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1、供应链管理供应链管理课程讲义本课程讲授大纲 引言 供应链管理与物物流 渠道结构 供应链网络结构构 供应链业务流程程 业务流程链供应应链管理的组组成要素 供应链设计 供应链设计的考考虑事项 供应链蜻效评估估 重组改进供应链链 一体化供应链管管理的实施 小结 问题与习题 本课程要达到的的目标：l 使学员熟悉供应应链管理（SCM）的概念l 说明物流在供应应链管理中的的作用l 说明供应链管理理如何能在企企业获取成功功的过程中发发挥关键作用用l 说明影响供应链链网络结构、供供应链业务流流程以及供应应链管理组成成要素的因素素l 列出供应链设计计的考虑事项项l 说明如何在供应应链中进行物物流成本权衡衡引 言
2、 在任何何社会中工业化或非非工业化产品必须从从它们的生产产地点运到消消费地点。除除了非常原始始的社会，那那里每个家庭庭满足其自身身的家庭需求求，交换过程程是经济活动动的基础。当当可供产品和和需求产品之之间存在数量量、类型、供供应时间的差差异时，交换换就发生了。如如果社会中的的一个或许多多个人和组织织拥有过剩的的产品，而这这些产品又是是其他人所需需要的，交换换的基础就产产生了。当生生产者和顾客客之间发生许许多交换时，那那些将产品或或服务带到市市场上的企业业所组成的序序列就称为供供应链、需求求链或价值链链。在本书中中我们将使用用供应链（ssupplyy chaiin）这个术术语代表企业业所组成的序
3、序列。 供应链链管理是二个个自20世纪纪80年代后后期使用和风风靡起来的术术语，虽然对对它的实际含含义存在众多多的混淆。很很多人将其用用作物流的替替代词或同义义词。然而，本本书中所使用用的供应链管管理的定义远远要比物流广广泛。l 什么是供应链管管理? 供应链链管理是对从从最终用户直直到原始供应应商的关键业业务流程的集集成，它为客客户和其他有有关者提供价价值增值的产产品、服务和和信息。l 供应链管理过程程上述供应链管理理的定义和物物流管理委员员会对物流的的定义之间存存在许多重要要的差异。首首先，供应链链管理对八个个关键业务流流程进行管理理：1客户关系管管理2客户服务管管理3需求管理4订单履行5制
4、造沈程管管理6采购7产品开发和和商业化8回收 要成功功地实施供应应链管理，关关键是得到管管理支持、领领导、对改变变的承诺以及及授权。这些些要求将和关关键流程一起起在本章后一一部分进行分分析。 因此，供供应链管理（SCM）是一个高度度相互作用的的、复杂的系系统方法，要要求同时考虑虑许多权衡。如如图2.1所示，SSCM跨越了了组织的界线线，因为它要要在组织内部部和组织之间间考虑有关应应在何处设置置库存以及应应在何处采取取行动的种种种权衡问题。供应链业务流程1级供应商2级供应商供应链管理集成和管理整跨越整个供应链的流程物流采购 营销与销售研发客户消费者/最终用户客户关系管理客户服务管理需求管理定单履
5、行制造流程管理采购产品开发和商业化回收产品流生产财务制造商信息流资料来源: Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, Janus D. Pagh, “Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities”, The International Journal of Logistics Management, Vol. 9, No. 2, 1998, p. 2. 图2.1 供应应链管理：集集成和管理跨跨越整个供应应链的业务流流程l 产品跟随信息流流而流动 除了这这八个业
6、务流流程，图2.1说明了必必须在供应链链中实现产品品流和信息的的连接。信息息虽然不是一一个过程，但但信息是供应应链集成的一一个关键使能能器(keyy enabbler)。记记住只有在信信息流启动后后，产品流才才会发生。 由于商商业环境的动动态特征，管管理层必须有有规律地、经经常地监控和和评估供应链链的绩效。一一旦绩效目标标没有达到，管管理层就必须须评估其他可可能的供应链链可供替选方方案，并施行行改变。SCCM在成熟市市场和衰退市市场以及在经经济减速时期期尤为重要，此此时市场的增增长已无法掩掩盖无效的作作业。SCMM在新产品和和市场开发中中也至关重要要，因为此时时组织正在制制定与供应链链配置相关
7、的的决策。 本章以以解释SCMM和物流的差差异开始；接接着，将提出出与供应链结结构相关的一一些问题；然然后，将说明明供应链的业业务流程以及及业务流程链链；随后是SSCM的管理理组成要素和和供应链设计计。本章以供供应链管理的的绩效考虑、改改进重组供应应链以及一体体化供应链管管理的实施而而结束，这些些章节使用了了3M公司的的大量经验。供应链管理与物物流供应链管理这个个术语在200世纪80年年代早期由咨咨询顾问提出出，随后获得得了极大的关关注。从19989年起，学学术界试图给给出SCM的的结构。l 物流是一项公司司职能和一个个跨组织的过过程直到最近，大多多数从业人员员、咨询顾问问和学者都把把SCM视
8、为为与当代对物物流管理的理理解没有什么么差异，正如如物流管理委委员会（CLM）在19866年所定义的的那样。也就就是说，SCCM被视为包包括客户和供供应商在内的的企业以外的的物流。根据据物流管理委委员会的定义义，物流总是是代表着供应应链的导向，从从原产地到消消费地。那为为什么还会有有混淆?可能能是因为物流流既是公司内内部的职能模模块，也是涉涉及跨越供应应链的材料和和信息流管理理的一个更大大的概念。这这有点类似对对营销作为一一个概念和作作为职能领域域的混淆。因因而，引用一一个CEO的的话，“营销是如此此重要而不能能只交给市场场部。”公司中的每每一个人都应应以客户为中中心，营销观观念并不仅仅仅关系
9、到市场场部，以服务务于客户需求求为中心是每每一个人的责责任。 在公司司里领导推动动SCM实施施的管理者一一直设想有必必要整合供应应链的所有关关键的业务活活动。这种对对SCM更为为广义的理解解，同样也是是柯尔尼公司司(ATKeameey)副总裁裁詹姆士莫豪(Jaames EMorrehousse)在下述述言论中的核核心思想：“公司为了生生存和发展，必必须将它们的的供应链作为为扩展型企业业来运营，后后者所拥有的的关系包括了了从材料获取取直至消费的的各种业务过过程。”因而，SCCM从跨越供供应链的集成成物流活动，被被重新确认为为集成和管理理供应链的关关键业务过程程。基于所形形成的这个SSCM和物流流
10、的区别，物物流管理委员员会在19998年修订了了物流的定义义。修订后的的定义（已在第1章章给出，表示示如下）清楚地表明明了物流管理理委员会的立立场：即物流流管理仅仅是是SCM的一一个组成部分分。l 1998年物流流管理委员会会修订了物流流的定义 物流管管理是供应链链过程的一部部分，它对从从原产地到消消费地的有效效率且高效的的货物流和货货物储存、服服务及相关信信息进行计划划、实施和控控制，以满足足顾客的需要要。管理供应链是一一项非常复杂杂的任务，甚甚至管理从原原产地到消费费地的物流，也也是说起来容容易，而实际际做起来却很很难。如果你你真的要管理理所有直至原原产地的供应应商和所有直直到消费地的的产
11、品和服务务的话，想象象一下你将面面对的复杂程程度。或许您您会更容易地地理解管理者者为什么想要要管理直至消消费地的供应应链，因为无无论是谁，只只要和最终用用户发生关系系，就会在供供应链中拥有有权力。英特特尔(Inttel)通过过让计算机制制造商在它们们的电脑上贴贴上标有“Intell insiide的标签创造造了和最终用用户之间的关关系。这直接接影响到计算算机制造商更更换芯片供应应商的能力。但但是管理原产产地的所有一一级供应商的的网络是一项项巨大的事业业。正如图22.2所示，管管理整个供应应链是非常困困难和具有挑挑战性的任务务。核心公司的供应链成员nnnnnnn用户 / 最终客户3级至n级客户1
12、2112n12初级供应商3级至n级供应商123121231核心公司1级客户2级客户3级至最终客户2级供应商1级供应商3级至初级供应商n1图2.2 供应应链网络结构构 根据谁谁是核心公司司即公司的的管理者确定定供应链，供供应链网络结结构会具有不不同的特点。例例如，如果核核心公司是像像沃尔玛一样样的零售商，最最右面的客户户“群”就会移到图图中央的黑方方框旁边。如如果核心公司司是一个农场场主，一级以以上的供应商商就不会包含含在供应链图图中。一级供供应商是核心心公司采购产产品和服务的的供应商，二二级供应商是是一级供应商商的供应商依次类推。 早期的的营销渠道研研究者，如罗罗奥得森(WWroe Allde
13、rsoon)和路易易斯巴克霖(LLouis PBuccklin)，将有关渠渠道为什么和和如何建立及及构成的关键键因素概念化化。从供应链链的角度来看看，这些研究者者基本上是在在正确的路径径上，特别是是在以下领域域：(1)找出出谁应该是营营销渠道的成成员；(2)说明协调渠渠道的必要；(3)绘制制实际的营销销渠道。然而而，在过去的的30年中，渠渠道研究者们们研究了权力力和冲突，得得出了可疑的的结论，并忽忽视了两个关关键问题：首首先，他们没没有以早期的的论文为根据据，将供应商商包括在制造造商之中，从从而忽略了供供应链总体观观念的重要性性。第二，他他们注重于营营销活动和横横跨渠道的流流，而忽视了了集成及
14、管理理跨越不同公公司的多种关关键过程的需需要。l 供应链管理的框框架 与营销销渠道的文献献有所不同，时时至今日，有有关SCM文文献的一个主主要不足是作作者似乎总是是假设每个入入都知道谁是是供应链的成成员。很少有有人尝试去识识别具体的供供应链成员，需需要集成的关关键过程，或或者管理层应应该做些什么么来成功地管管理供应链。这这里所提出的的SCM框架架包括三个相相互紧密联系系的要素的结结合：供应链链的结构、供供应链的业务务流程、供应应链管理的组组成要素(见见图2.3)。我们们相信这三个个要素的结合合抓住了SCCM的本质。2. 哪些流程应该与这些关键的供应链成员相连接？供应链 业务流程供应链 管理 要
15、素供应链 网络结构1. 谁是流程连接的关键 供应链成员?3. 每一种流程连接应采用什么水平的集成和管理?图2.3 供应应链管理的框框架：要素与与关键决策 供应链链的结构是由由供应链成员员及成员之间间联系所组成成的网络。业业务流程是指指为客户产生生具体的价值值输出的活动动。管理组成成要素是那些些使业务流程程跨越整个供供应链上得到到集成和管理理的管理变量量。SCM的的定义与这个个新的框架结结合起来，使使SCM的原原理迈向了下下一个革命性性的发展阶段段。l SCM的实施关关键 供应链链管理的实施施包括识别所所需连接的关关键供应链成成员，有哪些些流程必须和和每一个关键键成员相连接接，以及对每每一个过程
16、连连接采用什么么类型或程度度的集成。供供应链管理的的目标是使公公司和包括最最终客户在内内的整个供应应链网络的竞竞争力和赢利利能力实现最最大化。因此此，对供应链链流程进行集集成以及积极极的重组行动动的目的，应应该在于提升升横跨供应链链成员的总体体流程的高效效和有效性。渠道结构l 巴克霖的渠道结结构理论 营销著著作中所阐述述的关于渠道道结构的理论论为供应链结结构的研究提提供了有用的的基础。根据据这些著作，渠渠道结构可以以被视为产品品生命周期、物物流系统、有有效沟通网络络、产品特性性和/或企业规模模的函数。然然而，最详细细的渠道结构构理论是由巴巴克霖提出来来的。他宜称称渠道的目的的在于，以最最低的成
17、本提提供消费者需需要的输出组组合（批量、发运运时间和市场场分散化）。消费者通通过购买服务务输出的组合合来决定渠道道的结构。当当没有其他的的机构组合可可以在每一美美元产品成本本上产生更多多的利润或更更高的客户满满意度时，最最佳的渠道就就形成了。巴巴克霖得出结结论，职能将将从某个渠道道成员转移到到另一个成员员，以实现最最有效率和高高效的渠道结结构。 给定消消费者期望的的输出水平和和竞争条件以以后，渠道中中的机构将会会按照使渠道道总成本最小小化的方法来来安排它们的的职能任务。特特定职能的转转移可能导致致渠道成员的的增加或减少少。 当要决决定在何时、何何地使用渠道道中间商时，企企业实际上在在考虑自己制
18、制造还是购买买或者“外包”的决策。组组织是否有必必要在内部发发展所需要的的技能和能力力?或者是否否能通过使用用第三方更快快、更有效地地完成?外 包 在美国国大约4000亿美元的物物流服务正被被外包出去。并并且还存在将将其他的物流流服务外包的的重大机会。一一些外包例子子如下：l 一家大型制药公公司将公司在在全世界的配配送业务外包包，在某些配配送中心提供供现场场药剂剂师，分配高高价值的产品品。l 一家第三方公司司负责为某家家大型妇女服服装公司处理理全部的制成成品库存。当当零售商购买买服装后，分分销商贴上商商店自己的标标签，将服装装复原，装进进商店的包装装里，然后发发送给零售商商。l 一家邮购零售商
19、商不仅让联邦邦快递(FeedEx)处处理它的发货货，而且处理理存货的储存存和管理。l 除了为一家工具具制造商处理理商店补货和和向客户发运运产品，UPPS现在正准准备管理仓库库。如果零售售商店需要产产品，在早上上9:00发到配配送中心的订订单将在第二二天早晨送达达到商店。l 设计供应链时应应该评估外包包 如以上上实例所示，外外包显示了在在供应链设计计和现有供应应链评估时应应该加以考虑虑的一个机会会。此外，分分销商的角色色正在改变。在在一些案例中中，供应商和和客户的合并并降低了分销销商的价值和和作用。 例如，沃沃尔玛的大型型商店使用直直接分销，代代替了可能使使用分销商的的小型商店。类类似的，如电电
20、子数据交换换（EDI）等等先进技术可可以交换库存存信息，减少少了分销商和和零售商拥有有库存的需要要。更好的信信息技术和承承运人所提供供的更多的服服务(如接驳驳式转运)也也减少了对分分销商的服务务需求。延迟和投机l 延 迟 巴克霖霖的渠道结构构理论是以延延迟和投机的的概念为基础础的。节约成成本可以通过过：(1)将产产品形式和特特性的改变延延迟到营销过过程的尽可能能的最晚时刻刻；(2)将将存货地点延延迟到尽可能能的最晚时刻刻，因为产品品一旦变成更更加差异化，风风险和不确定定成本就会上上升。延迟之之所以导致成成本节约，是是因为它使差差异化的时刻刻靠近购买的的时刻，而那那时的需求会会更容易预测测。这就
21、减少少了风险和不不确定成本。在在相对未差异异化的状态下下，分拣大宗宗产品会降低低物流成本。第第三方服务提提供者可以通通过在收到订订单时，才为为单个客户将将栈板混合，重重新包装产品品以适合特殊殊客户或国家家的需要，以以及在现场执执行最终装配配或定制等来来支持延迟。 公司可可以使用延迟迟将拥有产品品的风险从一一个渠道成员员转移到另一一个成员。也也就是说，制制造商可能拒拒绝生产产品品直到它收到到确定的订单单为止；中间间商可能通过过向交货更快快的销售商采采购，通过寄寄售方式或通通过只在销售售达成时才采采购来延迟拥拥有库存；客客户可能通过过从有现货产产品的零售店店购买来延迟迟拥有。 关于延延迟的一个很很
22、好的例子是是，在零售店店混合油漆颜颜色。不必再再去预测客户户将要购买的的确切颜色，零零售商等到客客户购买的时时刻，才将油油漆混合成客客户想要的颜颜色。其他例例子包括固定定式厨房家具具前面的彩色色板，同一套套厨具可以是是很多颜色中中的任意一种种；将销售缓缓慢的产品集集中在一个仓仓库里，在收收到订单后才才装配产品。l 投 机 投机是是延迟的对立立面。就是说说，一个渠道道中的机构不不是转移风险险，而是承担担风险。投机机可以通过以以下方法减少少营销成本：(1)大规规模生产的经经济性；(2)下达大大批量订单，减减少订单处理理和运输成本本；(3)减减少缺货及其其相关成本；(4)减少少不确定性。为为了减少投
23、机机性库存的需需要，许多企企业的经理们们正在探索基基于时间的竞竞争战略。”通过运用基基于时间的竞竞争，管理者者可以大大减减少企业制造造产品的时间间，同时降低低库存、提高高库存周转次次数、减少拥拥有产品的成成本并且改进进客户满意度度。产品上市时间的的压力l 速度是一种竞争争优势 速度可可以用做竞争争优势的一个个来源。实际际上，在所有有市场部门服务、制制造和零售，这这都是正确的的。零售商在在很大程度上上依靠包括条条形码和EDDI在内的先先进的计算机机系统来支持持快速反应(这将在第44章深入说明明)，零售商商在基于时间间的竞争领域域已经成为领领导者。这类类系统的使用用正在承运人人中间快速增增长。但仅
24、有有汁算机系统统，对于面临临营销时间压压力的公司来来说远远不够够，还需要运运作关系的根根本改变。这这些改变包括括供应商、制制造商和零售售商之间的信信息共享；信信息可能涉及及订货周期、销销售预测、生生产、采购需需求、发运、新新产品计划以以及付款。基于时间的有效效管理的一些些好处在于：n 通过更好的反应应，增强了客客户价值n 由于较短的订货货周期，减少少了库存需求求n 减少了“增加成成本”或重复的职职能n 通过搬运的减少少和更低的库库存，提高了了产品新鲜度度和质量n 提高了竞争地位位n 增加了对变化的的市场需求的的反应n 提高了生产率其他影响渠道结结构的问题其他影响渠道结结构的因素包包括以下方面面
25、：n 技术、文化、自自然、社会和和政治因素n 自然因素，如地地理、市场大大小、生产中中心的地点以以及人口的集集中度n 当地、州和联邦邦的法律n 社会和行为变量量 例如，社社会、文化、政政治和经济的的变量可能支支持那些不必必和它们应该该的那样有效效率和高效的的渠道。供应链网络结构构 管理供供应链的一个个关键因素是是清楚地知道道和了解供应应链的网络结结构是如何构构成的。公司司网络结构的的三个主要的的结构性因素素是：(1)供应链的成成员，(2)网络的结构构性维度和(3)跨越供供应链的不同同类型的流程程连接。这三三个问题全都都和图233所示的第一一个要素供应链网络络结构有关。现现在，让我们们来逐个分析
26、析每一个问题题。识别供应链的成成员l 谁是供应链的一一员 当要决决定网络结构构时，必须找找出谁是供应应链的成员。将将所有类型的的成虽包括进进来，可能导导致整个网络络变得高度复复杂，因为一一级级叠加起起来的成员总总数可能会很很大。如果并并非不可能的的话，在大多多数情况下，集集成及管理跨跨越供应链的的所有成员之之间的所有流流程连接会起起到相反作用用。关键在于于精选出一些些基本原则，以以决定哪些成成员对公司的的成功最为重重要，从而应应该给予管理理上的关注和和为其分配资资源。 根据谁谁参与了各种种营销流程，包包括产品、名名称、支付、信信息和促销流流，营销渠道道研究者可以以识别渠道成成员。每种流流程包括
27、相关关的成员，例例如银行是支支付流，广告告代理是促销销流。渠道研研究者曾经寻寻求将所有参参与营销流程程的成员包括括进来，而不不管每个成员员在多大程度度上影响到向向最终客户或或其他有关者者所提供的价价值。 供应链链成员包括从从原产地到消消费地，核心心公司通过供供应商或客户户直接或间接接地与之相互互作用的所有有公司和组织织。不过，为为了使非常复复杂的网络更更加容易管理理，似乎有必必要区分主要要成员和辅助助成员。l 主要成员和辅助助成员 供应链链的主要成员员是指所有那那些自主管理理的公司或战战略业务单位位，在为特定定的客户或市市场产生特定定输出的业务务流程中，这这些公司实际际上执行着运运营和/或管理
28、活动动。相反，供供应链的辅助助成员是指那那些仅仅为供供应链主要成成员提供资源源、知识、公公共设施或资资产的公司。 例如，辅辅助公司包括括出租卡车给给制造商的代代理商，贷款款给零售商的的银行，提供供仓库空间的的房屋业主以以及供应生产产设备、打印印营销宣传册册或提供临时时秘书工作的的公司。这些些供应链成员员现在和将来来都支持着主主要成员。对对公司和供应应链来说，资资源、知识、公公共设施或资资产的提供者者是重要的贡贡献者，但是是在为最终用用户将输入转转变为输出的的增值过程中中，它们并不不直接参与或或执行活动。l 同一家公司可以以同时执行主主要和辅助活活动 同一家家公司可以同同时执行主要要和辅助的活活
29、动。同样，同同一家公司可可以执行与一一个过程相关关的主要活动动以及和另一一个过程相关关的辅助活动动。举一个例例子，原始设设备制造商(OEM)从从供应商那里里购买一些关关键和复杂的的生产设备。当当OEM开发发新产品时，它它和设备供应应商紧密合作作；因而，该该供应商是OOEM产品开开发过程的主主要成员。但但是，当考察察制造流的管管理过程时，该该供应商是辅辅助成员而不不是主要成员员，因为供应应设备本身并并没有为过程程的辅出增加加价值，虽然然设备的确增增加价值。 应该指指出的是，主主要成员和辅辅助成员之间间的区别并不不是在所有情情况下都很明明显。不过，这这一区别提供供了合理的管管理简化方法法，并且抓住
30、住了谁应该被被认为是供应应链的关键成成员这一本质质方面。区分分成员类型的的方法有点类类似于波特(Porter)在他他的“价值链”框架小区分分增值和辅助助活动的方法法。 主要成成员和辅助成成员的定义，使使确定供应链链的原产地和和消费地成为为可能。当没没有主要供应应商存在时，供供应链的原产产地就出现了了。原产地成成员的所有供供应商都仅仅仅是辅助成员员。消费地是是不存在主要要客户并且消消费产品或服服务的地方。网络的结构维度度 在说明明、分析和管管理供应链时时，网络的三三个结构维度度是必不可少少的：水平结结构、垂直结结构以及核心心公司离供应应链终点的水水平位置。l 三个结构维度 水平结结构这个术语语，
31、指的是跨跨越供应链的的层次的数目目。供应链可可以很长，有有数不清的层层次；或者很很短，只有很很少几个层次次。垂直结构构指的是每个个层次中所出出现的供应商商客户的数数量。一个公公司可以有很很窄的垂直结结构，每个层层次只有几家家公司；或者者很宽的垂直直结构，每个个层次有许多多家供应商或或客户。第三三个结构维度度是公司在供供应链中的水水平位置。一一个公司可以以位于初始供供应源或其附附近，位于最最终的客户或或其附近，或或位于供应链链两端之间的的某个地方。 这些结结构变量可能能有不同的组组合。例如，供供应商一头很很长、很窄的的网络结构可可以和客户那那头的短、宽宽的结构组合合。增加或减减少供应商和和/或客
32、户的的数目将会影影响供应链的的结构。当公公司从拥有多多个供应商转转向单一的供供应源时，供供应链的结构构会变得更窄窄。外包物流流、制造、营营销或产品开开发活动，是是另一个可能能改变供应链链结构的决策策事例。这可可能增加供应应链的长度和和宽度，同时时影响核心公公司在供应链链网络中的水水平位置。拥有太多的一级级客户或供应应商的供应链链，会使公司司的资源过分分紧张，并且且限制了核心心公司可以整整合及严格管管理的一级以以上的流程连接接数。通常，拥拥有宽的垂直直结构的公司司的经理所积积极管理的第第2层次客户户和供应商的的数目很少。有有些公司将对对小客户的服服务转移给分分销商，由此此使小客户在在供应链亡离离
33、核心公司的的距离更远。这这个原则在渠渠道文献中称称为职能脱离离(funcctionaal spin-off)，可可以应用于核核心公司的供供应商网络和和客户网络。 从每个个公司的角度度看，供应链链都是不同的的，因为每个个公司的管理理者都将自己己的企业看做做是核心公司司，因此对成成员关系和网网络结构的观观点就会随之之而不同。所所以，被感知知到的供应链链网络结构随随意性很大。然然而，因为每每个企业都是是其他企业的的供应链的成成员之一，因因此，所有管管理者理解他他们之间的相相互作用和观观点就显得极极为重要。原原因在于要想想取得跨越公公司界限的业业务流程整合合和管理的成成功，只有每每个公司都认认为这是有
34、意意义的。业务流程连接的的类型l 四种类型的业务务流程连接 集成和和管理贯穿整整个供应链的的所有业务流流程连接通常常是不恰当的的。因为集成成的驱动因素素是依情况而而定的，会随随着流程连接接的不同而变变化，集成的的水平也根据据连接的不同同随着时间而而变化。因此此，有一些连连接比其他连连接更为关键键。因此，一一项关键的任任务是在跨越越供应链的不不同业务流程程连接之间分分配稀缺的资资源。在供应应链的成员之之间可以识别别出四种基本本不同类型的的业务流程连连接。这四种种类型分别是是：受管理的的业务流程连连接、受监控控的业务流程程连接、不受受管理的业务务流程连接和和非成员业务务流程连接。 受管理理的流程连
35、接。受管管理的流程连连接是指核心心公司认为是是重要的、需需要进行集成成和管理的那那些连接。这这可能需要和和供应链的其其他成员公司司相互合作。在在图2.4所显示的的供应链中，粗粗实线表示的的是受管理的的流程连接。核核心公司将集集成和管理与与第1层客户户和供应商之之间的流程连连接。如图22.4剩下的粗粗实线所示，核核心公司积极极参与管理第第1层之上的的其他许多流流程。 受监控控的流程连接接。与受管理理的流程连接接相比，受监监控的流程连连接对核心公公司而言，不不那么关键。然然而，这些连连接在其他成成员公司之间间得到适当的的集成和管理理，对核心公公司来说却是是很重要的。因因此，核心公公司仅仅按必必要的
36、频率，监监控或审核每每个流程连接接是如何得到到集成和管理理的。图2.4中的粗虚虚线显示受监监控的流程连连接。 不受管管理的流程连连接。不受管管理的流程连连接是指核心心公司不积极极参与，或是是其重要性不不足以让核心心公司花费资资源进行监控控的那些连接接。换句话说说，核心公司司要么完全信信任其他成员员能够妥善管管理这些流程程连接，要么么由于资源有有限的原因，听听任其自身发发展。图2.4中的细实实线显示不受受管理的流程程连接。例如如，一个制造造商拥有许多多家纸板运输输箱的供应商商。通常制造造商不会选择择集成和管理理从纸板供应应商之上到树树木种植供应应商的那些连连接。制造商商想要确定可可靠的供应，但但
37、并不认为集集成和管理纸纸板供应商之之上级数的供供应商的连接接是必要的。核心公司供应链的成员受管理的流程连接受监控的流程连接不受管理的流程连接非成员流程连接非核心公司供应链的成员nnnnnnnn用户/最终客户3级至n级客户12112nn1211初级供应商3级至n级供应商123121231核心公司1级供应商2级供应商3级至用户/最终客户2级供应商1级供应商3级至初级供应商n1图2.4 公司司之间业务流流程连接的类类型 图2.5说明了集集成和管理连连接的三种选选择方案。AA公司可能选选择集成和积积极管理连接接2(方案11)；或者AA公司可以选选择不进行集集成，仅仅监监控公司B和和c集成和管管理连接图
38、22.4公司之间间业务流枉连连接的类型图图2.5 柱心心公司参与连连接2的选择择方桌2的流流程(方案22)。无论方方案1还是方方案2，A公公司都必须分分配某种程度度的资源。最最后。A公司司可以选择不不参与，而仅仅将连接2的的集成和管理理交由公司BB和C去进行(方方案3)。公司C公司B核心公司A方案1： 集成和积极管理连接方案2： 监控公司B和C集成逻辑和管理连接2的程序方案3： 不参与，由公司B和C自己集成和管理连接2连接1图2.5 核心心公司参与连连接2的选择择方案 非成员员流程连接。管理者了解到，他们的供应链受到其他相连接的供应链所做出的良策的影响。例如，核心公司的某个供应商也是公司的主要
39、竞争对手的供应商。这种供应链结构可能影响到供应商为核心公司的产品开发过程分配人力资源，或在产品短缺时的供应状况和/或机密信息的保护。由此导致我们提出了第4种类型的业务连接，即非成员流程连接。非成员流程连接是指核心公司的供应链成员和非成员之间的流程连接。非成员连接不被看做是核心公司供应链结构中的连接，但是它们能够而且经常会影响核心公司及其供应链的绩效表现。图2.4中的细虚线显示了非成虽流程连接的例子。l 供应链管理能够够产生重大效效益 基于刚刚才说明的过过程连接，公公司对1级以以上的连接进进行如何严格格的集成和管管理，是有所所不同的。在在一些隋况下下，为了实现现特定的供应应链目标，比比如产品可供
40、供性、质量的的改进以及供供应链总成本本的降低，公公司通过或围围绕其他成虽虽或连接而展展开工作。例例如，新西兰兰的一家番茄茄酱制造商开开展番茄研究究，目的是开开发能提供无无籽、大个番番茄的秧苗。制制造商向它的的签约种植户户提供幼苗以以确保产出的的质量。由于于种植户规模模往往较小，所所以制造商就就和设备、化化肥、化学品品等等供应商商洽谈合同，鼓鼓励农户们用用合同价格采采购原材料和和机械设备。这这样就在不牺牺牲种植户的的利润和经济济实力的情况况下，导致了了更高的原材材料质量和更更低的价格。 在几个个实例中，公公司发现在紧紧要时刻，管管理第1层以以上的供应商商相当重要。有有一个例子涉涉及制造半导导体的
41、某种材材料。制造商商向6个第11层次的供应应商购买该种种材料。然而而，当发生短短缺时，公司司才了解到所所有这6个第第1层次供应应商都从同一一个第2层次次供应商那里里采购。这表表明该公司和和第2层次供供应商之间的的关系才是最最关键的。供应链业务过程程 成功的的供应链管理理要求从单个个职能的管理理转变为将各各种活动集成成到关键的供供应链流程之之中。传统上上，无论供应应链的上游部部分还是下游游部分，都作作为接收零星星的信息流的的分离实体而而相互作用。 采购部部在需求成为为必需时下订订单；营销部部与各种分销销商和零售商商接触，试图图满足客户需需求。订单分分阶段地下达达给供应商，后后者无法预见见销售或使
42、用用时刻的要求求。为了使客客户满意，经经常要求整个个供应链加急急运作，因为为成员企业要要对意想不到到的需求变化化做出反应。l 客户是供应链管管理的首要关关注点 运作一一体化的供应应链需要有持持续的信息流流，这反过来来又有助于产产生最佳的产产品流。客户户始终是流程程的首要关注注点。不过，改改进与供应商商之间的连接接是必需的，因因为控制客户户需求、制造造过程和供应应商的绩效的的不确定性，对对有效的供应应链管理是很很关键的。要要实现一个良良好的以客户户为中心的系系统，需要准准确又及时地地对信息进行行处理，因为为快速反应系系统要求频繁繁改变以对客客户的需求波波动做出回应应。l 3M公司识别出出的关键供
43、应应链流程 在许多多大的公司里里，如3M，管管理者得出结结论：不对业业务实施流程程法，是无法法实现产品流流的最优化的的。在19995年，供应应链的优势和和客户的忠诚诚被3M公司司的董事长认认定为公司成成功的关键。其其目标是“成为全世界界量具创新性性的企业”和“成为在我们们所服务的市市场上受欢迎迎的供应商”。取得供应应链管理的优优势的积极想想法，激励33M的业务部部门去实施流流程法。公司司的供应链小小组所认定的的流程和本章章所推荐的那那些流程很相相似。事实上上3M的加里里瑞登豪(GGary Ridennhowerr)领导了这这个小组，他他对我们关于于供应链管理理的思想具有有重大的影响响。结果，对
44、对那些使用流流程法实施供供应链管理的的3N业务部部门而言，成成本节省和服服务改进的效效果是激动人人心的。 虽然个个别企业所认认定的具体的的流程可能和和图21所所列出并在后后续章节中说说明的8个流流程稍有不同同，但我们相相信这些流程程可以应用于于任何制造企企业和那些使使用类似流程程推动供应链链集成的企业业。 当然，必必须对传统只只抓取个别企企业的结果的的绩效衡量指指标加以改变变，来反映跨跨越供应链的的过程绩效，并并且应调整奖奖励和激励，使使其和这些衡衡量指标保持持一致，以促促进变革的发发生。客户关系管理l 与关键客户的伙伙伴计划 向一体体化供应链管管理迈进的第第一步是识别别出那些对组组织的业务使
45、使命至关重要要的关键客户户或客户群。企企业业务计划划是这一识别别过程的出发发点。客户服服务团队开发发和实施与关关键客户之间间的伙伴计划划。与这些关关键客户群共共同建立体现现绩效水平的的产品和服务务协议，在许许多情况下，需需要对这些协协议进行调整整，以满足个个别关键客户户的需要。 新的客客户关系导致致沟通的改善善和对客户需需求的更好的的预测，反过过来又导致提提高客户服务务水平。客户户服务团队和和客户合作，以以进一步找出出和消除需求求变动的根源源。管理人员员通过执行绩绩效评估来分分析为客户提提供的服务水水平以及客户户的赢利能力力。技 术价值链行动(The Value Chain Initiativ
46、e) 供应链管理的目标是通过尤缝的信息将将最终用户、原材料供应商和所有贸易伙伴连接在一起。价值链行动(VCI)的宗旨在于使用因特网一种势必革新全世界商业协议的通讯媒体，将高水平、不间断的数据流从原材料一直转换到客户手中。其目的是，将强大的Microsoft Windows NT客户/服务器技术延伸到供应链的所有方面，并使公司可以实时获取这些数据! 今天的供应链数据流大多是书面的和由事件驱动的。因此，它基本上是静态的或者“类似EDI”的数据流。当事件已经发生后赚钱或省钱的机会也就随事件而消逝了。 VCI数据流的目标是，使决策者能够事先得到和控制数据，从而能够持续地拥有动态模拟和重新分配这些资源的能力。大多数零售商和制造商都知道，通过在供应链的较低层次节约一分一角，他们能够将这些增加的节约一直转移到最高层次，最终它们将实现总和这几百万的新的或“重新发现的”节约和利润。 为什么这就是“价值链”?因为通过提供控制这些分散零散的资源的能力，使它们成为资产而不是负债。通过发挥现有内部IT投资的作用来获取这一价值，是采纳VCI的合理的商业原因。 资料来源：摘自微软公司的Mark Waller在全球供应链论坛冬季会议上的发言。俄亥俄州立大学，1997年2月12日。