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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.财务案例例研究典典型案例及及点评分析析同学们：为为了帮助大大家对财财务案例研研究课程程的主要原原理和中心心内容能够够很好地予予以把握，中中央电大为为大家提供供了近几年年国内外出出现的一些些比较典型型有关财务务管理方面面的案例，供供大家参考考。以下是是这些案例例极其基本本分析思路路，资料来来自于20004年55月中旬中中央电大在在线网站本本课程案例例研究在线线讨论要求 请运用用所学原理理对下列各各案例进行行点评案例一监督与制衡衡探寻寻浦东金桥桥事件的根根由案例
2、资料：每年年的1月正正是上海JJQCHKKJGQ开开发股份有有限公司内内部审计与与制作年报报的时间。与过去不不同的是，PDJQ在2003年春节前夕的内部审计与稽核过程中，在银行年度对账的过程中发现了一件引起轰动的事情，子公司上海JQCHKJGQ房地产发展有限公司约1500万左右的银行存款不翼而飞。2003年1月30日，上海JQCHKJGQ房地产发展有限公司某财务负责人涉嫌挪用公款，遭拘捕。该犯罪嫌疑人从1999年前就开始通过更改会计凭证等方式挪用公司资金，至今数额已达1500万元左右，在遭逮捕前，犯罪嫌疑人已有两月之久没到公司上班，或许正是这引起了公司的怀疑。涉案金额1500万元只是公司的初步
3、估算，目前还不能判断具体的损失金额，PDJQ及下属于公司JQ房地产发展有限公司对目前情况讳莫如深。案例二美国在线与与时代华纳纳合并的财财务思考案例资料：互联联网巨头美美国在线（AAOL）与与传媒巨人人时代华纳纳（TimmeWaarzleer）在22000年年1月100日宣布了了合并计划划。合并后后的新公司司命名为“美国在线线时代华纳纳公司”（AAOLTTimeWWarneer），被被媒体称为为全球第一一家面向互互联网世纪纪的综合性性大众传播播及通信公公司。时代华纳纳是一家具具有70年年历史的老老牌媒体集集团，它拥拥有CNNN（美国有有线电视网网）、卡通通电视台、华纳兄弟弟电影公司司、人物物杂志
4、、财富杂志、娱乐周刊刊等著名名报刊，它它早在19994年就就意识到网网络的发展展前景，将将旗下的主主要媒体打打包放在wwwwppathffindeer.coom网站中中，这甚至至要早于绝绝大多数网网络公司的的诞生。PPathffindeer被设计计成一个进进入时代华华纳大量网网上站点的的门户。时时代华纳这这个世界顶顶尖级传媒媒巨子可以以对15个个国家用多多种语言提提供电视服服务，包括括著名的CCNN有线线电视新闻闻网及HBBO（拥有有美国35500万用用户）。拥拥有华纳兄兄弟电影制制作公司、全美第二二大有线网网络（遍布布全美3/5的基础础有线网络络），以及及唱片业务务居世界首首位的华纳纳音乐公
5、司司。此外，它它拥有丰富富的服务对对象资源，包包括120000万杂杂志读者、32万互互联网用户户、10亿亿CNN观观众、3500万万HBO订订户、13300万有有线电视用用户以及拥拥有32万万多的“公公路信使”用户。但但在具体发发展中，人人们都直接接奔赴目标标网站，PPathffindeer于是成成为一个空空壳。虽然然执行长走走马灯似地地连换数任任，却始终终不见成效效，致使这这个令时代代华纳损失失上千万美美元的网站站，竟成为为传统媒体体发展互联联网战略的的典型失败败案例。时时代华纳在在网络上的的另一个尝尝试是口HHYPERRLINKKhttpp：/WWWWm，这是专专营CD产产品的电子子商务网
6、站站，知名度度很高，但但经营状况况同样不尽尽如人意。美国国在线作为为世界最大大的互联网网服务提供供商，用77种语言向向全球155个国家提提供服务，交交互技术开开发居世界界领先地位位，拥有世世界最大的的拨号窄带带网络与全全球下载数数量最大的的音乐播放放器。拥有有20000万AOLL注册用户户，2200万CorrnpuSServee注册用户户，3400万国外用用户，50000万AAIM寻呼呼软件用户户，50000万ICCQ注册用用户，22000万万Netccenteer注册用用户。即使使这样，时时代华纳对对AOL的的吸引力也也非常大，AAOL就公公开表示，并并购旨在取取得时代华华纳的有线线电视网、
7、庞大的用用户资料库库、电视。报纸等资资产的使用用权。AOOL不只满满足于当现现在最大的的ISP，而而是要抢着着开拓未来来的网络世世界。未来来的网络世世界是一个个文字、图图表、声光光、视讯结结合而成的的虚拟世界界。要创造造这个网络络世界，宽宽频的传输输最为重要要。AOLL看中的正正是时代华华纳拥有的的宽带网。下表表是美国在在线与时代代华纳的公公司（右栏栏）盈利情情况与股票票市值的对对照表：合并方方式是采取取换股方式式的新设合合并。根据据双方董事事会批准的的合并条款款，时代华华纳公司的的股东将按按1:1.5的比率率置换新公公司的股票票，美国在在线的股东东的换股比比率为1:1。合并并后原美国国在线的
8、股股东将持有有新公司555的股股票，原时时代华纳公公司的股东东将拥有新新公司455的股票票。美国在在线当前市市值为16640亿美美元，时代代华纳9770亿美元元。对美国国在线而言言，合并对对其股票的的估值实际际上仅是市市场价格的的75。而时代华华纳在这次次合并中的的价格已达达到了15500亿美美元，远远远超过其合合并前的市市值。AOOL和时代代华纳公司司的合并将将成为有史史以来最大大的一起并并购案，两两公司合并并后，将成成为世界第第七大公司司，年营业业额高达3300亿美美元，市值值总额高达达28600亿美元，加加上未执行行的期权和和认股权证证，交易总总额可达33500亿亿美元。案例三内部控制、
9、业绩考核核与激励制制度 中国HNN集团财务务管理分析析案例资料： HHN集团是是中国国有有企业1000强之一一，成立于于19888年8月。目前，HHN集团由由其核心企企业（中国国HN集团团公司）、9家成员员公司、4400家子子公司构成成，同时还还直接控股股30家海海外分支机机构和海外外公司。其其中，华能能国际电力力开发公司司和山东华华能电力开开发公司两两子公司先先后于19994年在在纽约证券券交易所挂挂牌上市。如何对子子公司实行行有效控制制、如何考考核其业绩绩，以及选选择什么样样的激励机机制，成立立伊始，HHN集团就就在不断地地进行探索索。一一、对子公公司的控制制中国国HN集团团可以分为为三个
10、层次次：核心企企业、成员员公司和经经营单位。第一层为为母公司，第第二层为子子公司，第第三层是另另一种类型型的子公司司（即所谓谓的经营单单位）。在在20世纪纪80年代代的经济过过热期，HHN集团曾曾经还有过过第四层和和第五层。但是，经经过几年重重组和改进进，HN集集团现在只只有三个层层次。以前，母母公司对子子公司只考考核“两张张财务报表表”（资产产负债表和和利润表）和和“一个人人”（总经经理），对对子公司监监管不严。这种模式式存在很大大弊端，因因为它无法法控制子公公司决策错错误及其由由此所产生生的巨大损损失，而且且这类损失失常常是不不可逆转的的。“事后后控制”的的风险相当当大。目前，中中国HN集
11、集团对其子子公司既给给予一定的的灵活性，又又实行必要要的监控。母公司对对子公司的的控制主要要体现在三三个领域：（1）人人事控制。包括经理理人员的任任命，全年年报酬的确确定，以及及对每个子子公司中各各职能部门门职位数目目的确定等等。（2）投投资控制。现有规定定是，投资资金额超过过一定限额额就需母公公司批准。如对一些些大的子公公司，自主主投资限额额为3千万万元人民币币，小公司司则为5百百万元。（33）财务业业绩控制。每年的财财务目标即即为上一年年的实际经经营成果。财务业绩绩从三个方方面来评价价：利润、净资产报报酬率和经经营活动中中产生的现现金流量。从结果看看，几乎没没有哪家子子公司不能能达到它们们
12、的目标。期望的净净资产收益益率（ROOE）是115%，但但电力业务务由于政策策性补贴等等因素，其其净资产收收益率可以以稍低，为为10%左左右。二、HNN集团的业业绩考核制制度HHN集团业业绩考核制制度经历了了三个发展展阶段：第第一个阶段段是“目标标系统”阶阶段（1998911991）。在这一阶阶段，考核核指标主要要是一些绝绝对量，如如主要产品品产出单位位、完工百百分比、利利润、还贷贷和管理费费等。这个个系统的主主要缺陷是是，没有对对投资效果果进行考核核，从而使使得子公司司投资失控控。第第二个阶段段是“以合合同为基础础的管理责责任系统”阶段（1199219966）。该系系统除了利利润指标外外，还
13、增加加了一些反反映经营效效率方面的的指标，如如净资产收收益率、净净资产增加加值、偿还还母公司贷贷款和利润润上交等指指标。但是是，这一系系统的问题题是，不同同子公司具具有不同的的获利水平平，使用统统一的标准准不能达到到考核经营营效率的目目的。同时时，该系统统也没有考考虑对过程程的监控。第三三个阶段是是“业绩考考核制度”阶段（自自19977年以来）。为了考察察投资效益益，同时考考虑到不同同产业的差差异，HNN集团在11997年年把以合同同为基础的的管理责任任系统改为为业绩考核核制度。HHN集团还还调整了考考核指标，以以反映经营营效率和过过程控制，如如采用了净净资产收益益率及其它它比率。同同时，为了
14、了体现债务务风险和偿偿债能力，以以及改变HHN集团存存在的高负负债现象，HHN集团用用总资产收收益率代替替净资产增增加值。随随着改革的的深入，HHN集团的的电力生产产子公司成成为自主经经营的企业业。对于电电力生产子子公司，新新系统强调调对生产过过程的控制制，采用了了电力产出出、利润、贷款偿还还和安全措措施等指标标。对于那那些主要从从事对能源源公司进行行管理的分分支机构，则则使用了利利润和净资资产收益率率等指标。1、电力生产产子公司（工工厂）的业业绩考核标标准从从19977年开始，中中国HN集集团的母公公司一直使使用以下四四个标准考考核电力生生产子公司司每年的业业绩：（11）实际电电力生产单单位
15、与计划划电力生产产单位（千千瓦时）；（2）实实际利润与与计划利润润；（3）实实际月还款款额与计划划月还款额额；（4）工工厂的安全全措施。考考核标准如如下：电力产出出基本分为为40分。实际产出出与计划产产出每相差差1%，就就增加或减减少1分，直直到加完或或减完200分为止。利润标准准基本分为为10分。实际利润润与计划利利润之间每每相差1%，则增加加或减少00.5分，直直到加满或或减完100分为止。财务标准准有50分分的基本分分。每延期期支付1%的款项，则则减少1分分，直到减减完20分分为止。工厂安全全措施标准准没有设定定分数，但但是如果发发生安全事事故，HNN集团则将将扣减子公公司的总工工资和薪
16、水水。如发生生重大事故故，扣减人人民币500万元；发发生主要事事故，扣减减人民币110万元等等。满满足所有四四个标准的的最高分、标准分和和最低分分分别为1550分、1100分和和50分。2、非电力生生产子公司司的业绩考考核标准19997年以来来，HN集集团一直使使用以下四四个标准对对非电力生生产子公司司每年的经经营业绩进进行考核：（1）实实际净资产产收益率与与计划净资资产收益率率；（2）实实际总资产产收益率与与计划总资资产收益率率；（3）实实际与计划划月还款额额和利息支支付额；（44）实际资资本性支出出额与计划划资本性支支出额。计计分方法如如下：净资产收收益率（RROE）的的基本分是是60分。
17、如果实际际净资产收收益率高于于计划数，则则每增加00.5%，加加1分，直直到加完220分为止止。相反，如如果实际净净资产收益益率低于计计划数，则则每下降00.5%，减减1.5分分，直到减减完20分分为止。总资产收收益率（RROA）的的基本分是是40分。计划的总总资产收益益率要考虑虑银行贷款款利息率和和HN集团团的财务状状况。如果果实际总资资产收益率率比计划的的总资产收收益率高，则则每增加00.5%，加加1分，直直到加完110分为止止。如果实实际总资产产收益率低低于计划总总资产收益益率，则每每下降0.5%，减减1分，直直到减完110分为止止。财务标准准没有基本本分，但是是它取决于于HN集团团的内
18、部贷贷款合同。任何低于于20%的的延期付款款额，都扣扣减5分；如果延期期付款的金金额超过220%，那那么每延付付20%，在在前述基础础上再减少少1分，直直到减完110分为止止。资本性支支出标准。每个子公公司在每年年7月1日日以前都要要支付母公公司投资于于子公司的的8%的资资本额。任任何延期付付款金额低低于20%的子公司司，都减少少5分；如如果延期付付款额超过过20%，那那么每延期期付款200%，再减减少1分，直直到减完110分为止止。满满足所有四四项标准的的最高分、标准分和和最低分分分别是1330分、1100分和和50分。三、激励制度度HNN集团的激激励制度是是建立在上上述业绩考考核基础上上的
19、。集团团公司给予予子公司的的年度奖金金额根据以以下规则计计算：如果某个个子公司业业绩考核为为100分分，那么总总的奖金额额为整个子子公司工资资和薪水总总额的500%；如果果业绩考核核超过1000分，则则每超出11分，总奖奖金额中增增加工资和和薪水总额额的0.55%；如果果业绩考核核分低于1100分，则则每下降11分，总奖奖金额中扣扣去工资和和薪水总额额的0.55%。根据据这个公式式，一个子子公司所能能获得的最最大奖金额额是该公司司工资和薪薪水总额的的65%。通过过上面的计计算，形成成每个公司司的奖励基基金。各子子公司内部部的分配则则取决于其其所在的组组织层面和和业绩等级级。每个组组织层面给给予
20、一定的的分数，例例如，高层层管理人员员为4分，中中级管理人人员为3分分，监督人人员为2.3分。将将奖励基金金在所有满满足条件的的人员所得得的总分中中进行分摊摊，从而得得出每1分分可以获得得的奖金额额。对对部门员工工的业绩等等级评定由由其上级、同级和下下属通过四四个业绩指指标来进行行（括号中中指明了各各项的权重重）：道德德品质（220%）、努力程度度（20%）、个人人能力（220%）和和工作业绩绩（40%）。在评评定的分数数中，上级级的评定结结果占500%的权重重，同等级级别的评定定结果占330%，下下属的评定定结果占220%。在在计算每个个子公司总总经理的奖奖金额时，有有一个指导导方针：（11
21、）如果公公司很好地地满足了所所有四个标标准，那么么公司总经经理可以获获得的奖金金额将是公公司员工奖奖金额平均均数的2.5倍到22.8倍；（2）如如果公司满满足所有四四个标准的的计划数额额或标准数数额，那么么公司总经经理的奖金金额将是公公司员工奖奖金额平均均数的2.0倍到22.5倍；（3）如如果公司没没有满足四四个标准，但但是仍有赢赢利的，那那么公司总总经理的奖奖金额将是是公司员工工奖金额平平均数的11.5倍到到2.0倍倍；（4）如如果公司没没有赢利，那那么公司总总经理的奖奖金额不能能超过公司司员工奖金金额的平均均数。每个员工工每年增加加的报酬额额中，有665%以增增加月薪的的形式发放放，还有3
22、30%则作作为一次性性奖金发放放。19997年，集集团支付的的最大一笔笔奖金额是是人民币3300000元。虽然然奖金的数数额不是很很大，但是是员工们对对这种奖金金体系比较较满意，因因为这样的的业绩考核核制度对每每个员工都都是透明的的、公正的的。根根据HN集集团一些高高级管理人人员的反馈馈意见，认认为集团实实施的上述述系统产生生了以下几几点积极作作用：第一，对对子公司的的经营行为为产生了影影响。尤其其像总资产产收益率和和净资产收收益率这样样的指标，有有助于子公公司将注意意力集中到到财务运营营效果上来来，同时提提高它们的的风险意识识。第第二，能够够反映出各各子公司之之间不同的的业绩水平平。以199
23、97年度度业绩考核核结果划分分，非电力力生产子公公司可分为为四类。第第一类公司司最高分为为106.1分，最最后一类公公司最低分分为50分分。而电力力生产子公公司则可分分为三类，最最高分为1114分，最最低分为999分。分分支机构和和办事处也也可分为三三类，最高高分为1221.5分分，最低分分为98.5分。这这些数据有有助于管理理层客观评评价不同子子公司的经经营业绩。第三三，对员工工和经理人人员产生了了激励作用用。按照这这个激励体体系，年度度总奖励基基金的数额额取决于考考核结果。而年度总总奖励基金金是每个子子公司年度度奖金的来来源。同时时，员工和和经理人员员的报酬也也取决于考考核结果。这种激励励
24、体系对员员工产生了了一定的激激励作用，从从而推动子子公司的业业务不断向向前发展。第四四，为考核核子公司管管理人员提提供了客观观评价标准准。对管理理人员的考考核制度，HHN集团有有四项标准准，即道德德品质、努努力程度、个人能力力和工作业业绩。其中中，工作业业绩标准所所占权重最最大，也是是评价其管管理人员胜胜任情况时时的一条重重要标准。案例四母子公司财财务管理新新模式案例资料：按照矩阵阵式控股公公司组织模模式构造的的集团公司司母子公司司体制，强强调管理总总部对子公公司的控制制、协调和和监督。中中国HTKKJ集团公公司财务部部副部长张张欣在接受受采访时谈谈到，集团团财务部作作为集团财财务管理的的职能
25、部门门需要对子子公司财务务管理工作作进行控制制、协调和和监督。HHTKJ集集团作为大大型的国有有企业集团团，采用集集团价值最最大化的财财务管理目目标，结合合HTKJJ集团提出出的“建立立具有经济济规模的航航天高技术术产业，国国际化经营营，建造国国际一流的的宇航公司司”的发展展目标，财财务管理从从四个环节节，即筹资资、投资、营运、收收益及分配配上实现财财务管理的的基本职能能。（1）筹筹资管理：目前HTTKJ集团团的资本结结构表现为为单一的权权益性资本本，不能获获得现代企企业所共有有的适度规规模的负债债所带来的的财务杠杆杆效益，资资本效率低低，筹资管管理的根本本任务是为为实现集团团公司资本本结构的
26、最最优化。（22）投资管管理：集团团公司发展展战略的格格局是通过过投资来实实现的，因因此应研究究制定能反反映HTKKJ集团建建设“国际际一流宇航航公司”战战略目标要要求的投资资管理体制制。（3）营营运资金管管理：针对对目前集团团公司所属属的院（子子公司）营营运资金余余缺水平不不平衡，为为提高整个个集团营运运资金的使使用效率，试试行全集团团营运资金金的统一管管理，在保保证安全和和生产需要要的前提下下，积极稳稳妥地运用用好闲置资资金。（44）收益及及分配管理理：正确处处理好集团团、院（子子公司）及及下属单位位、个人之之间的经济济利益关系系。因此，在在利益的分分配上，首首先，要保保证集团完完成国家赋
27、赋予的职责责经营营重点航天天产品、重重大航天工工程对资金金的需要，及及实现争创创国际一流流的发展战战略的需要要；其次，要要满足院（子子公司）通通过自我积积累实现持持续发展的的需要；最最后，要满满足在集团团内部建立立恰当的内内部激励机机制的需要要。为此，应应建立合理理的内部价价格机制和和盈余分配配机制。 统一管管理和分级级负责 张欣欣副部长说说，HTKKJ集团母母子公司体体制下的财财务管理模模式可表述述为：统分分结合、组组织合理、权责对称称、制度规规范。 按照母子子公司体制制的思路，集集团公司财财务管理权权限分配的的基本模式式采用“统统分结合”型。“统统分结合”是指财务务管理上的的统一管理理和分
28、级负负责相结合合。统一管管理是指将将对集团公公司的会计计核算、财财务活动和和经济活动动产生重大大影响的权权力统一起起来。统一一管理的内内容包括：重大财经经政策（固固定资产、无形资产产、权益、公积金等等），会计计制度和核核算办法，预预算编制方方法、程序序与审批，财财务报表和和财务信息息化体系，军军品价格管管理办法，筹筹融资政策策（举债、担保），投投资决策和和投资管理理制度（包包括投资失失误的责任任），绩效效考评程序序和方法。分级负责责是指在统统一管理的的前提下，子子公司在授授权经营的的范围内组组织好财务务管理的工工作。具体体内容包括括：日常财财务收支管管理，日常常财务监督督，向集团团公司短期期借
29、贷，权权限范围内内的技改、投资和投投资退出，利利益分成的的处理以及及其他与分分公司经营营目标相一一致的财务务管理职责责。 实现依依产权关系系自上而下下授权、按按决策层次次自下而上上决策的财财务决策管管理体制。将集团、院（子公公司）及下下属厂（所所）依次划划分为投资资中心、利利润中心和和成本费用用中心。投投资中心的的决策内容容是对筹资资和投资方方案的选择择。利润中中心的决策策内容包括括对影响利利润水平因因素的分析析和经营决决策方案的的选择。成成本中心的的决策内容容包括对影影响利润高高低因素的的分析和对对产品经营营决策方案案的选择。集团公司司筹资、投投资、营运运过程、收收益及分配配的财务决决策，先
30、由由业务部门门作出，然然后上报总总经理；建建立资本授授权制度，对对于在总经经理授权范范围内财务务决策方案案，由总经经理决定并并报董事会会备案；对对于重大的的财务决策策方案，由由总经理报报董事会批批准。 会计核算算和财务管管理 财务管管理组织机机构按会计计核算和财财务管理两两大基本职职能设置。设置会计计核算部门门负责组织织和领导全全集团及集集团本部的的会计核算算工作；财财务管理部部门按照重重要性原则则并结合HHTKJ集集团特点，设设置预算管管理部门、价格管理理部门、资资金与投资资管理部门门、资产管管理部门等等。 会计管管理部门负负责会计核核算和会计计基础工作作管理，合合并会计报报表和对外外财务信
31、息息披露，领领导和指导导全集团及及集团本部部的会计核核算工作，全全面、系统统、连续和和真实地反反映集团的的会计信息息，以满足足内部管理理及外部需需要。 管理部门门编制年度度和中长期期财务计划划，组织编编制资本支支出预算和和年度全面面预算，检检查、监督督和分析预预算执行情情况，组织织对子公司司的绩效评评价。 价格格管理部门门负责集团团公司的成成本控制和和价格管理理，包括：制定重大大航天产品品和工程价价格，制定定和审定集集团公司内内各子公司司之间的转转移价格，对对子公司间间价格纠纷纷进行仲裁裁，根据市市场价格的的变动调整整集团公司司的产品和和劳务价格格。 资金与与投资管理理部门负责责资金筹措措、集
32、团内内资金和对对集团外投投资的管理理，包括：研究与制制定筹资策策略和组织织资金，集集团公司对对内对外和和成员企业业之间的往往来结算、资金调剂剂和监督控控制，管理理生产经营营性项目投投资管理和和对外金融融投资管理理，对子公公司的管理理和指导。 资产管管理部门负负责国有资资产管理，包包括：国有有资产产权权管理，集集团内资产产评估；清清产核资，实实现国有资资产的保值值增值。案例五让资金从一一个“漏斗斗”进出内蒙古古ERDSS羊绒集团团公司的财财务管理体体系案例资料：内蒙古ERRDS羊绒绒集团公司司的财务改改革经历了了一个循序序渐进的过过程。但是是，随着集集团事业的的迅猛发展展和快速扩扩张，原有有的管
33、理手手段已经显显得不适应应发展的需需要。部分分下属企业业出现了重重指标、轻轻监管、弱弱化财务管管理，甚至至指挥不力力、调度不不灵、有令令不行、有有禁不止的的倾向。具具体表现为为：一些下下属企业依依靠集团的的“温床”，只管生生产加工，忽忽视了销售售市场的开开拓，片面面追求利润润指标，费费用摊提不不实，成本本控制不力力，存货超超储严重，造造成资金闲闲置浪费，周周转不畅，效效率低下。全集团出出现了高存存款、高贷贷款的“双双高”现象象，有的企企业存款闲闲置浪费而而不能实施施调剂使用用。财务人人员单方面面听命于企企业领导的的指挥，甚甚至出现欺欺上瞒下、违纪违规规、损害集集团大局利利益的现象象。所有这这些
34、问题的的产生，都都说明缺乏乏一套严谨谨、高效的的财务管理理机制。从从19999开始，EERDS集集团公司创创立了以“四统一分分，两级管管理”为主主要内容的的财务管理理新机制。根根据“统一一管理，分分级实施”的原则，确确立了以内内部银行为为中心的资资金管理体体制，其内内涵是在“四统一分分”的框架架下，以内内部银行作作为集团内内部全资、控股企业业资金流程程的必经之之地和调控控中枢，以以资金统一一管理和集集中运作为为核心，各各全资、控控股企业原原有的银行行账户统归归财务公司司内部银行行接管，内内部银行利利用总体财财务收支预预算杠杆，实实施现金流流监控，调调剂资金余余缺，发挥挥资金最大大效能。“四统”
35、:即机构、人员、制度、资金的统一。机构统一集团公司所属全资、控股企业的财务机构为财务公司派出机构。财务公司对各企业统一确定财务机构设置、编制定员。人员统一集团的全资、控股公司的财务人员由集团财务公司派驻和管理，实行垂直领导。财务会计人员的工资、奖金、福利由财务公司统一发放，财务人员的培训、招聘、岗位调配、职称评聘、人事任免统归财务公司进行安排。各派出机构财务人员以契约的形式与财务公司和所在服务企业签订人事合同，确定服务内容、岗位职责、工作标准、考核办法。所有财务会计实行岗位轮换制，原则上两年轮换一次。制度统一各企业财务管理制度、政策及会计核算方式，统一由财务公司制订，各企业依据财务公司制度可制
36、订本企业实施细则，但需上报审批后方可实施。财务公司对各子公司财务制度的执行情况进行检查。资金统一财务公司设立内部银行，作为内部结算中心，模拟商业银行的运作和核算形式，对各全资、控股公司的各项资金实行统一管理和运筹，企业的财务收支全部通过内部银行一个漏斗进出，按预算实施监收控付，从源头上管理资金的流向，杜绝了企业务行其是和不按制度规定乱借款、乱担保、乱投资、乱开支的现象，真正实现了资金管理的集中统一和灵活高效运作，一个帐户管住全部企业。“一分”就是核算分离。各公司的生产成本和经营成果按原有体制进行独立核算，自负盈亏。“两级管理”就是财务公司对各全资、控股企业进行一级管理，而企业财务机构按照四统一
37、分的原则对内部车间(分厂)、工会、食堂及职能部门实施二级管理。一级管理的核心是管好用活资金；二级管理的核心是进行成本控制。内部银行资金进出的唯一“漏斗”财务公司成立后，内部银行接管了成员企业原有的银行帐户，银行预留印鉴、空白票据全部交存内部银行，并对应开设内部帐户。统一管理资金帐户后，各企业的回款仍回到自己的帐户，内部银行出具内部收款通知，作为记账凭证。内部银行可根据企业业务量大小，统筹调剂安排资金，资金由“散存”变为“统存”，最大限度发挥资金“蓄水池”作用，实现了一个漏斗进出资金，一个帐户管住开户企业。2000年内部存款企业全年平均存款18534万元，而银行帐户存款为9395万元，调剂使用9
38、000多万元，节约财务费用1653万元。企业因生产经营资金周转困难，可向内部银行申请流动资金借款。内部银行通过对借款人经营状况、资产结构、负债比重、销售回款、营业利润、信用程度进行严格审查，确认申贷合理、资信可靠、具备偿还能力的情况下，给予短期周转借款。借款完全由内部银行进行监督使用，专款专用。内部银行利用企业资金使用的时间差和空间差，1999年内部银行为企业调剂资金总量1亿元、2000年增加到14亿元，真正实现了财尽其力和管好用活资金。内部银行作为集团公司资金的流转结算中心，承担着资金统一运营和有效调剂的职能。受羊绒行业资金季节性交错制约，每年的原料收购旺季的资金“瓶颈”较为突出。从4月份开
39、始，原料收购进入旺季，需要筹集大量的资金确保原料收储，而羊绒衫销售市场却因气候因素在48月基本上处于销售淡季，销售回款难以满足原料资金需求。在每年原料收购资金大幅度增加的情况下，内部银行积极利用统存统贷和利率杠杆，还高贷低，还旧贷新，大力压缩贷款规模，降低资金成本，避免了逾期贷款产生的高额罚息。强化资金管理职能，确立全方位，多层次，灵活高效的资金管理机制.资金管理的实质就是对各个环节现金流的监督与控制，也就是对生产、营销、采购、项目投资等过程的现金流采用预算管理和定额考核，实行动态监控，统筹使用资金，量化开支标准。优化资金约束机制，抓好资金结构管理针对资金使用的轻重缓急，将营运资金区分为生产经
40、营资金和非生产经营资金。生产经营资金是保证企业正常生产必需资金，按照各个生产单位年度、月度计划，这部分资金必须满足供给，不得挤占或挪用。非生产经营是跟生产经营相对联系不太紧密的资金，这部分资金本着宁可少花、不可多花的原则，力求压缩总额开支。同时，结合费用的厉行节约和有效管理，杜绝企业之间攀比开支、大手花钱，严格控制费用支出，避免资金分配的畸轻畸重。建立资金循环机制，狠抓资金流程管理为保证资金满负荷、高效益运营，发挥内部银行的蓄水池功能，调节资金余缺，重点支持成员单位生产所需资金。内部调剂使用的资金，一律实行有偿制，严格监控，专款专用。在营销环节中，资金的监控实行分级管理，内部银行只对内销总部工
41、贸中心，随时监控其销售货款回笼及帐面存款。工贸中心根据财务、业务、配货三位一体的运作模式，资金实行收支两条线管理，即开设销售货款和费用提留两个帐户，每天的销售款，先必须打入指定销售货款专用帐户，再根据核定的费用开支标准，提留一部分划转到费用账户中。销售货款不得在各销售机构滞留，必须按日汇划至工贸中心帐户内，工贸中心按照同样的办法，及时集中至财务公司内部银行有关帐户中。这样，减少了资金的在途时间。在采购环节中，全集团材辅料、机配件、零部件统一实行招投标制。内部银行严格按照中标单位、物品明细以及供需双方的合同履行付款，始终保持供货单位、中标单位、收款单位三者的一一对应，手续不全、名称不符或因人情关
42、系试图提前付款的，一律给予拒付。这样，就在资金支出环节中堵塞了漏洞。项目投资方面，集团公司的基建、安装、技术改造、维修工程等统一采取招(投)标方式进行，集团所属建筑安装公司同其他非集团所属企业一样均参与竞标，内部银行依照标书、中标通知书、施工(安装)合同等资料监控付款。生产环节中，主要是对成本费用的控制。内部银行紧紧抓住成本费用开支这条主线，全面实施目标成本管理工程，模拟市场核算，实行成本否决。通过制定目标成本(计划价格)模拟市场买断，划小核算单位，层层分解细化成本指标到每一个生产环节，倒算成本逐序逐级进行控制，并将降本节费指标直接与业绩紧密挂钩，考核盈亏，奖优罚劣，使每位职工成为降本节耗的执
43、行者与责任人。企业费用推行包干制，即将日常费用(如办公费、电话费、低值品等)分解核定为“人头”费用，人人心中都有一本帐，年终集中兑现奖惩。建立资金补偿积累机制，强化资金后续管理按照国家制定的企业利润分配办法，企业按照既定的比例提取公积金和公益金后，集团公司应收取的投资收益全额上缴，不留余地。内部银行根据财务公司测定的结果，直接从企业内部帐户中划收。集团对所属全资公司实行回收折旧基金的方式，按照投资总额及企业固定资产总值，确定一定的上缴比例，集团收取当年折旧的8，留给企业20。集团收取的折旧基金通过内部银行直接划拨，如出现资金不足以划收，可办理内部借款手续，计收贷款利息。同时，集团对所属全资、控
44、股企业采用回收管理费以补偿集团费用开支所需资金，企业管理费按销售收入的1计提交纳，管理费的划收上缴办法与上缴折旧基金的办法相同。考虑到企业自身承载的负担以及市场因素，集团公司对困难企业适当给予扶持，通过发放一定数额的内部借款，重点支持企业进行技术改造和产品升级换代。这部分借款采取挂帐停息的方式，待企业完全能够实现自收自支后偿还。实施资金预算管理，提高整体运营效果以内部银行为中心的资金管理实质就是对现金流的全程管理和预算控制。预算控制贯穿于整个财务收支全过程，通过分级管理和过程控制，坚持预算的刚性作用，消除赤字预算，谋求挖潜增效。1分级编制，归口编报围绕集团公司年度综合经营计划和内部经营目标责任
45、，各企业一切财务收支均纳入预算管理范围，各经济核算单位自上而下都为资金预算的管理对象。资金预算采取分级编制、集中汇总、逐级审批的办法，即班组、车间、行政、采购、设备等部门按照各自的资金需求编制当月资金支出预算，在规定的时限内报送所在企业财务部门，财务部门按照销售回款计划及降本节耗指标审核汇总基层资金支出预算，按照统一格式上报内部银行，由内部银行负责监督、平衡、控制。2集中审核，跟踪监控财务公司根据“以收抵支，先收后支，自求平衡，略有盈余”的原则，权衡资金轻重缓急和实有存款审核平衡资金。日计划不得突破月计划，月计划不得突破年计划，年计划不得突破总计划。采取刚性预算与弹性预算相结合的办法，消除赤字
46、预算。对于日常零星支出，付诸于审核后的资金预算实施；对于固定资产和基本建设投资，一律采取招(投)标方式，实施付款时必须依照预算、协议、审计决算、验收等资料进行。如出现资料短缺、事项不符等情况，给予拒付。企业因资金计划不足，每月只允许在限定的范围内追加两次支出预算，追加预算为突发性支出或应急性支出，对于日常开支因预算考虑不周，一概不予追加。通过财务收支预算管理，坚持以收抵支、自求平衡、的原则，遵循分级审批，层层把关，做到了按计划用款，按进度拨款，加强资金跟踪检查，营造了自上而下管好用活资金的良好氛围，形成了事前预算、事中控制、事后反馈的管理控制体系，促使企业自上而下，从集团到企业、车间、班组直至每个岗位都能够清楚“有多少钱，办多少事”，“钱从哪里来，花到哪里去”，出现了人人心中一本帐，个个都是理财手的新局面。集团所属企业内部之间的结算量占资金总支出额的85以上。以内部银行为中心的资金管理解决了不论企业内外，不论金额多少，均需通过商业银行的做法，既方便了企业之间的往来款项结算，提高了工作效率，也节约了大量票据、手续费用。通过启用一个漏斗进出资金，有效调剂使用资金，集团公司在资金使用规模不断上升的情况下，反而大幅度减少了利息支出。同时，产品的生产成本也大幅度下降。案例六分配及激励制度的创新上海BL股份有限公司薪酬制度改革方案分析案例资料： BL