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1、模块化整整合房地地产开发发流程与与建立面面向市场场的企业业组织结结构一、新形形势对企企业组织织结构提提出调整整与完善善的要求求进入211世纪，房房地产产产业的市市场发展展水平与与开发经经营环境境较之990年代代发生了了很大变变化。一方面，房房地产业业进入了了市场化化的产业业发展轨轨道，其其直接的的反应是是房地产产业特别别是住宅宅产业市市场的飞飞速成长长和消费费市场个个性化需需求的解解放；另另一方面面，房地地产的开开发经营营体制逐逐步健全全和完善善，开发发环境日日趋开放放和市场场化。随随之，房房地产企企业与消消费者也也逐渐成成熟起来来。就房房地产企企业来说说，为了了适应市市场的竞竞争，不不同企业
2、业在市场场定位、运运作模式式等方面面也出现现一些细细分特征征，越来来越多的的企业变变成专业业和规范范的个性性化公司司，像万万科的城城郊城市市花园、万万通的万万通筑屋屋建造模模式等。在新的市市场环境境中，发发展商竞竞争力反反映在其其满足所所定位的的消费群群体需求求的能力力上，在在经营方方面则体体现为整整合和优优化专业业资源的的水平。现现在大型型房地产产企业依依靠资金金、经验验、规模模等将进进一步抢抢占重点点城市市市场，做做大作强强；有一一定实力力的中型型企业则则重新定定位，积积极开拓拓二三级级城市市市场，规规避所处处的弱势势竞争环环境，寻寻找新的的机遇；而实力力薄弱的的小型企企业无疑疑将面临临被
3、兼并并或出局局的命运运。为了更好好的适应应入世后后竞争更更为激烈烈的房地地产市场场，房地地产企业业的经营营管理方方式必将将有传统统原始的的粗放式式向集约约化、规规范化、专专业化的的转变。这这是企业业生存发发展的自自身要求求，也是是房地产产业发展展的必然然要求。当前企业业，特别别是当前前市场中中的竞争争主体寻求求开拓发发展的大大型公司司与一些些有实力力和进取取心的中中型公司司，在重重新认识识行业特特性和企企业战略略发展规规划的时时候，会会积极的的健全、完完善组织织结构，并并最终寻寻求更为为科学合合理的组组织形式式来适应应企业的的发展需需要，以以实现企企业的可可持续发发展。二、现行行的房地地产项目
4、目管理形形式现行的房房地产项项目管理理形式式式主要可可分为部部门制、公公司制、事事业部制制和专业业管理制制等四种种。一、部门门制项目目管理部门制属属直线型型组织结结构，为为一种传传统的扁扁平式的的组织结结构。按按照项目目开发流流程，一一般设置置开发部部、工程程部、销销售部、财财务部、物物业部等等。现在在多数房房地产企企业采用用的即为为这种组组织结构构形式。部门制项项目的优优点，在在于结构构较为简简单，各各部门各各司其职职，分段段实施，形形成完整整的业务务链。上上下联系系简捷，部部门工作作内容单单一，对对部门经经理的管管理要求求相对不不高。其其不足之之处为：第一，部部门间扯扯皮现象象较多，工工作
5、协调调浪费精精力。第第二，组组织形式式灵活不不够，项项目开发发的某些些阶段会会出现人人力的浪浪费。第第三，部部门工作作内容单单一，不不利于经经营管理理人才培培养。第第四，难难以形成成全面而而有效的的质量管管理和成成本控制制体系。现在房地地产企业业在这种种传统组组织机构构的基础础上，将将相关责责权集中中、在职职能上将将开发工工序进一一步集约约归整，由由部门制制衍生出出总监制制组织管管理形式式。该形式更更清晰的的体现了了细化分分工，这这也是当当前房地地产企业业盛行的的组织改改整采用用的做法法。一般般设置财财务总监监、行政政总监、企企划总监监、市场场总监、设设计总监监、工程程总监、销销售总监监、物业
6、业总监等等，各总总监直接接向总经经理负责责。总监监一般下下设部门门经理或或主管作作为中间间管理层层，再下下为执行行操作团团队。二、公司司制项目目管理项目公司司多从事事单一项项目的运运作（通通常是规规模或影影响相对对较大的的项目）。项项目公司司的骨干干人员一一般项目目投资方方派出，其其余多从从社会招招聘。由由于土地地的前期期开发包包括拆迁迁工作一一般由综综合开发发企业完完成，项项目公司司的主要要职能为为工程建建设、基基础配套套和销售售等。由于房地地产的区区域性、全全程性等等的特点点，很多多房地产产企业实实际运作作形式采采用项目目公司制制（一些些小型企企业本身身就是项项目型公公司）。项项目制也也是
7、企业业在拓展展市场扩扩大规模模时常采采用的管管理形式式。现在在大型的的房地产产开发集集团多采采用下设设区域性性子公司司或虚拟拟运作的的项目子子公司（二二级公司司），这这些子公公司即为为项目型型公司，并并且可能能会出现现子公司司进一步步细分各各项目部部的情况况。典型型的例子子如万科科集团，其其集团下下设各驻驻地公司司，负责责该驻地地区域房房地产的的开发经经营，各各驻地公公司独立立运作下下设的若若干项目目。项目公司司具有公公司运营营的优点点，目标标责任比比较明确确，因而而从进度度、质量量等方面面看，管管理效率率较高。同同时，这这种形式式对培养养全能型型、复合合型的经经营管理理人员比比较有利利。但从
8、另一一方面讲讲，项目目公司管管理成本本较高；项目公公司独立立性强，投投资方控控制相对对不易。三、事业业部制项项目管理理事业部拥拥有独立立运作项项目的权权力，从从策划定定位至销销售均可可自主进进行，也也可对外外委托。事事业部实实行独立立核算，对对项目的的经营效效益负责责，根据据公司下下达的技技术、经经济、进进度等指指标，实实行项目目承包。事事业部制制项目经经理一般般通过公公司内部部竞聘产产生，其其余人员员由项目目经理组组阁。事事业部所所有开销销均计入入项目开开发成本本。事业部制制项目管管理使责责任、权权力和利利益三者者同步到到位，有有利于调调动员工工的主观观能动性性，激发发其创造造力，有有利于项
9、项目运作作效率和和经济效效益的提提高。人人员配备备灵活，有有利于培培养经营营人才。事业部制制项目经经理必须须具有全全面的业业务知识识和较强强的创新新、管理理、协调调能力。各各事业部部考虑问问题多从从本项目目出发，容容易忽视视企业的的整体利利益，项项目与项项目、项项目与部部门之间间需要协协调的事事务较多多。四、专业业管理公公司项目目制专业管理理公司项项目制体体现出社社会化分分工的现现代特征征。房地地产开发发企业在在完成项项目的前前期开发发（土地地受让、立立项、规规划许可可等）和和策划定定位、建建筑设计计工作以以后，以以合同形形式委托托专业管管理公司司承担自自开始营营建至交交钥匙的的一应事事宜。与
10、与国内现现有的大大多数咨咨询、管管理公司司不同，专专业管理理项目公公司不但但具有较较强的质质量管理理能力，同同时具备备很强的的进度和和成本的的控制能能力。作作为“代甲方方”，专业业管理项项目公司司对建设设项目实实施全面面的管理理，对合合同明确确的技术术、经济济指标承承担责任任。专业管理理公司项项目制形形式，管管理责任任界定清清楚，有有利于项项目管理理水平、管管理效率率和经济济效益的的提高，有有利于项项目建设设质量和和楼宇品品质的提提高，具具有很好好的社会会效益。采采用这种种形式之之后，开开发商可可以通过过减员降降低管理理费开支支，并集集中精力力关注市市场，发发掘商机机。三、关于于组织机机构调整
11、整与完善善的思考考房地产企企业为了了有效地地实现目目标，应应根据企企业内部部、外部部要素的的变化，在在遵循权权力与责责任相结结合、激激励与制制约相结结合、适适应性与与稳定性性相结合合的基本本要求的的基础上上，设计计和建立立合理的的组织结结构，并并适时地地调整组组织结构构。通过第二二部分房房地产组组织结构构形式的的比较，结结合当前前大多数数开发企企业实际际，可以以看出企企业在组组织结构构建设完完善的过过程中，其其调整重重点集中中在以下下几个方方面：（一）精精简、集集约开发发流程，寻寻求更合合理的开开发业务务链条，进进行扁平平化管理理。其作作用在于于提高工工作效率率，较少少环节信信息流失失和交流流
12、成本。（二）扬扬长避短短，集中中精力做做自己的的强项，部部分开发发环节外外包或借借助外界界力量。该该调整是是在社会会分工进进一步专专业化，各各专业业业务市场场化日趋趋成熟的的前提下下进行的的。例如如在销售售环节引引入外来来专业咨咨询代理理公司在在市场运运作上已已经较为为成熟。其其调整的的作用在在于开发发商甩开开房地产产的非擅擅长环节节或非关关键环节节，由此此将精力力、财力力放在经经营的决决策上，从从而更快快捷的适适应市场场变化，在在竞争中中取得成成功。（三）加加强市场场研发环环节，强强化企业业的市场场化导向向和成本本控制意意识。开开发企业业虽然可可以尽可可能的开开发环节节外包时时，但其其市场选
13、选择与投投资控制制不易放放松管理理，特别别对致力力于房地地产企业业而言尤尤为如此此。在工程管管理、销销售代理理、物业业服务日日趋专业业规范化化以及房房地产产产品日见见同质化化的今天天，对于于追求的的是可持持续盈利利的房地地产企业业其必然然关注房房地产开开发的两两个关键键环节：一，项项目的选选择及市市场定位位。其关关键的根根本在于于其三个个基本作作用。其其一，预预测并基基本确定定项目的的目标消消费市场场，即谁谁会是我我们这个个项目的的客户？其二，策策划满足足目标客客户个性性需求的的房地产产商品，即即满足该该群体客客户需求求的产品品是什么么样的且且如何满满足？其其三，我我们可能能的盈利利？二，与与
14、项目定定位相适适应的规规划设计计，其关关键的根根本在于于该环节节完成了了由策划划概念到到建筑实实物形态态的澄清清成图，从从而确定定了产品品的品质质、质量量和大体体的成本本。而这这两个环环节集中中在项目目全程运运作的前前期。同同时可以以看出该该阶段的的运作已已经体现现了全程程营销的的理念，并并且成本本与质量量控制也也同样在在该阶段段就确定定了基本本框架。（四）关关于结构构形式企业的结结构形式式与其发发展规模模关联很很大。一一般中小小型公司司多采用用部门制制，实际际上是直直线部门门职能管管理形式式。一些些谋求对对外拓展展市场的的公司采采用了项项目公司司制，实实际上是是母公司司下分的的外地分分公司，
15、由由母公司司领导，就就本项目目而言独独立经营营运作。事业部制制要求要要求各细细分产品品线拥有有一个足足够的市市场规模模和发展展空间，同同时要求求一个对对应该产产品线的的专业化化服务队队伍。但但从当前前的房地地产市场场格局和和发展情情况来说说，如不不是超大大型专业业房地产产集团，事事业部制制尚难有有存在或或发展的的空间。现在专业业管理公公司的发发展空间间越来越越大，并并且也在在逐步得得到发展展商们以以及社会会的认可可。从市市场发展展的大趋趋势看，房房地产开开发企业业会逐渐渐回归自自己的发发展本色色，专心心于选择择决策和和投资控控制，从从而担当当起自己己的资源源整合与与优化运运作的正正统角色色。从
16、另一个个方面看看，专业业管理公公司随着着自身发发展以及及其市场场空间的的成长，会会对房地地产开发发商的组组织机构构设置产产生重大大影响。四、关于于开发企企业组织织机构的的一种构构想（一）企企业组织织完善调调整的几几个基本本原则现在根据据企业实实际以及及外部要要素的变变化，结结合适应应性与稳稳定性兼兼顾的原原则，进进行组织织结构调调整的设设想。要要求统筹筹考虑，力力求创新新。本构构想关于于企业组组织完善善调整的的几个基基本原则则如下：1、进行行过程管管理，注注重管理理集成化化。在开发流流程梳理理上，精精心选择择适合的的开发流流程，在在营销、投投资、物物业等方方面注重重全程意意识。2、以开开发经营
17、营的核心心环节确确定管理理组织的的主框架架。可以以房房地产开开发的各各核心环环节组成成主框架架。市场场开发环环节应以以房地产产与建筑筑技术为为核心，具具体工作作可以实实行课题题制，但但不易在在细分成成项目制制；生产产建设环环节以施施工技术术、工程程质量和和进度管管理为核核心；实实行施工工项目制制；投资资管理环环节应以以计划监监督、成成本控制制、资金金结算管管理为核核心；在在销售环环节以销销售执行行为核心心，可以以借鉴专专业管理理公司形形式；公公司运营营支持工工作以人人力资源源管理、质质量管理理、日常常办公服服务为核核心。3、建立立并尊重重规范的的体系化化管理，加加强信息息技术在在组织管管理中的
18、的作用。在管理技技术上，采采用并探探索先进进的质量量管理体体系，同同时加强强信息技技术的应应用，利利用科学学技术改改进加强强流程设设计，促促进信息息流通，提提高工作作效率和和规范化化管理水水平。4、作面面向市场场的企业业，提高高专业化化经营开开发水平平。无论采用用何种组组织管理理形式，发发展商必必须自我我决策，并并对整体体的经营营活动负负责，所所以其在在追求规规范的同同时，必必须深入入细致的的研究房房地产的的发展规规律（市市场研究究、产品品本身、营营销策划划等）。其其中重要要的是加加强企业业的市场场导向意意识，做做足市场场与规划划设计工工作，提提高开发发经营的的专业化化水平。（二）开开发企业业
19、组织机机构的构构想1、在企企业经营营管理上上，实行行先进科科学的CCEO管管理制。CEO（首首席执行行官）管管理制，可可以使企企业在快快速多变变的市场场中，更更敏捷有有效的果果断决策策，取得得竞争中中的先机机。2、采用用“模块化化整合”方式划划分工作作流程，并并将整个个流程划划分为市市场开发发、生产产管理、销销售管理理三大模模块，将将有关资资金管理理方面的的工作整整合成投投资管理理模块，行行政、人人力等整整合成运运营支持持模块。3、根据据“模块化化整合”流程设设计，设设置市场场开发本本部、生生产管理理本部、销销售管理理本部、资资金管理理本部、运运营支持持本部五五个大部部来组成成房地产产基本组组
20、织构架架。另外根据据公司发发展实际际可以设设置部分分独立单单位（如如企业战战略发展展研究部部门、物物业公司司和相关关管理委委员会等等）。说明：本本部在这这里是一一种组织织称谓。本本部管理理层是一一级虚拟拟管理层层次，其其管理实实体包含含其下设设的具体体职能管管理部门门。相对对关联各各分项工工作的整整合组成成了本部部工作。4、“模模块化整整合”划分工工作流程程在组织织构架设设计上的的存在如如下优势势与劣势势：其优势体体现在：（1）开开发流程程进一步步清晰简简化，各各开发环环节核心心意义突突出，便便于项目目的运作作组织。（2）企企业经营营计划可可细分成成更科学学可行的的本部计计划。本本部计划划是经
21、本本部部门门内关联联各职能能部门充充分统筹筹协调、研研究考证证后的集集体成果果。该计计划将更更为科学学合理，便便于操作作执行。（3）模模块化整整合流程程设计，将将易于各各岗位员员工清楚楚本部核核心工作作及自身身工作在在整个流流程中的的位置与与作用，增增加员工工的荣誉誉感和凝凝聚力。（4）便便于各本本部在内内部充分分调动内内部的技技术、人人力等资资源，快快速有效效的开展展工作，减减少沟通通成本。可可以集中中力量推推进项目目开发进进程，节节约时间间去推进进各开发发阶段的的重点工工作。（5）具具有本部部内人员员调动的的灵活性性，便于于人力资资源的充充分利用用。（6）有有利于复复合型经经营管理理人才的
22、的培养，促促进人力力资源的的开发。“模块化化整合”流程设设计对于于组织设设计的劣劣势在于于：（1）可可能存在在的对本本部间的的工作协协调问题题；（本本问题可可以通过过质量管管理体系系的科学学组织，以以及本部部权责的的直线管管理和各各职能部部门平等等的参谋谋咨询地地位来解解决）（2）本本部总经经理的权权责较大大，对本本部总经经理的经经营管理理才能、责责任感要要求高。（由“模模块化整整合”形成的的企业基基本开发发流程示示意如下下图：）房地产开发市场市场开发本部运营支持本部投资管理本部生产管理本部销售管理本部房地产消费市场（三）相相应具体体的各部部门职能能表述（1）市市场开发发本部职职责：负责从市市
23、场选择择到项目目选择到到建筑施施工方案案确定前前的一系系列房地地产开发发工作。主主要包括括市场调调研、市市场策划划、项目目选择、土土地手续续办理、项项目策划划、规划划设计、建建筑设计计、施工工方案设设计等；部门设置置为市场场部、设设计部、开开发部等等；可以以考虑企企划部、战战略发展展部等（对对于立志志高远的的企业组组织来说说，建立立一个真真正的企企划部、战战略发展展部等研研企部门门是必要要的，因因为企业业的长远远发展离离不开自自身文化化建设和和发展战战略的研研究。而而作为一一个市场场导向的的企业组组织，如如果这些些研企部部门不独独立设置置，则可可以考虑虑挂设于于市场开开发本部部）。市场部职职责
24、为内内外部市市场调研研、市场场策划、项项目策划划等；负负责主持持规划、建建筑方案案的设计计评审（该该评审由由本部设设计部和和销售本本部参与与）开发部职职责为项项目土地地有关手手续办理理、项目目可行性性研究报报告、项项目开发发建议书书等；设计部职职责为委委托设计计任务，参参与规划划、建筑筑、施工工方案的的设计过过程组织织与管理理、方案案变更及及确认等等工作； 关于该部部的开发发流程主主线设想想（按自自然顺序序号）：1、市场场部目标标市场预预测及项项目选择择与策划划，形成成策划报报告；2、开发发部准备备土地立立项、报报批征地地以及组组织拆迁迁等；3、市场场部根据据项目经经营决策策在规划划设计部部协
25、同下下确定规规划设计计任务书书；4、规划划设计部部组织建建筑与景景观规划划设计、施施工设计计工作；5、市场场部、规规划部、销销售部、工工程部等等共同进进行规划划设计的的评审与与确认工工作。6、规划划手续的的办理；7、将前前期工作作成果项目目建筑施施工方案案转交生生产管理理部门。8、开展展新项目目的市场场策划与与规划设设计工作作；注重重施工方方案的变变更调整整。（2）生生产管理理本部职职责：负责由施施工图纸纸到建筑筑实物最最终形成成的全生生产过程程的管理理与组织织。主要要包括建建筑施工工管理（现现场）、建建筑施工工技术管管理、物物资采购购等；部门设置置为工程程管理部部、物资资管理部部等；工程管理
26、理部职责责为项目目的施工工技术、质质量、进进度的组组织与管管理以及及其他相相关工程程方面的的工作；物资管理理部职责责为施工工项目所所用物资资的采购购组织与与管理以以及其他他相关工工作；关于该部部的开发发流程主主线设想想（按自自然顺序序号）：1、工程程部完成成项目施施工的进进度、质质量控制制计划；物资部部编制材材料购置置计划，工工程、物物资部协协助投资资部完成成项目建建设投资资计划； 2、工程程部推荐荐选择有有经验和和能力的的建筑商商，协助助投资管管理部进进行招投投标；3、办理理有关工工程施工工手续；4、物资资部按计计划采购购建设用用材；5、组织织施工图图纸会审审，审核核施工组组织设计计；6、工
27、程程部组织织各项目目部按计计划进行行施工，并并现场监监督管理理；7、工程程部、销销售部、设设计部、市市场部等等组织项项目验收收；转交交物业管管理部门门或公司司。（3）销销售管理理本部职职责：负责项目目的销售售策划宣宣传、销销售执行行组织、以以及相关关的客户户管理和和物业交交接的等等工作。销售采用用自销方方式：本本部工作作主要包包括销售售策划、销销售过程程管理、客客户服务务等（销销售市场场的工作作研究由由市场部部组织完完成）；部门设设置为销销售部、策策划部、客客户部等等。策划部职职责为销销售策划划，宣传传与促销销活动的的组织等等；销售部职职责为销销售计划划执行，以以及销售售工作的的组织与与管理；
28、客户部职职责房产产手续办办理、客客户档案案管理、房房屋交接接的组织织、客户户投诉等等；销售方式式若采用用专业代代理公司司：本部部工作主主要位于于销售代代理公司司的工作作对接、监监督管理理以及客客户服务务等工作作。（4）投投资管理理本部职职责：负责公司司涉及资资金方面面的管理理与控制制工作。主主要包括括财务管管理、资资金结算算、投资资控制、工工程招投投标、经经济论证证与计划划控制等等；部门门设置财财务部、投投资部等等。财务部职职责：负负责公司司帐务与与资金流流的管理理等；根根据公司司项目开开发计划划编制财财务计划划；项目目开发融融资；建建设工程程款项结结算与支支付等；投资部职职责：负负责项目目开
29、发可可行性的的最终评评审；公公司综合合计划的的统计与与编制（特特别是工工程成本本、进度度、资金金等计划划）；投投资开发发计划的的监督执执行与控控制（工工程招投投标、工工程预预预决算、工工程管理理三项）等等控制管管理工作作；对各各部外来来专业管管理公司司或供应应商、施施工单位位的考察察、报批批管理；其他与与项目投投资相关关的工作作。（5）运运营支持持本部职职责：负责公司司正常运运行需要要的支持持工作。主主要包括括人力资资源开发发与管理理、日常常行政办办公、质质量管理理、档案案管理、工工会等；部门设设置为人人力资源源部、办办公室等等。（6）其其他独立立单位：管理委委员会、战战略发展展部、物物业公司
30、司、商务务部门等等。（四）关关于上述述组织构构架说明明：（1）关关于层次次机构及及主要负负责人的的权责：1、经营营管理委委员会：由CEEO领导导，对公公司董事事会负责责，为公公司最高高经营决决策组织织。委员员组成为为各分本本部总经经理或其其他高级级负责人人。2、各运运营本部部：各本本部设置置部门总总经理（或或总监），直直接向公公司总经经理负责责。本部部总经理理负责本本部内相相应房地地产开发发过程的的管理协协调以及及公司总总经理授授权范围围内的各各事项的的经营决决策等工工作。3、各职职能部门门：各职职能部门门设置部部门经理理，向本本部总经经理负责责。职能能部门经经理负责责本部门门相应环环节的组组
31、织管理理工作。4、项目目部：仅仅在工程程管理部部门下设设施工项项目管理理部，设设置项目目经理，向向工程管管理部经经理负责责。项目目经理负负责施工工项目的的施工质质量管理理、进度度管理等等。（2）关关于管理理决策层层次：1、高级级经营决决策：由由公司CCEO决决策，采采用经营营管理委委员会议议形式进进行。参参会人员员为各本本部总经经理或与与相关决决策问题题有重大大联系的的职能部部门负责责人或外外部专家家。2、一般般经营决决策：由由公司总总经理或或总经理理授权的的本部总总经理或或其他高高管人员员决策，采采用部门门经理会会形式进进行。3、一般般业务决决策：本本部内部部事务由由本部总总经理负负责，部部门经理理在授权权范围内内负责相相关事务务。15