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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.证券公司流流程再造的的方法和步步骤(pppt 544页)内容容简介证券券公司流程程再造的方方法和步骤骤目录：一、证券公公司流程再再造的目标标二、证券公公司流程再再造的方法法和步骤三、综述 证券公司流流程再造的的方法和步步骤内容提提要：证券公司的的流程再造造是为了使使证券公司司达成以下下目标:明了影响业业务的主要要事项(组组织架构，经经营/流程程，技术/系统，以以及控制) 明了成本结结构中的驱驱动因素 (功能，流流程及产品品)明确为了以以下目的提提升业绩的的主
2、要机会会：成本削减收入增加提高客户服服务的有效效性为未来增长长开发基础础设施平台台(内部开开发及购买买)将改善机会会按对业务务的影响及及可实现性性进行优先先顺序化实施改进建建议的推进进计划顺利的设计计实施和推推广证券公司流流程再造的的方法和步步骤：迅捷地评估估当前经营营业绩并且且确定显著著提升收入入，削减成成本及提高高客户服务务水准的机机会整合了营业业部经营，后后台与总部部作业及客客户服务的的改造范围围两阶段步骤骤阶段 1 评估，确确定机会及及高层次的的再设计阶段 2 进行细细节设计及及实施改善的机会会包括短，中中及长期时时区除了核心流流程的再设设计，还应应确定快速速见效的改改善从而实实现短期
3、改改进及为证证券公司带带来财务利利益目标是155% - 25%的的可控经营营成本削减减，流程时时耗的显著著下降，以以及客户服服务的大幅幅提高1 BPRR的实施步步骤 为为适应新时时代电子商商务的要求求,企业必必须及时对对自身的经经营范围进进行调整,重新确立立企业自身身的市场地地位,通过过调整公司司战略与正正在出现的的电子商务务环境的配配合来发现现再造机会会。对企业业电子商务务流程的再再造应从以以下几个方方面入手:1.1 构思阶段段 主主要是为企企业的流程程再造项目目作准备。包括如下下几点: (1)得到到管理者的的承诺和管管理愿景(远大的目目标) 只只有领导者者充分认识识到了再造造的重要性性和必
4、要性性,再造才才能进行。再造的成成功,也离离不开领导导者的支持持,参与,推广。 (2)发现现流程再造造的机会 应应当识别有有机会立即即提高内部部效率、增增加顾客满满意度以及及使组织各各部门能够够克服地域域限制而共共同运作的的电子商务务技术,发发现流程再再造的机会会。高级电电子商务专专家与高层层管理队伍伍一起,应应对照公司司的电子商商务计划,确认其战战略目标和和电子商务务流程结构构。 (3)认识信息息系统的潜潜力; 一一个跨越职职能部门甚甚至跨越组组织的流程程,运用信信息技术和和信息系统统后的变化化程度一般般比单个职职能部门内内的流程要要高;一个个信息密集集高的流程程,运用信信息系统后后的变化程
5、程度比信息息密集低的的流程要高高;一个依依赖很多反反馈即合作作程度较高高的流程,运用信息息技术和信信息系统后后的变化程程度应该比比合作程度度低的流程程要高。1.2 项项目启动 这这个阶段包包括建立再再造小组、制定项目目实施计划划和预算、分析过程程外部顾客客需求、确确定流程再再造的目标标成果以及及和股东/雇员的沟沟通。流程程再造意味味着重要的的组织变革革,因此,首先,应应对内外部部的股东利利益认真关关注。来自自CFO或或总裁对项项目的需要要、范围、承诺以及及领导权的的信息应当当传达给股股东。其次次,管理层层应该委任任一名流程程负责人对对整个再造造项目的运运作和结果果负责。流流程负责人人的第一项项
6、任务应当当是组成一一个再造工工作小组。而小组成成员的确定定尤为重要要,一定要要认真选择择。一般来来说很多公公司指定一一个小组来来研究整个个流程,从从第一项活活动直至最最后一项。当然也可可以使用多多个小组,根据再造造的不同阶阶段,小组组的专家和和组成也在在变化。11.3 对原有流流程进行全全面分析、发现问题题 根根据企业原原来生产经经营过程的的每个环节节进行全面面的调查研研究和细致致分析,对对其中不合合理、不必必要的业务务流程进行行彻底变革革。 11.3.11 企业流流程的识别别 对对于流程的的识别,我我们一般采采用时间结结果逆行识识别。即在在试图识别别一个流程程时,首先先确认我们们关心的流流程
7、的结果果是什么,并找出与与该结果直直接相关的的事件或人人,即寻找找流程的终终点,然后后再根据输输入与输出出的相应关关系,逆向向寻找和识识别相应的的流程,如如图所示: 11.3.22 对流程程的选择 再再造流程应应该有一定定的选择,即选择一一些企业的的关键流程程进行再造造,而对其其他流程只只需要进行行一些相应应的调整即即可。同时时对挑选出出来的流程程还应该有有一个时序序上的安排排,即先安安排一些流流程的再造造,再安排排另一些流流程的再造造。一般来来说,再造造成功的企企业都要依依据以下三三个原则来来挑选关键键流程进行行再造:绩绩效低下性性原则;位位势重要性性原则;落落实再造的的可行性原原则。 寻寻
8、找关键流流程的一些些技术性方方法有如下下几种: aa)需求与与准备程度度分析图 bb)绩效表表现-重要性性矩阵 cc)标杆超超越 11.3.33 识别流流程关键点点 从从结构上来来看,流程程有四个基基本的构成成因素:活活动、活动动的逻辑关关系、活动动的实现方方式和活动动的承担者者。正是这这四者构成成了一个完完整的流程程。从概念念上而言,它们是四四个相互关关联的要素素,但在不不同的企业业流程里,其地位是是不一样的的,但其中中至少有一一个是关键键因素。 流流程关键点点的识别,主要是看看变动某要要素是否对对流程的运运作产生深深远的影响响,即能否否使流程更更好地满足足客户的需需要,能否否大幅度提提高企
9、业的的绩效。1.4 业业务流程的的再设计 经经过对现有有业务流程程的分析、诊断后,找出对企企业战略具具有重要影影响的业务务流程,即即企业的关关键和核心心流程,进进行重新设设计,使其其趋于合理理化。所设设计的新业业务流程的的动作或优优化方案,要符合计计划、部门门、岗位、制度、绩绩效、报表表、信息技技术七方面面的要求。1.5 制制定与新流流程配套的的组织结构构,人力资资源,企业业文化等,形成再造造方案 企企业业务流流程的实施施,是以相相应组织结结构、人力力资源配置置方式、企企业文化等等作为保证证的。所以以,只有以以流程再造造为核心形形成系统的的企业再造造方案,才才能达到预预期的目的的。1.6 试试
10、点与切换换 对对于新流程程和人员结结构进行了了充分的思思考并完成成了细节设设计以后,就到了转转入实施的的时刻。应应先在部分分选定的客客户和供应应商中进行行新流程的的试点。虽虽然新旧流流程的并行行运转会造造成一定的的不便和资资源浪费,但是这对对于确保新新流程的成成功推出是是绝对必要要的。 试试点与切换换工作也有有一定的步步骤。 11、选定试试点流程 这这对整个BBPR项目目的成功极极其关键。试点流程程要能够显显现BPRR计划的效效果,成功功的几率相相当高,改改进所涉及及的变革不不应过分复复杂,参与与人员要有有才能、拥拥有必要的的经验和完完成任务的的高度积极极性。 22、组建试试点流程的的团队,应
11、应包括执行行和支持部部门中的最最优秀人员员。 理理想的试点点团队不应应该太大。试点时执执行人员要要在试点后后继续运行行流程一段段时间,支支持人员也也要在切换换时继续支支持其他的的团队,运运用试点积积累的经验验解决切换换时碰到的的问题。 33、约定参参加试点流流程的客户户和供应商商。 开开始时应选选择最好的的客户和供供应商。尤尤其是客户户,他们应应充分了解解新流程所所追寻的目目标和为达达到这些目目标所进行行的试点变变革。企业业与客户和和供应商是是一种伙伴伴关系,一一定要强调调共同工作作,而不是是按照假设设的内部客客户和内部部供应商的的要求提供供服务。 44、启动试试点,对试试点的监督督并提供支支
12、持。 高高层管理者者应赋予试试点团队负负责人调动动必要资源源的权力,且所有的的失误应迅迅速转变成成有价值的的实践经验验。 55、审评试试点和来自自其他流程程团队的反反馈。 承承担切换计计划下一阶阶段任务的的团队应对对试点中的的经验教训训反馈有充充分的了解解。 66、排定切切换次序,在企业组组织范围内内分阶段实实施。 切切换次序要要考虑风险险和收效的的平衡。一一般情况下下,高收效效低风险的的流程应优优先切换。但现实生生活中并非非总是如此此,因而时时间和精力力的安排应应使切换过过程能沿着着进一步成成功的方向向推进。在在新流程切切换的同时时应开展培培训工作,而且应是是面向全员员的地毯式式培训。要要注
13、意培训训内容与实实施需求密密切地结合合起来。切切换计划一一定要向整整个组织解解释清楚,并调动所所有人员的的积极性。高层管理理者必须在在切换阶段段投入更多多的精力,以保证新新流程顺利利贯通。1.7 绩绩效考核 我我们必须对对新流程的的产出水平平作一个初初步估计,以使其他他流程能作作适应性的的调整,外外部环境也也能相应地地决定支持持的力度。可通过流流程绩效预预测的方法法来进行。如图 我我们首先要要区分流程程体系内的的各个流程程之间的关关联度,分分清楚哪些些流程之间间是存在绩绩效关联的的,哪些是是不存在的的。1.8 新新流程的维维护与管理理 在在设计好新新流程以后后,最需要要做的就是是建立一整整套的
14、维护护和管理体体系来保证证流程能够够按照设计计的要求进进行运作。 aa)建立流流程维护制制度。 bb)建立流流程管理模模式。2 企业流流程再造失失败的原因因2.1 错错误选择流流程重组的的时机和条条件 企业并并不总需要要进行彻底底的重建。实施BPPR虽是高高收益的项项目,但也也伴随着巨巨大的风险险。企业并并不总需要要进行彻底底的重组,通常有如如下三种情情况: 企企业陷入困困境,营业业额和市场场占有率大大幅度下降降,产生严严重的亏损损现象,面面临生存危危机,这时时,员工配配合意愿强强,愿意为为重建承担担额外的工工作负担。 趁主要要竞争对手手进行重建建之际,进进行本企业业重建,以以超过对手手成为标
15、竿竿。 企业业预感到某某项新科技技的产生足足以改变市市场的竞争争规则时,运用此项项新规则,进行流程程重建,以以创造竞争争优势。2.2 错错误选择流流程重组的的环节 流程程重组不能能全线出击击,必须首首先分析全全部作业流流程,选择择存在问题题最突出的的环节或核核心环节进进行重组。在具体分分析时,必必须考虑如如下问题: 这项流流程是否已已经成为企企业发展的的“瓶颈”? 这项项流程重建建后能否解解决企业面面临的危机机? 这项项流程重建建成功的概概率有多大大? 这项流流程重建失失败的后果果有多严重重?2.3 忽忽视自上而而下的领导导和自下而而上的变革革,没有授授与高层管管理人员所所应有的执执行权 企业
16、业重建,必必须由权威威领导,由由他对整个个过程负有有自上而下下的责任;而同时,作为一个个团队运作作,除了需需要有最高高主管的领领导之外,还需要全全体员工主主动的、创创造性的合合作。 2.4 忽忽略部门的的绩效评估估2.5 理理想太高,未能配合合本身的能能力2.6 忽忽略沟通2.7 错错误理解IIT在BPPR中的角角色 将BBPR等同同于IT是是错误的,而忽视IIT的作用用也是错误误的。信息息技术的真真正价值在在于它提供供了必要的的工具和手手段,使得得人们有能能力打破传传统的管理理规则,创创造出新的的工作方式式,从而给给企业带来来活力。 此此外,实施施BPR而而失败的企企业,还可可能与其管管理支
17、援不不足,巨额额投资回收收缓慢或无无法收回,改造持续续时间过长长,信息技技术能力不不足,流程程确认困难难,规划制制定困难和和企业员工工心理抵制制等方面的的因素有关关。 BBPR最大大的特点是是“根本性性”和“彻彻底性”,同时也构构成了它自自身无法克克服的缺陷陷。如果企企业将BPPR作为其其管理革命命的唯一方方法,那它它往往会失失败。 3 企业再再造的意义义 11、组织结结构由原来来职能性组组织变为工工作过程小小组组织,组织结构构更趋扁平平,管理机机构精简,人员减少少。但由于于每项工作作由原来的的十分单纯纯变为复杂杂多层面,因而要求求员工知识识面扩大,用通才代代替专才。 22、员工参参与程度增增
18、加,所负负的责任加加大,但积积极性却更更高。员工工报酬的依依据也由原原来难度较较大的工作作本身评价价变为难度度较小的成成果评价。 33、员工的的价值观也也相应转变变,大家关关心的并不不是过去那那样“让上上级满意”,而是“让顾客满满意”;大大家都去抢抢着为顾客客服务,减减少了单位位内部的明明争暗斗。 44、组织领领导人(经经理)的角角色也由监监督变为教教练,由裁裁判变为领领袖,上下下级更容易易打成一片片。 55、使企业业更贴近市市场。由于于企业再造造后,企业业的一切流流程都以顾顾客为出发发点,因此此,使得企企业与市场场的距离更更为贴近。 66、使生产产成本大幅幅减少。由由于去掉了了不增值的的活动
19、,企企业成本大大幅度减少少。 77、使产品品质量得到到全面提升升。8、服务质质量提高。什么是企业业流程再造造？企企业流程再再造（BPPR, BBusinness Proccess Re-eenginneeriing），是是指由组组织过程重重新出发，从从根本思考考每一个活活动的价值值贡献，然然后运用现现代的资讯讯科技，将将人力及工工作过程彻彻底改变及及重新架构构组织内各各间关系。在管理理学上，企企业流程再再造是将在在80年代代出现的各各种 Reeconsstrucctionn、Resstruccturiing等思思路和方法法，与资讯讯技术结合合起来，并并在Micchaell Hammmer 和
20、Jaames Chammpy于11993年年出版的经经典性的著著作Reeengiineerring the Corpporattion中，予以以系统性地地整合于发发展。该书书强调，企企业流程再再造应包括括四个要素素：根本（FFundaamenttal）、彻底（RRadiccal）、显著（DDramaatic）和和流程（PProceess）。企业流流程再造的的原则为：整合工作作流程、由由员工下决决定、同步步进行工作作、流程的的多样化、打破部门门界限、减减少监督审审核、减少少扩充协调调、提供单单点接触、集权分权权并存。其特色色为：一、在在崭新的资资讯技术支支持下，以以流程为中中心，大幅幅度地改善善
21、管理流程程。二、放放弃陈旧的的管理做法法和程序。三、评评估管理流流程的所有有要素对于于核心任务务而言是否否重要。专专注于流程程和结果，不不注重组织织功能。在在方法上以以结果为导导向、以小小组为基础础、注重顾顾客，要求求严格衡量量绩效，详详细分析绩绩效评估的的变化。 常见的流程程再造模式式迈克尔尔哈默的的四阶段模模式尽管迈迈克尔哈哈默并没有有系统地总总结归纳流流程再造的的方法步骤骤问题，但但是有学者者通过对他他著作的研研读，基于于对迈克尔尔哈默观观念的深入入理解，替替他总结出出了一个四四阶段模式式。第一阶阶段，确定定再造队伍伍：产生再再造领导人人，任命流流程主持人人，任命再再造总管，必必要时组建
22、建指导委员员会，组织织再造小组组。第二阶阶段，寻求求再造机会会：选择要要再造的业业务流程，确确定再造流流程的顺序序，了解客客户需求和和分析流程程。第三阶阶段，重新新设计流程程：召开重重新设计会会议，运用用各种思路路和方法重重构流程。第四阶阶段，着手手再造：向向员工说明明再造理由由，前景宣宣传，实施施再造。乔佩佩帕德和菲菲利普罗罗兰的五阶阶段模式第一阶阶段，营造造环境。分分为六个子子步骤：树树立愿景；获得有关关管理阶层层的支持；制订计划划，开展培培训；辨别别核心流程程；建立项项目团队，并并指定负责责人；就愿愿景、目标标、再造的的必要性和和再造计划划达成共识识。第二阶阶段，流程程的分析、诊断和重重
23、新设计。分为九个个子步骤：组建和培培训再造团团队；设定定流程再造造结果；诊诊断现有流流程；诊断断环境条件件；寻找再再造标杆；重新设计计流程；根根据新流程程考量现有有人员队伍伍；根据新新流程考量量现有技术术水平；对对新流程设设计方案进进行检验。第三阶阶段，组织织架构的重重新设计。分为六个个子流程：检查组织织的人力资资源情况；检查技术术结构和能能力情况；设计新的的组织形式式；重新定定义岗位，培培训员工；组织转岗岗；建立健健全新的技技术基础结结构和技术术应用。第四阶阶段，试点点与转换阶阶段。分为为六个子流流程：选定定试点流程程；组建试试点流程团团队；确定定参加试点点流程的客客户和供应应商；启动动试点
24、、监监控并支持持试点；检检验试点情情况，听取取意见反馈馈；确定转转换顺序，按按序组织实实施。第五阶阶段，实现现愿景。分分为四个子子流程：评评价流程再再造成效；让客户感感知流程再再造产生的的效益；挖挖掘新流程程的效能；持续改进进。通常来来说，五大大阶段应该该顺序推进进，但是，根根据企业各各自的情况况，五大阶阶段可以彼彼此之间平平行推进，或或者交叉进进行。所以以说，五大大阶段并不不是一个锁锁定的线性性过程，而而是相互交交融，循环环推进的不不断再生的的过程。威廉姆姆J凯凯丁格的六六阶段模式式威廉姆姆J凯凯丁格等人人在调查333家咨询询公司在企企业推行流流程再造的的实践经验验以后，归归纳出了流流程再造
25、的的六个阶段段21项任任务。第一阶阶段，构思思设想。包包括有四项项任务：得得到管理者者的承诺和和管理愿景景；发现流流程再造的的机会；认认识信息技技术/信息息系统的潜潜力；选择择流程。第二阶阶段，项目目启动。包包括有五项项任务：通通知股东；建立再造造小组；制制定项目实实施计划和和预算；分分析流程外外部客户需需求；设置置流程创新新的绩效目目标。第三阶阶段，分析析诊断。包包括两项任任务：描述述现有流程程；分析现现有流程。第四阶阶段，流程程设计。包包括四项任任务：定义义并分析新新流程的初初步方案；建立新流流程的原型型和设计方方案；设计计人力资源源结构；信信息系统的的分析和设设计。第五阶阶段，流程程重建
26、。包包括有四项项任务：重重组组织结结构及其运运行机制；实施信息息系统；培培训员工；新旧流程程切换。第六阶阶段，监测测评估。包包括有两项项任务：评评估新流程程的绩效；转向连续续改善活动动。芮明杰杰和袁安照照的七阶段段模式在国内内，芮明杰杰、袁安照照较早对流流程再造的的步骤进行行了研究，他他们认为应应该包含七七个阶段331个子步步骤。第一阶阶段，设定定基本方向向。分为五五个子步骤骤：明确企企业战略目目标，将目目标分解；成立再造造流程的组组织机构；设定改造造流程的出出发点；确确定流程再再造的基本本方针；给给出流程再再造的可行行性分析。第二阶阶段，现状状分析。分分为五个子子步骤：企企业外部环环境分析；
27、客户满意意度调查；现行流程程状态分析析；改造的的基本设想想与目标；改造成功功的判别标标准。第三阶阶段，确定定再造方案案。分为六六个子步骤骤：流程设设计创立；流程设计计方案；改改造的基本本路径确定定；设定先先后工作顺顺序和重点点；宣传流流程再造；人员配备备。第四阶阶段，解决决问题计划划。分为三三个子步骤骤：挑选出出近期应该该解决的问问题；制定定解决此问问题的计划划；成立一一个新小组组负责实施施。第五阶阶段，制订订详细再造造工作计划划。分为五五个子步骤骤：工作计计划目标、时间等确确认；预算算计划；责责任、任务务分解；监监督与考核核办法；具具体的行动动策略与计计划。第六阶阶段，实施施再造流程程方案。
28、分分为五个子子步骤：成成立实施小小组；对参参加人员进进行培训；发动全员员配合；新新流程试验验性启动、检验；全全面开展新新流程。第七阶阶段，继续续改善的行行为。分为为三个子步步骤：观察察流程运作作状态；与与预定改造造目标比较较分析；对对不足之处处进行修正正改善。潘国友友的四阶段段模式华中科科技大学博博士生潘国国友在其博博士论文企业流程程再造的系系统模式研研究一文文中提出了了一个四阶阶段模式。第一阶阶段，再造造策划（PPlan）。分为七个个子步骤：识别客户户及其需求求；树立愿愿景；明确确再造战略略；确定再再造领导人人；营造再再造环境；组建再造造小组，指指定流程主主持人；制制定再造实实施计划。第二阶
29、阶段，重新新设计流程程(Reeenginneeriing/RRedessign)。分为四四个子步骤骤：翻新流流程；新流流程试验；新流程完完善；新流流程检验。第三阶阶段，流程程规范化(Systtemattize)。分为四四个子步骤骤：对新流流程规范化化、制度化化；设计新新的组织结结构；构建建新的岗位位系列，指指导和培训训员工；建建设新的IIT结构和和信息管理理系统。第四阶阶段，再造造实施(DDo)。分分为两个子子步骤：新新旧流程切切换；评估估新流程。四个阶阶段是循环环进行的，可可根据需要要并行作业业。潘国友友还据此提提出了企业业流程再造造系统模式式的循环模模型，循环环模型由一一个大圆和和一个与之
30、之相切的小小圆组成，外外切圆表示示企业流程程再造的循循环过程，内内切圆是流流程翻新阶阶段的循环环过程。商业银行网网点核算业业务流程再再造的方案案设计时间: 22010-01-116 000:42来来源: 未未知 作者者: 杨益益琳摘要: 与与国际先进进银行相比比，我国商商业银行在在业务布局局、业务处处理效率、网点功能能等方面还还存在较大大差距。再再造网点业业务流程，提提升网点运运营效率，进进而提升网网点综合竞竞争力，是是摆在商业业银行面前前的一个紧紧迫而艰巨巨的课题。本文运用用流程再造造理论和服服务管理理理论，对商商业(本论文仅仅供参考，如如需转载本本文，请务务必注明原原作者以及及转载来源源:
31、论文图图书馆 ) 摘要: 与与国际先进进银行相比比，我国商商业银行在在业务布局局、业务处处理效率、网点功能能等方面还还存在较大大差距。再再造网点业业务流程，提提升网点运运营效率，进进而提升网网点综合竞竞争力，是是摆在商业业银行面前前的一个紧紧迫而艰巨巨的课题。本文运用用流程再造造理论和服服务管理理理论，对商商业银行网网点核算业业务流程的的现状进行行了深入的的分析，提提出了网点点核算业务务流程改革革的设想和和具体方案案，以供同同行探讨。业务流程程再造是商商业银行打打造流程银银行的重点点，而网点点核算业务务流程再造造则是业务务流程再造造的基础和和核心。近近年来，我我国商业银银行都将业业务流程再再造
32、作为流流程银行建建设的重点点内容，在在管理集约约化和服务务水平方面面也得到了了一定的提提升。 关键词: 核算业务务流程一、当前网网点核算业业务流程存存在的问题题 目前，我我国的商业业银行在网网点流程的的设计理念念、执行以以及在此基基础上设计计的考核指指标等方面面存在很大大的改进空空间，如网网点核算业业务流程的的设计未真真正体现以以客户为中中心的原则则，业务的的前后台处处理环节区区分不清晰晰，缺乏差差别化和个个性化的业业务处理和和服务流程程等。突出出表现在以以下三个方方面： （一一）业务处处理布局欠欠合理，处处理效率不不高 我国国商业银行行业务主要要分散在网网点处理，网网点是业务务核算与处处理的
33、主渠渠道。近年年来，一些些银行也开开始组建后后台业务集集中处理机机构，实施施业务集中中处理。但但业务集中中处理机构构普遍层次次低(主要要是在城市市行层面）、规模小，集集中的业务务只涉及票票据交换、汇划业务务、代理业业务等几项项传统业务务，处理能能力有限。网点柜面面仍然占用用大量的人人员。以某某国有商业业银行一级级分行为例例，网点柜柜面员工占占全行人员员总数的882.9，而业务务集中处理理的后台人人员数量仅仅占全部运运行人员比比率的2.7。与与国际现代代商业银行行相比，业业务处理专专业化和集集约化方面面存在一定定的差距。如花旗银银行，其网网点主要处处理零售银银行业务的的现钞业务务，其他业业务已经
34、集集中于业务务处理中心心(GTSS）完成，从从事现金、贸易、证证券、基金金等对公业业务的员工工，有500以上的的人员集中中在其全球球15个区区域处理中中心，进行行业务集中中处理。 （二）网网点业务流流程繁琐，网网点营销职职能无法充充分发挥 由于我国国商业银行行业务的绝绝大部分处处理环节分分布在网点点柜面，导导致网点资资源更多地地配置在业业务核算与与处理环节节。受传统统“部门银银行”体制制的影响，部部分制度和和交易未整整合、业务务处理繁琐琐；加之授授权方式单单一、过多多的手工数数据收集与与报告制作作、客户需需要填写复复杂的表格格和文件等等情况占用用了网点柜柜面大量的的资源，导导致客户排排队现象严
35、严重，影响响了客户体体验。网点点的操作型型特征明显显，作为银银行一项重重要资源与与渠道，其其营销职能能与服务职职能未得到到充分发挥挥。 （三三）网点核核算业务操操作风险点点多面广，网网点风险管管理不科学学 我国商商业银行现现行与客户户交互的业业务全部处处理环节广广泛分布在在网点，前前后台业务务分离不够够清晰，且且计算机系系统刚性控控制程度较较低，造成成网点风险险管理的压压力大、成成本高且难难以监控。而国际现现代商业银银行广泛采采用业务集集中处理的的模式，业业务流程的的集约化、标准化、专业化和和统一的业业务核算更更加有利于于操作风险险的集中控控制和管理理。 二、网点核算算业务流程程再造的总总体思
36、路 根据我国国商业银行行的现状，网网点核算业业务流程再再造应着眼眼于商业银银行战略转转型和流程程银行建设设的目标方方向，借鉴鉴国际现代代商业银行行流程再造造的现状和和未来趋势势，以追求求业务运营营集约化、核算管理理一体化为为最终目标标，以统一一设计和提提升服务能能力为本质质要求，以以统一管理理和服务支支持平台为为内在依托托，建立集集约化、专专业化、标标准化的网网点核算业业务流程体体系。 （一一）总体思思路 1.以分层服服务、业务务分离为切切入点，实实现业务集集中处理，风风险集中控控制、业务务布局优化化，促进网网点功能转转型。按照照集约经营营原则，在科科学评价测测量服务效效率、控制制操作风险险和
37、道德风风险的基础础上，全面面梳理各类类业务的处处理流程和和管理体系系，合理界界定网点与与后台中心心的业务界界限，形成成以客户为为中心、以以风险控制制为主线、以运行效效率为目的的的业务科科学分工和和分设。通通过完善自自助服务终终端系统功功能和合理理布局，使使网点成为为满足个人人与对公客客户的业务务需求的服服务渠道。 2.在在满足客户户即时服务务的基础上上，最大限限度地进行行业务分离离，将须通通过柜面但但无须即时时处理的业业务、特殊殊业务、可可进行批量量处理的业业务逐步纳纳入业务处处理中心，实实行“网点点全面受理理、后台集集中处理”，提高专专业化、集集约化、标标准化处理理水平。 3.在业业务分离的
38、的同时，实实施分层服服务，使网网点在核算算处理的功功能上由业业务处理的的主渠道转转变为满足足实时需求求、进行业业务受理和和简单交易易处理的渠渠道。网点点整体功能能定位于零零售银行业业务、中小小企业服务务和现钞服服务为主的的平台，实实现网点功功能由操作作型向服务务型转变。 （二）基基本原则 再造网点点核算业务务流程，构构建现代商商业银行创创新型、价价值型的业业务流程体体系体系，是是一项全新新的系统性性工作，需需把握好几几个原则。 1.统统一设计原原则。网点点核算业务务流程是商商业银行业业务流程的的起点，网网点核算业业务流程设设计的好坏坏决定了整整个业务流流程的绩效效高低。因因此，再造造网点核算算
39、业务流程程，亦是对对业务的流流程、效率率、风险进进行科学管管理以及对对核算业务务资源进行行有效配置置的过程，应应以客户和和市场需求求为起点，进进行统一设设计、统一一规划网点点核算业务务流程，并并在网点核核算业务运运行流程中中建立控制制程序，消消除原有各各部门之间间的摩擦，降降低管理费费用和管理理成本，确确保网点核核算业务流流程的精简简和高效。 2.以以客户为中中心原则。网点点核算业务务流程是与与客户最贴贴近也最敏敏感的环节节，只有从从网点核算算业务流程程切入，深深入了解客客户的需要要和偏好，从从客户的需需要和为客客户提供最最方便和最最优质服务务的角度出出发再造相相关网点核核算业务流流程，才能能
40、真正做到到以客户为为中心，增增强客户体体验，提高高客户满意意度，提升升市场竞争争能力。 3.效率率与效益相相统一原则则。网点核核算业务流流程具体承承载着商业业银行对客客户服务和和流程增值值的实现。实施网点点核算业务务流程再造造，一方面面通过优化化业务布局局，降低网网点核算业业务处理的的复杂度，使使更多柜面面人员用于于柜面营销销和服务，另另一方面通通过将职能能相近和重重叠的业务务处理环节节进行简化化和合并，缩缩短网点核核算业务处处理时间、提升网点点服务质量量，从而实实现效率与与效益相统统一。 44.成本与与风险控制制并重原则则。通过流流程设计实实现对业务务的处理和和风险的控控制，都是是有成本的的
41、。多种流流程设计方方案中，不不管业务流流程的控制制有多么复复杂，如果果风险控制制的效果相相同，客户户体验也无无显著差别别，则应优优先采用业业务处理相相对简单、成本控制制相对较低低的业务流流程。 （三三）业务流流程 网点点核算业务务流程是客客户与银行行直接交互互的“触点点”，是决决定客户体体验的最直直接环节，因因此网点核核算业务流流程设计的的总体思路路应从客户户需求和为为客户提供供最优质服服务的角度度出发，按按照业务操操作环节进进行分解，在在考虑风险险因素的情情况下，将将提高客户户响应速度度、增强客客户体验作作为流程再再造的重点点。 在客客户响应速速度提高的的情况下，若若操作风险险控制能力力提高
42、或不不变，则可可实施网点点核算业务务流程设计计；在客户户响应速度度不变的情情况下，若若操作风险险控制能力力提高，则则可实施网网点核算业业务流程再再造设计。 在提高高客户响应应速度以及及操作风险险控制能力力降低的情情况下，若若操作风险险控制能力力降低可能能造成的损损失低于或或等于业务务流程优化化带来的效效益，可实实施网点核核算业务流流程再造设设计。 对对某类网点点核算业务务受理采取取集中方式式进行处理理组织时，若若不影响对对客户响应应的速度或或对客户响响应速度下下降但在客客户容忍范范围内的情情况下，同同时能够节节约柜面资资源，亦可可将网点核核算业务受受理环节进进行集中处处理。 网网点核算业业务流
43、程的的再造设计计见本页图图示。 三三、网点核核算业务流流程再造的的方案设计计 网点作作为一个提提供交互活活动的平台台，综合体体现了一个个银行金融融产品和服服务的竞争争力。国际际知名跨国国公司IBBM公司曾曾开展过一一项针对国国内个人客客户的调查查，该调查查显示，客客户希望银银行能够在在以下几个个方面进行行改进，从从而提高客客户满意度度和实际体体验： 提高业务务处理速度度，减少等等待时间。 简化化业务处理理环节，体体现以客户户为中心的的经营思想想。 在在业务处理理前对客户户进行有效效的引导和和辅导。 提供专专业、准确确、多渠道道的金融结结算服务和和业务咨询询服务。 银行网网点内部功功能布局合合理
44、、人性性化和舒适适。 上述述五项内容容均与网点点核算业务务流程设计计的合理与与否密切相相关。如果果网点核算算业务流程程设计不科科学、不够够人性化，将将直接降低低客户对银银行产品和和服务的期期望值，最最终导致客客户忠诚度度的降低和和客户的流流失。 因因此，网点点核算业务务流程再造造的具体方方案，可以以分解为两两个方面：一是针对对外部客户户所设计的的客户分层层服务；二二是针对商商业银行内内部核算业业务所设计计的网点柜柜面服务。 (一）客客户分层服服务 有价价值的金融融产品和服服务是连接接银行和客客户的重要要纽带，也也是银行实实现价值最最大化的重重要途径。近年来，随随着客户自自身管理水水平和金融融意
45、识的提提高，越来来越多的客客户已不满满足于通过过银行柜面面办理简单单的金融业业务，而是是希望通过过银行的专专业服务真真正实现自自身资产的的增值。面面对这种情情况，为了了确保快速速准确地响响应客户不不断变化的的差异需求求，银行必必须深入了了解客户，将将网点转变变成以客户户为中心、重视客户户体验管理理的一个交交互平台。只有这样样，银行才才能够锁定定盈利高的的客户，将将重点放在在对客户分分层服务，与与合适的客客户建立合合适的业务务关系上，而而不是做一一个为所有有的客户提提供所有产产品、不计计成本效益益的“万金金油”银行行。 银行行网点是商商业银行最最为昂贵的的渠道，如如果将网点点渠道成本本设为100
46、0的话话，那么AATM成本本约为600，网上上银行及电电话银行的的渠道成本本仅为网点点成本的11/7左右右1。因此此，网点渠渠道应该致致力于获取取客户、创创造收入。客户对于于银行网点点的偏好和和依赖，并并不能保证证网点取得得卓有成效效的经营成成果。大多多数的客户户希望银行行网点提供供低价值的的交易服务务。40-60的柜台交交易都具有有量大、价价值低的特特点2。这这些低价值值的交易会会大量消耗耗银行的资资源，从而而没有时间间去开发价价值可能更更高的客户户业务关系系。 因此，进行客户分层服务设计就是要围绕“高端客户个性化服务”和“普通客户标准化服务”的差别化服务经营管理思路，通过挖掘和发现潜在的客户需求，引导客户创造新需求，在实现客户价值的同时使银行价值得到提高。 商业银行业务涉及到和客户交互的渠道主要包括两个方面：一方面是客户通过网点柜面渠道或客服中心发起申请或指令，需要商业银行进行业务处理；另一方面是客户通过自助渠道发起申请或指令，需要商业银行进行业务处理。 左图表述的服务渠道是商业银行针对客户不同的需求和业务分流的要求提出的，它们有着各自的优势和局限，详见下页表1。 因此，我们要首先确定具备吸引力的、作为未来定位的目标客户群，再确认目标客户群对银行的服务要求，在充分考虑机会成本和综合收益的基础上，对资源进行有效分配，决定对