的回答不是完全有把握的，但是这些回答比猜测或看法可信得多。这就是为什么统计工具在基于事实的六西格玛方法中得到广泛运用的原因。DESIGN OF EXPER IMENTS，DOE*试验设计。DOE是建立和指导过程与产品如何进行的一组方法，通常检验不同水平下的两个或更多的因子。另外，为了帮助把问题的原因作为目标，DOE对找到获得最大收益的解决方案至关重要(称为“最优”结果)。如果你曾
18、经在学校里学过统计或有机会使用过统计，你可能已经了解了其中的一些统计工具。如果有人要你加入六西格玛项目，你将会接受有关这些工具的培训，没有人会期望你是正确使用这些工具的专家。实施工具与项目管理PROJECT MANAGEMENT METHODS项目管理方法你能分析问题并不证明你能恰当地选择解决问题的方案。实施六西格玛的公司很早就认识到高效的项目管理技术的重要性，如计划、核算、进度表、沟通、人员管理。技术性的项目管理工具(如甘特图)也非常重要。POTENTIAL PROBLEM ANALYSIS AND FAILURE MODE AND EFFECTS ANALYSIS潜在的问题分析与失效模式和
19、后果分析这是在实施过程和日常运行过程时为了阻止问题的发生而使用的两种关键方法。这两种方法都从列出(头脑风暴法)发生问题的大量因素出发。然后，潜在的问题被设置优先权。最后，对于那些具有最大风险的问题，要寻找方法阻止它们的发生，并且如果他们发生(偶然发生)，要限制产生的破坏性。STAKEHOLDER ANALYSIS相关方分析 复杂变化会影响到大量人员。资深团队与领导认识到只有他们考虑了涉及的相关方的需求与愿望，变革才能取得成功。相关方分析包含识别必须考虑的不同的人员与不同组，以及他们对项目，解决方案、为获得相关方输入与支持的方法所持的可能观点。FORCE FIELD DIAGRAM力场图力场图(
20、图6-11)表示有助于推进变革与对变革产生阻力的两种因素的关系。如相关分析中，使用力场图可以用来制定计划，以获得某一关键性变革的支持(一般地，最佳策略为关注通过培训和改进方案而减弱阻力的影响)。PEOCESS DOCUMENTATION程序文件化 DMAIC项目达成结论时-恰当的方案与绪论能够得到-到一定的时间将移交给一些具体人员管理正在继续的过程。建立有效的、清晰的，而不是过分复杂的程序文件化-流程图、任务指导书、测量方法等等-是DMAIC控制阶段最后的也是最重要的因素。BALANCED SCORECARDS AND PROCESS DASHBOARDS平衡计分卡和看板管理六西格玛已经通过记
21、录当前业绩、趋势、过程关键指针关注员工的能力。平衡计分卡和看板管理提供关键测量的综述，最好能给出实时的反馈和问题与机会的快速反应。很典型的，这些工具测量过程的输出(Y)与输入(X)，描述出它们的特征，这些方法比传统意义上的财务数据更有效。简 述读了本章后便能很快发现，六西格玛的工具箱十分丰富，有助于人们做出更好的决定、解决问题和管理变革。但要注意，不要把六西格玛和工具混为一谈。使用过多的工具或者使用太复杂的工具，以及在不必要用的时候也使用，都会像不肯使用工具一样，容易影响实现六西格玛的目标。我们总结以下几个要点，给使用六西格玛工具的人：*只在工具有助于完成工作时才使用。*尽量保持简单。*当某工
22、具帮不上忙时，停止使用，并试着使用其它工具。7CHAPTER将六西格玛付诸行动(一些成功经历)了解六西格玛功效的最好方式之一，就是看看应用它的一些方法和创造性想法，去解决的问题和带来的机会。案例一：修整维修的流程一家大型家电维修公司意识到有必要提高某方面能力，那就是按承诺的时间归还顾客的物品。当顾客打电话来催，或索性开车来取他们的录象机、割草机或计算机时，经常因为维修没按时完成，弄行非常失望。一个中级DMAIC团队把他们的视线集中在两个维修站，仔细研究了维修被耽误的各种原因。他们的发现之一是：真正用来维修的时间只是造成维修延误的部分原因。从维修站到顾客所在地之间运送物品的来来回回所花的时间，是
23、一个很大的原因。COST / BENEFIT ANALYSIS基于以上发现和成本/效益分析，团队和这两个试验点同事们一起，执行了几项改革来将维修过程化，最后增加了按承诺时间返还维修物品的数量。案例二：六西格玛在太空一具通讯卫星连接供应机构发现自己面临着许多顾客的抱怨，同时也面临着一个商业机会。为了保持稳定、广泛的通讯联系，公司的大多数客户都会签订长期的合约(例如，银行使用通讯卫星将交易情况发往全国)。还有一些潜在的顾客只想要签订短期的连接，或许只是为了观看全球的视频会议或电视新闻报道。出现的问题是，签短期连接的合约所花的时间和长期的一样多。结果签短期连接的顾客对此感到不安，公司因此丧失了一些业
24、务。一支由律师领导的六西格玛改进团队采用DMAIC过程对签订合约的过程进行了界定、测量和分析。过去那种认为签订合约必须何等仔细的说法被纠正了过来，新的、流程式的程序被安排到位，进行测试。公司的这种做法使签订合约的速度加快，也使更多的顾客感到满意。结果公司不但拥有了更满意的顾客，也有了迅猛增长的业绩，年总收入达到了约100万美元。案例三：取消新的计划为了使一种非常成功的新止痛药的生产翻倍增长，某制药公司计划购买一台价值一见倾心两亿美元的生产设备。随着这个计划的激活，公司中一些新参加六西格玛的人决定就现有的设备，考查出一些可以在短期内促进生产的方法。在收集的资料中，他们首次发现已包装的药中只有40
25、%是可以使用的。进一步还发现药瓶的密封方法非常不一致，有的没有完全封好，而有的瓶子太长没法放在盒子中。团队使用了几种检验依据，更新了密封的过程(采用“试验设计”方法)，并得出了最好的因子组合-温度、时间、距离等等-确保一种好的密封方法。有了这些改革，加上50美元调整密封设备的费用，工厂中的生产迅速提高了85%，新增的产能免除了购买新设备的必要(!)并让生产线进一步提高的阶段。案例四：及时得到付款一家大的计算机公司采用电话中心来处理日常的工作和货物订单。虽然销售情况很好，顾客也大多数都很满意，但公司头痛的是：12%的顾客付款比预期推迟了90天。“传统”的方法是派出催款员去找顾客，但公司的财务团队
26、决定采用DMAIC分析方法来解决这个问题。最初，从顾客那里所听到的情况，揭示出顾客并不像想象的那幺满意。特别是，那些有过期是帐单的顾客认为，因为给他们开出的发票有错误，送错了地方或其它原因，他们就不打算付款了。那个最初的原因-发标的错误-引出了另一个问题：为什幺会有这幺多的发标出错？深入分析这个问题的一个可靠的信息资源是：电话接线员，他们每天的报酬是按处理电话的数量计，他们非常迅速地完成复杂订单的登记，以至于订单本身出现错误。所以说，真正的原因似乎是一个目光短浅的激励机制。团队尝试了一个解决办法，以订单接收人为试点。对他们实行一种新的业绩评价方式，其中兼顾了产量-处理订单的数量-和订单的准确度
27、。在一个月的试验阶段，被测试小组的错误率下降了80% 。执行这个方法，团队可以将付款推迟的现象减少一半，另外，它解决了一个影响重要顾客的大的问题根源。 案例七：关好车盖 一家汽车制造公司采用六西格玛的顾客之声方法，来确定并按优先次序列出顾客所提出的问题。在某畅销车款中发现的一个问题相当令人惊讶：车主一般要先将车盖抬高到一英尺以上，然后最后车盖的确是关好了，但它的确是令人、顾客烦恼的事情，并值得引起汽车制造公司的注意。 通过检查车盖生产的数据，六西格玛黑带门锁弹簧及其组件生产过程的不稳定性。重新组织生产过程并对其中的不稳定进行控制，解决了这个问题。现在的车盖只要从适当英寸的高度落下来就可以关上了
28、。这一举措为公司节省的资金产不多，但是驱除了一个会引起顾客不满意的问题根源，车主们更喜欢他们的车了! 简 述 以上的六西格玛成功例子仅仅是遍及全球的过程改进和改变例子的一部分。有人要问：“无论如何也有六西格玛方法不能解决的情况吧？”答案是：“有些时候的确如此。” 尽管在许多情况下，很有可能采用的六西格玛方法并没有引出我们看到的有效的解决办法，但是顾客的需求、过程的认识、收集的资料推动了工作的进行。要确信，若不是六西格玛推动公司确认出问题的关键，许多六西格玛团队处理的项目根本就不会被提及。8CHAPTER给管理者提个醒(你用怎样的办法领导六西格玛)在全书中，我们都假设你的角色大多数是参与者而不是
29、你所在组织六西格玛计划的领导人。现在可以坦率地告诉读者，没有企业内高层的支持，就没有一个六西格玛计划能促进组织真正的变革-或者取得显著的成效。有经验的管理者必须参与并充当积极的角色，但光靠他们无法使我们所谈到的概念和工具能够充分发挥作用。 本章是为企业的各部门、各分公司和所属机构的部门主管所写。我们的目标是协助你有效地投入到六西格玛中去，并把工作做好，使六西格玛能为你和你的同事们甚至整个公司效力。 各级管理者面临的挑战 有些部门主管在听到六西格玛的消息后，常有的这样可以理解的反应：“哦，不!”就好象其它你可能经历过的业务项目，能正确地估计到在你和你的同事身上将要发生什幺事： *更多的工作*新而
30、不同的优先任务*开会、规划、培训、项目要求的时间*要与其它单位团队合作*计划改变，然后一改再改六西格玛将是破坏、混乱的，也是很难向下属说清楚。你可以选择完全不予理会，并希望它自动消失，或者假装支持六西格玛，但大多数时候只是应付一下。或者你也可以阻止六西格玛，并试图说服你的同伴帮助你不让其推行。这样做有潜在的危险(尤其是对你长期的事业发展)；更重要的是，虽然六西格玛的挑战性很强，但这样无助于尝试让六西格玛为你效力。各级管理者潜在的好处公司的所有主管可以从六西格玛中获益很多，以下是它最大的好处：CLEARER PRIORITIES*较清晰的优先级。实施六西格玛项目初期成效之一就是，突然明白企业内同
31、时有500个不同的项目在进行实在是太多了。要聚焦资源给DMAIC项目，多涒公司都知道必须停止一些无关紧要的项目。如果你的宝贝项目刚好被停止，确实让人不开心。但好处是，以后会把重点放在更少更关键的项目上FEWER CONFLICTS ：MORE TEAMWORK*较少的冲突，更多的团队合作。如果你就像大多数主管那样，那幺你处理的多数问题都是起因于公司其它部门互动混乱或不互动。六西格玛让你更能了解和管理对手的工作，也就是让你看清环环相扣的过程全貌。较好的团队工作通常由一致的目标来促使每个团队为此而努力。BETTER， MORE USEFUL DATA*更好、更多有用的资料。各层次六西格玛将帮助你重
32、新评价你用来决定、解决问题和评判同事的测量标准。通常结果是带来与实际顾客要求、成本和误差相关的有用资料。DEVELOPMENT FOR YOUR PEOPLE*帮助你的同事发展。各层次六西格玛培训为人们提供一种新工具，并让他们把重点放在比较明智的作业方式上。如果你的下属是耀眼且潜力的人士，六西格玛可以让他们一展才干并受到重视和奖励。IMPROVED RESOURCES，ENERGY，AND RESULTS*改进的资源、动力和成果。六西格玛或许要求你和同事们多做些工作，但这也是对你的过程和业绩进行重大变革的机会。改善业绩充满乐趣也令人振奋。 无论你是第一线管理者、部门领导等或事业集团副总裁，要达
33、到这些效果，你就得倾听、质询、做出响应和沟通优先事项。六西格玛要的不是勇于评价、冒风险、做出断腕决定，以及影响不由他们掌握控件事件等类型的领导人。 如果只用一个词来描述你最重要的贡献，寻就是参与。单单参与六西格玛项目-协助黑带和团队解决问题、尽力提供资源和信息、清除障碍和坦率面对问题-就能促成项目划自己的成功。面向挑战取得成果从实际角度来看，你不可能不劳而获。这里有些各级管理者会对六西格玛经常有的重要问题，以及处理它们的重点：“我有一位(或更多)重要的下属被分配到六西格玛项目，我该如何处理？”此情况涉及两种事件：“LOSING”A BLACK BELT1、“失掉”一位黑带。因为这通常是全职的角
34、色-你也许无人可补-你只能尽力接受这项人力损失。如果这位黑带的项目落在你的领域，应该能减缓冲击力：结果通常是提高效益、减少你“加入”的需要。 CONTRIBUTING TEAM MEMBERS / GREEN BELTS2、提供团队成员/绿带 。这些是兼职任务，但肯定会增加你的工作压力。几点建议：*与黑带合作，协调出席会议的次数，以降低手头作业的影响。*持续跟踪团队的进展，以便让你预期你的人力投入和时间需求。*列出构想，并帮助你单位的其它人，调整工作时间，配合团队成员的工作安排(忙于六西格玛的事项)。*与其它领导合作分享有限的资源。*利用加班和其它代班的机会。千万不要眼看着下属受执行六西格玛任
35、务，还让他们忙得做不了六西格玛的事。这不但绑住团队成员的手脚，也拖延了DMAIC的项目。他们不在你单位的时间会比预定更长。“我被要求对六西格玛项目提出些构想。我可以有何预期？”寻找和选出好的项目是从六西格玛得到成果的关键之一，也是最难做好的事。以下是确定你的构想是否恰当的几个重点：*以可测量的影响确认一个具体的、看得到的问题。“配件销售少了二成”，可以。但“销售员的训练不足”就不可以。*别在你的项目中纳入解决方案或原因，这点不太容易执行；如果你的项目陈述中夹杂有“我们也许要做的事”或“为什么这是个问题”，就表示 你触犯这项规定，而这经常发生。*别碰你的宝贝项目。你可能忍不住会要求某黑带或绿带去
36、处理你没时间处理的麻烦事件。清理数据库或安排供货商检查会议等，虽然都是该做的事，但用不着DMAIC去做。*牢记两个M：有意义和可管理。六西格玛项目应带来有意义的好处，其重要性不言而喻。选出“世界饥荒”的项目，(“该怎样与顾客沟通？”)会让团队无从适应，最后不是形成一个长远的项目，就是一场失败。应将项目切成有助于解决大事件的小任务(“东北区的顾客无法准时收到最新的电子邮件”)。“我自愿担任DMAIC项目的倡导者，但我该做什么？”我们先前提到，倡导者经常是六西格玛责任清单上的薄弱环节。几个常识性的揭示能帮你成为较有效的倡导者。TAKE YOUR ROLE SERIOUSLY*慎重看待你的角色。你的
37、贡献很容易影响DMAIC项目成功与否，它绝不只是个荣誉头衔。CREATE A “CONTRACT”WITH YOUR BLACK BELT*与你的黑带达成协议。明白同意你会如何沟通、你会多主动参与团队工作、你会使用什幺形式来审查项目等。OFFER SUGGESTIONS， NOT CRITICISM提供建议而不是批评。记得项目团队经常现学现卖，把刚学到的技能立即用来解决难题。若表达适当，你的建议和指导会很受欢迎；但若攻击团队的智能，大概不会被接受。DEVOTE THE TIME AND KEEP COMMITMENTS*丢掉你的假设。对黑带或团队而言，最感到挫折的事就是领导人看着收集来的资料大
38、喊：“这根本就是假的!”发现你长期以来相信的竟然是假的，当然会大吃一惊，但这是常有的现象。面对立西格玛，你要有此心理准备。“所有的主管都被要求确认他们过程中的关键输入测量，我该从何着手？”简单的答案是：“从你提供给顾客的过程、产品、服务和信息开始。”如果你能精确了解顾客的要求，你就比较能够界定输出(Y)的测量。你在弄清顾客的要求时，不妨一与他们协调(有时他们要求不重要的东西，或者错过很重要的东西)，并测试所有的需求，以确定它们与真正、外部顾客需求有关。 否则，这项工作通常可比管理者预期的简单多了。 “我的下属被叫去收集资料，而他们抱怨不断，现在该怎么办？”这是配合六西格玛活动一展你推进变革才干
39、的佳机。以下是处理这些状况的几个步骤： INVESTIGATE 1、调查。试着了解你的下属确实被要求做什么。这些指令明确吗？所需求的事真像他们叫嚷的一样麻烦吗？目的如何被解释？是针对人还是过程？ COMMUNICATE WITH THE BLACK BELT2、与黑带沟通。如果测量的要求确实困难，你也许得回到DMAIC团队，看看目标或资料收集的过程是否可以调整。你或许该要求明确的目的和保证，让下属能自在地接受匿名测量。COMMUNICATE WITH AND ENCOURAGE YOUR PEOPLE3、与下属沟通并多多鼓励。尽量让下属能以轻松且不打断工作的方式收集资料，这是你该替他们争取的事
40、。你也应该帮助在六西格玛项目工作的同事得到他们想要的资料，只要你觉得计划是合理的，最佳的策略便是支持测量的工作，并尽力保证资料是以正确的方式收集，并实时沟通。支持六西格玛改进措施 在鼓励你支持六西格玛方案的同时，我们并不建议企业内所有领导都要盲从。我们看过不少实例，期间中低价层的管理者以建议性批评帮助强化方案，也看到许多人不愿指出计划中的错误。 组织中推进六西格玛方案的人应寻求你和你同事的意见。你应做好呈现事件的准备并提出建议，基本上这样应该能改进六西格玛的效果。 作为领导人，你可以在六西格玛活动中扮演领导的角色，也可以等待机会，采取主动通常对你和全公司都是最好的一条路。 9 CHAPTER
41、给六西格玛成员提个醒(你应该做的9件事和需要培养的5项技能) 如果六西格玛已经在你的组织中被提出来，那组织一定出现一些变化和机会。除了理解六西格玛是什么以外，你还需知道如何使六西格玛给组织带来积极的作用。所以，这里提出了一些建议和揭示，能帮助你做好准备工作，在组织推行六西格玛时脱颖而出。 应该做的9件事： 1、认识六西格玛要实现的目标。每个企业都什么要开展六西格玛，以及通过它能够实现什幺目标有着不同的认识。大家要交流一下开展六西格玛的目的、团队与培训计划、开展的规模和速度、作用和职责，所有这些努力都将帮助你知道要做什幺-或者你将被要求做什么-即为六西格玛变革做贡献。 2、做好产生混乱局面的思想
42、准备。六西格玛可能是一个近乎完美的目标，但在企业中开展西格玛的过程决不可能是完美无缺的。相反，你要做好以下准备：计划的更改，自己所起的作用发生变化，各类信息的交错，项目提出后被改变，也可能被放弃。 这是组织发生变革时，不可避免出现的混乱。可能在你的组织中，这种混乱局面能降至最低程度，但有一些肯定是不可避免的。你不能让它们阻碍你看到变革的好处。 3、开始从SIPOC(供方，输入，过程，输出和顾客)看待你的工作。如果你认为自己的工作是以下活动链的一部分，你就可以开始练习六西格玛的一些概念了：供应者和输入(你所依赖的东西)、过程(你和你同事做的事情)、输出和顾客(最终产品和接收它的人)。 问一下自己
43、以下重要的问题：我真正理解我的/我们顾客的需求吗？(他们自己理解吗？)我们满足他们需求的程度多大？我们把自己需求传达给供方的程度多大？(记住，这些供方和顾客也可能是你自己企业内部的。) 这些分析不需要非常详细，但它们却可以让你体会什么是六西格玛项目。它们也让你有机会看到六西格玛原则如何能使生活更加便捷，工作更有效率。 4、利用获取的机会。接受六西格玛培训意味着接受一个大的挑战，但它确实有很多很好的理念和工具，能帮助你更好的生活和工作。尽管我们(还有其它人)更强调六西格玛中所学的技术，但是我们从中学到的许多都只是更好地应用常识性的方法(常识，我们经常听说的一个词，其实往往是最不寻常的)。如果你有机会参加认知培训和绿带课程，或者甚至是黑带培训，最好的做法是全身心投入学习，努力工作，然后会有很大的收获。 5、避免迟疑。取得六西格玛成功-无论是对于个人还是企业-最大的障碍之一是：担心和畏惧，有时，是害怕变化；其它情况可能是担心因为分析问题而受到责备。甚至有黑带或DMAIC成员不敢跟项目倡导者说：“嗨，你分配给我们的任务太大了!” 我们从未听说有人因为六西格玛