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1、天房物业业公司绩绩效管理理存在的的问题及及对策研研究一、选题题背景及及意义在经济全全球化的的大背景景下，机机遇与挑挑战并存存，企业业如何在在激烈的的竞争中中保持自自身优势势，不断断克服解解决内部部问题，积积极应对对多变的的市场环环境是至至关重要要的，同同时企业业也不再再单纯的的依靠提提高内部部管理水水平和生生产效率率实现短短期目标标利润最最大化，而而是转向向了战略略性竞争争优势的的形成与与保持。越越来越多多的企业业开始重重视以战战略为导导向的绩绩效管理理。绩效管理理在人力力资源管管理中处处于核心心地位。首首先组织织的绩效效目标是是由公司司的发展展战略决决定的，绩绩效目标标要体现现公司发发展战略
2、略导向，组组织结构构和管理理控制是是部门绩绩效管理理的基础础，工作作分析是是个人绩绩效管理理的基础础；其次次，绩效效管理结结果在人人员配置置、培训训开发、薪薪酬管理理等方面面都有非非常重要要的作用用，如果果绩效管管理缺乏乏公平公公正性，上上述各个个环节工工作都会会受到影影响，而而绩效管管理落到到实处将将对上述述各个环环节工作作起到促促进作用用；绩效效管理和和招聘选选拔工作作也有密密切联系系，个人人的能力力素质对对绩效影影响很大大，人员员招聘选选拔要根根据岗位位对任职职者能力力素质的的要求来来进行；通过薪薪酬激励励激发组组织和个个人的主主动积极极性，通通过培训训开发提提高组织织和个人人的技能能水
3、平能能带来组组织和个个人绩效效的提升升，进而而促进企企业发展展目标的的实现。组织和个个人绩效效水平，将将直接影影响着组组织的整整体运作作效率和和价值创创造，因因此，衡衡量和提提高组织织、部门门以及员员工个人人的绩效效水平是是企业经经营管理理者的一一项重要要常规工工作，而而构建和和完善绩绩效管理理系统是是人力资资源管理理部门的的一项战战略性任任务。无论企业业处于何何种发展展阶段，绩绩效管理理对于提提升企业业的竞争争力都具具有巨大大的推动动作用，进进行绩效效管理都都是非常常必要的的。绩效效管理对对于处于于成熟期期企业而而言尤其其重要，没没有有效效的绩效效管理，组组织和个个人的绩绩效得不不到持续续提
4、升，组组织和个个人就不不能适应应残酷的的市场竞竞争的需需要，最最终将被被市场淘淘汰。如今伴随随竞争、技技术、管管理方面面出现的的新趋势势使得企企业必须须在战略略制定与与实施上上优于竞竞争对手手的方式式实施战战略，为为企业和和客户更更好的创创造价值值。绩效效管理要要适应新新的竞争争环境，就就要从企企业的战战略、内内部流程程、客户户、员工工成长、利利益相关关者的角角度系统统管理企企业绩效效。因而而多年来来以财务务指标为为主，面面向企业业内部的的传统绩绩效考核核系统已已不能全全面反映映企业的的资源与与实力，不不能适应应新的发发展趋势势。目前，高高度发达达的信息息系统使使非财务务指标考考核、内内部流程
5、程运作考考核、无无形绩效效管理、顾顾客导向向考核等等成为可可能和必必要。在在新经济济环境下下企业面面对复杂杂多变的的形势，企企业的绩绩效管理理体系必必须进行行调整，战战略性的的绩效考考核成为为主流意意识，并并且其考考核内容容也呈现现如下发发展趋势势：（11）绩效效管理被被纳入战战略管理理全过程程；（2）注注重反映映利益相相关者的的需求；（3）财财务指标标与非财财务指标标相结合合；（44）结果果考核与与实时动动态过程程考核相相结合（55）注重重对知识识与智力力资本等等无形资资产的考考核；（66）注重重对企业业整体企企业流程程的考核核。同时时绩效考考核前的的沟通辅辅导，考考核后的的结果运运用和反反
6、馈改进进也是极极为必要要的环节节。根据当前前绩效管管理的现现实需求求和趋势势，“平衡计计分卡”理论很很好的切切合了绩绩效管理理的发展展要求，成成为适应应且代表表发展方方向的绩绩效管理理工具。然然而每一一种理论论或是方方法都有有其优势势与不足足，在实实际的实实施环节节中也有有其不同同的特点点，因此此引入另另一种绩绩效管理理方法关键键绩效指指标是具具有现实实意义的的，将两两者结合合相互取取长补短短，在理理论基础础上据此此构建并并优化绩绩效管理理体系。二、相关关理论文文献与综综述（一）绩绩效考核核与绩效效管理的的含义与与区别1、绩效效考核的的含义绩效考核核又称绩绩效考评评、绩效效评价、员员工考核核，
7、是一一种正式式的员工工考核制制度，也也是人力力资源开开发与管管理中一一项重要要的基础础性工作作，旨在在通过科科学的方方法、原原理来评评定和测测量某个个组织整整体的或或员工在在其岗位位上的工工作行为为和工作作效果。2、绩效效管理的的含义绩效管理理是指为为实现组组织发展展战略和和目标，采采用科学学的方法法，通过过对员工工个人或或群体的的行为表表现、劳劳动态度度和工作作业绩，以以及综合合素质的的全面监监测、考考核、分分析和评评价，充充分调动动员工的的积极性性、主动动性和创创造性，不不断改善善员工和和组织的的行为，提提高员工工和组织织的素质质，挖掘掘其潜力力的活动动过程。3、绩效效考核与与绩效管管理的
8、区区别绩效管理理是企业业对于支支撑企业业战略目目标的关关键绩效效进行有有效管理理的管理理循环。而而绩效考考核只是是绩效管管理过程程中的一一个环节节，绩效管管理分为为绩效计计划、绩绩效计划划的实施施与管理理、绩效效考核、绩绩效反馈馈面谈、考考核结果果的应用用五个阶阶段，同同时，五五个阶段段是相互互良性循循环的，企企业通过过实施闭闭环的绩绩效管理理循环，来来实现企企业有效效的绩效效管理，达达到企业业的高绩绩效。（二）绩绩效管理理的内容容 绩效管管理是一一个系统统的、完整的的管理过过程，包包括：绩绩效计划划的制定定、绩效效计划的的实施与与管理、绩绩效评估估、绩效效反馈面面谈、评评估结果果的运用用。绩
9、效计划的实施与管理绩效计划的制定绩效反馈面谈绩效评估评估结果的运用绩效管理循环图211绩效管管理流程程图 资料来源源：作者者根据参参考资料料整理所所得（三）平平衡计分分卡（BBSC）1、平衡衡计分卡卡的含义义 平平衡计分分卡（BallanccedScorrecaard）是一个个对企业业长期战战略目标标进行综综合评价价的方法法他同时时是一个个从价值值和战略略的角度度，对企企业各个个部门和和员工的的绩效进进行评价价和引导导，以便便形成正正确的决决策，共共同为实实现企业业的战略略价值而而努力的的管理体体系。平衡计分分卡以企企业的战战略为基基础，并并将各种种衡量方方法整合合为一个个有机的的整体它它既包
10、含含了财务务指标，又又包含了了顾客角角度、内内部流程程、学习习和成长长的业务务指标，使使组织能能够一方方面追踪踪财务结结果，一一方面密密切关注注能使企企业提高高能力并并获得未未来增长长潜力的的无形资资产等方方面的进进展，这这样就是是企业既既具有反反映“硬件”的财务务指标，同同时又具具备能在在竞争中中取胜的的“软件”指标。 平平衡计分分卡中的的“平衡”是指通通过平衡衡计分卡卡的四个个维度能能够做到到以下四四个方面面的平衡衡：财务务指标和和非财务务指标的的平衡；内部环环境和外外部换将将的平衡衡；业绩绩驱动因因素（未未来的、先先行的）和和结果（过过去的、滞滞后的）的的平衡；短期指指标和长长期指标标的
11、平衡衡。2、平衡衡计分卡卡的优越越性 平平衡计分分卡把战战略放在在了管理理过程的的核心地地位，并并使得企企业战略略在各个个层面都都得以具具体体现现，有效效的向管管理者传传达了未未来业绩绩的驱动动要素以以及如何何通过对对客户、内内部运作作、学习习与成长长等方面面的运作作来实现现企业的的战略目目标。3、平衡衡计分卡卡的缺点点（1）采采用平衡衡计分卡卡制定程程序过于于复杂，耗耗费成本本加大；（2）指指标数量量过多，不容易抓住企业在某个业务期内的关键指标，不利于管理者将注意力集中于企业实现竞争突破的因素上。（四）关关键绩效效指标法法（KPPI）1、关键键指标含含义关键绩效效指标（KKey Perrfo
12、rrmannce Inddicaatorrs ，KKPI）是是指企业业宏观战战略目标标决策经经过层层层分解产产生的可可操作性性的战术术目标，是是宏观战战略决策策执行效效果的监监测指针针，是企业业战略目目标的分分解、具具体化内内容化过过程的结结果。他他对于企企业控制制、约束束经营行行为，传传播企业业效率起起到重要要的作用用。 关关键绩效效指标法法是对传传统绩效效理念的的创新，是是将企业业宏观战战略目标标经过层层层分解解产生可可操作性性的战术术目标，是是一套衡衡量、反反应、评评估企业业业务状状况的可可量化的的关键性性指标，通通过KPPI的引引导，使使员工个个人工作作目标、职职能工作作目标与与公司战
13、战略发展展目标之之间达到到同步。2、关键键绩效指指标优越越性 关关键绩效效指标考考核能够够对绩效效发生的的变化迅迅速作出出反应，一一旦在价价值标准准与实际际指标之之间出现现实质性性差异，管管理者可可以很快快找到问问题的所所在，以以控制事事态的发发展。3、关键键绩效指指标的缺缺点（1）关关键绩效效指标过过分激励励、引导导员工关关注当期期业务重重点，缺缺乏长期期的战略略引导；（2）该该方法主主要依靠靠经验来来选取关关键指标标，缺乏乏科学的的分析范范式；（3）KKPI指指标体系系不够系系统化和和结构化化。（五）平平衡计分分卡（BBSC）与与关键绩绩效指标标（KPPI）综综合 根据BBSC框框架和KK
14、PI的的特点，可可以建立立一个扬扬长避短短战略绩绩效指标标体系。建建立的过过程是：在确定定企业战战略目标标的基础础上，将将影响目目标实现现的关键键成功因因素从上上到下、层层层分解解到BSSC的各各个层面面，明确确各层面面绩效结结果达成成的关键键因素，从从而明确确企业各各部门的的日常绩绩效表现现与企业业战略目目标的关关系。按照该思思路整合合后的战战略绩效效指标体体系不仅仅包括了了衡量企企业各部部门绩效效目标达达成情况况的成果果指标，也也包含了了驱动这这些成果果指标实实现的KKPI指指标。在在企业中中这些KKPI指指标可以以被随时时监控、调调整，以以保证各各部门绩绩效指标标的顺利利完成，从从而确保
15、保企业战战略目标标的实现现。 该体系系具有兼兼顾短期期绩效和和长期战战略目标标，引导导企业战战略进行行调整的的优点。三、天津津天房物物业管理理有限公公司绩效效管理现现状及问问题分析析（一）企企业简介介天津市天天房物业业管理有有限公司司（以下下简称天天房物业业）成立立于20001年年，注册册资本220000万元，是是天津市市房地产产开发经经营集团团下属子子公司。几几年来，经经过天房房物业人人的不懈懈追求，公公司管业业面积达达到3440万平平方米，所所管物业业项目中中“国优优”项目目4个、“市市优”项项目100个，“达达标”项项目9个个，是全全国物业业管理一一级资质质企业，中中国物业业管理协协会常
16、务务理事单单位、天天津市物物业管理理协会副副会长单单位。220055年通过过ISOO90001：220000质量管管理体系系认证，220066年被评评为天津津市“业业主最满满意物业业管理企企业”称称号，220077年被民民政部授授予“全全国和谐谐邻里示示范单位位”称号号，荣获获20007中国国物业管管理嘉年年华年度度金榜百百强企业业，20008年年被中中国物业业管理杂杂志评为为年度企企业称号号。目前前率先在在物业行行业内实实行ISSO90001:20008国际际质量管管理体系系标准。 在做大做做强物业业主业的的同时，公公司充分分围绕集集团房地地产产业业链，把把发展多多种经营营作为经经济发展展的
17、重要要支撑点点，不断断拓展服服务领域域，下辖辖多家子子公司，在在房屋租租赁、写写字楼管管理、供供热、房房地产开开发、中中介咨询询置换和和市政基基础建设设工程等等领域实实现了多多业并举举、多元元发展。随着企业规模迅速发展壮大，企业管理的问题也日益突出，特别是企业的绩效管理亟待提高。本文从员工绩效管理的角度出发，拟从天房物业公司绩效管理现状入手，通过对该公司绩效管理问题的诊断，使企业充分认识到在绩效管理方面存在的不足，找出问题存在的根本原因，应用绩效管理的相关理论与思想对原有绩效管理体系进行调整，以实现公司战略目标，促进员工成长使企业得意持续发展。公司主营营项目包包括物业业项目和和多种经经营，其其
18、中物业业项目主主要涉及及住宅小小区、公公建项目目、城建建学院、机机场、天天和市政政、商业业，多种种经营则则包括天天和市政政、供热热站、华华驰公司司、华学学公司。公司20005年年通过IISO990011：20000质质量管理理体系认认证，并并依据IISO 90001：20008质量管管理体系系文件，包包括质量量手册、程程序文件件、作业业指导文文件、相关质质量记录录及各项项规章制制度进行行管理。公公司组织织架构如如 图33-1-1：总经理副总经理副总经理副总经理华学房地产公司人力资源部资产管理部财务部办公室品质部绿化园艺中心物业部工程维修中心工程部市场部华博金翔品质总监部管业总监工程总监华驰租赁
19、公司供热工作站津城职工住宅合作站物业项目图3-11-1天房房物业组组织结构构图资料来源源：作者者根据调调研结果果整理所所得（二）公公司的绩绩效管理理现状及及问题分分析对天房物物业公司司绩效管管理现状状及问题题的分析析主要采采取了问问卷调查查、人力力资源相相关制度度分析和和深度访访谈三种种方法。问卷调查查法：本本次采取取封闭式式问卷调调查，对对所采集集的相关关数据通通过统计计学原理理进行计计算处理理，对天天房物业业公司的的绩效管管理现状状进行了了定量分分析。本本次调研研问卷采采取封闭闭式设计计，通过过对绩效效管理制制度的认认知，绩绩效考核核指标的的制定（WWhatt），绩绩效考核核主体的的设定（
20、WWho），绩绩效考核核方法分分析(HHow)，绩效效反馈，绩绩效考核核结果的的运用，绩绩效申诉诉系统，七七个维度度进行分分析。本本次问卷卷共回收收5811份，调调查对象象中包括括与天房房物业签签订劳动动关系的的员工997人，占占该类型型员工的的比例约约2/33，占调调查样本本的177%。通通过问卷卷调查所所做的定定量分析析，为公公司绩效效管理现现状及与与问题分分析与诊诊断提供供了直接接依据。见见附表11。人力资源源相关制制度分析析法：人人力资源源相关制制度分析析法主要要指搜集集、鉴别别、整理理文献，并并通过对对文献的的研究形形成对事事实科学学的认知知方法。在在本次调调查中，该该方法主主要应用
21、用于对公公司绩效效管理现现状分析析与诊断断，收集集资料包包括：天天房物业业管理有有限公司司职能部部室招聘聘人员薪薪酬体系系、天房房物业管管理有限限公司绩绩效考核核办法、99277部门、岗岗位职责责描述、公公司组织织结构图图、所有有人员名名单及基基本情况况公司各各部门年年度工作作计划等等。深度访谈谈：在问问卷调查查和文献献研究的的基础上上进行深深度访谈谈，访谈谈对象共共45人人其中包包括各职职能部门门的负责责人8人人，多种种经营部部门负责责人4人人，项目目经理/主管222人，员员工代表表10人人，工会会副主席席1人。在对天房房物业调调查问卷卷与深度度访谈的的基础上上，将该该公司绩绩效管理理存在的
22、的问题归归纳为：对绩效效管理制制度的认认知存在在的问题题，绩效效考核指指标的制制定存在在的问题题，考核核主体的的设定存存在的问问题，绩绩效考核核方法存存在的问问题，绩绩效反馈馈存在的的问题，绩绩效考核核结果的的运用存存在的问问题。1、对绩绩效管理理制度的的认知现现状及存存在的问问题 （1）各各层级与与岗位员员工对绩绩效考核核制度的的了解情情况参差差不齐，但但整体而而言，管管理岗人人员对绩绩效考核核制度较较为清晰晰。（依依据图33-2-1、33-2-2分析析可知）图3-22-1 您对目目前公司司绩效考考核制度度的相关关规定了了解吗？图3-22-2 您您对目前前公司绩绩效考核核制度的的相关规规定了
23、解解吗？（2）各各项目对对绩效考考核制度度的宣传传、推广广与运用用水平参参差不齐齐。（依依据图33-3-1、33-3-2分析析可知）图3-33-1 非非住宅项项目图3-33-2 住住宅项目目（3）天天房员工工多倾向向于通过过与直接接上级沟沟通和绩绩效考核核培训的的渠道了了解绩效效考核制制度的相相关规定定，而华华博操作作岗员工工更倾向向于新员员工入职职培训的的方式。非非住宅项项目中以以新员工工培训为为主，环环渤海项项目及师师大项目目同时进进行了绩绩效培训训，机场场项目较较多采用用的沟通通渠道与与其它员员工沟通通。住宅宅项目各各项目了了解公司司绩效的的方式参参差不齐齐。天房房美域新新员工培培训做得
24、得较好，明明筑轩则则依赖员员工手册册。（依依据图33-4-1、3-44-2、33-4-3、33-4-4分析析可知）图3-44-1 您是是通过何何种渠道道了解公公司绩效效考核制制度的相相关规定定？图3-44-2 您是是通过何何种渠道道了解公公司绩效效考核制制度的相相关规定定？图3-44-3 非非住宅项项目 您是通通过何种种渠道了了解公司司绩效考考核制度度的相关关规定？图3-44-4 住宅宅项目 您是是通过何何种渠道道了解公公司绩效效考核制制度的相相关规定定？（4）天天房与华华博员都都表现出出员工和和管理岗岗对公司司考核制制度由谁谁来制定定的认识识上存在在差异。各各项目对对绩效考考核制度度的制定定
25、者的认认识存在在较大的的差异性性，特别别是住宅宅项目间间。（依依据图33-5-1、3-55-2、33-5-3、33-5-4分析析可知）图3-55-1您您认为公公司的考考核制度度是由谁谁来制定定的？图3-55-2您您认为公公司的考考核制度度是由谁谁来制定定的？图3-55-3 非住住宅项目目 您您认为公公司的考考核制度度是由谁谁来制定定的？图3-55-4 住宅宅项目 您认认为公司司的考核核制度是是由谁来来制定的的？小结：绩绩效认知知不统一一。一方方面，各各类型、各各层级人人员对绩绩效管理理制度的的认知存存在很大大差异；另一方方面，各各项目的的员工对对绩效管管理制度度的认知知存在很很大差异异。对绩效
26、管管理的认认知呈现现多元化化和差异异化，缺缺乏规范范化，因因而绩效效管理意意识难以以统一。各项目/部门员员工对绩绩效考核核制度的的了解情情况存在在较大差差异，体体现部门门/项目目负责人人绩效管管理的工工作完成成的差异异。因而而，各位位部门负负责人将将成为绩绩效管理理制度推推动的中中坚力量量。绩效管理理制度的的贯彻途途径的差差异化：天房物物业管理理岗员工工主要通通过与上上级沟通通和绩效效培训了了解绩效效制度，而而职员也也会通过过与其他他职员的的沟通这这种非正正式方式式了解制制度，因因而制度度的规范范性得不不到保障障，同时时对各层层级管理理者的绩绩效沟通通水平与与管理水水平提出出更高要要求；华华博
27、金翔翔操作岗岗员工了了解考核核的主要要渠道为为新员工工培训。因因而，人人力资源源部的绩绩效培训训与宣传传成为员员工了解解绩效管管理的首首要和重重要环节节。2、绩效效考核指指标的制制定的现现状及存存在的问问题（1）对对于工作作计划分分解制定定的依据据除天房房中层倾倾向于明明确的责责任书外外，其他他员工更更倾向于于根据上上司要求求和岗位位职责来来确定。（依据图3-6-1、3-6-2、3-6-3分析可知）图3-66-1 您的的工作计计划是如如何分解解来制定定？图3-66-2 非住住宅项目目 您您的工作作计划是是如何分分解来制制定？图3-66-3 住宅宅项目 您的的工作计计划是如如何分解解来制定定？（
28、2）天天房内部部管理岗岗考核业业绩和制制度的执执行，职职员岗考考核业绩绩、态度度和制度度执行情情况，而而华博内内部关注注态度、业业绩和制制度执行行考核。（依据图3-7-1、3-7-2、3-7-3、3-7-4分析可知）图3-77-1您您认为公公司对员员工绩效效考核中中的最关关键内容容是（限限选1-3项）图3-77-2您您认为公公司对员员工绩效效考核中中的最关关键内容容是（限限选1-3项）图3-77-3 住宅宅项目 您认认为公司司对员工工绩效考考核中的的最关键键内容是是（限选选1-33项）图3-77-4 非住住宅项目目 您您认为公公司对员员工绩效效考核中中的最关关键内容容是（限限选1-3项）小结：
29、绩绩效考核核指标的的制定存存在问题题。部分部部门考核核依据不不清晰：领导直直接派发发指标通通知，提提前不沟沟通协商商；经济济指标不不做调查查研究，硬硬性派发发，全凭凭领导主主观臆断断；考核核影响积积极性，指指标过高高，无法法达到。部分职能部门认为绩效考核主观性较强：不清楚绩效考核指标；指标未下达到基层员工，只到部长级；职能部门的考核指标可操作性差。指标设定参与度不高。（资料来源：关键人物深度访谈）考核指标标设定中中业绩、态态度和公公司制度度的执行行值得关关注。3、考核核主体的的设定现现状及存存在的问问题考核主体体中人力力资源部部的角色色应为政政策的制制定者和和考核的的监督管管理者，而而不是考考
30、核者。考考核主体体的设定定应充分分考虑考考核对象象的特点点。（依依据图3-8-1、33-8-2、33-8-3分分析可知知）图3-88-1 绩效考考核主体体设定图3-88-2 非住宅宅项目 绩效考考核主体体设定图3-88-3住宅项项目 绩效考考核主体体设定小结：目目前考核核主体打打分权重重设定较较为模糊糊。4、绩效效考核方方法的现状及及存在的的问题（1）根根据绩效效目标考考核所占占比例较较大,达达到2/3。各各分组选选项基本本趋势一一致,相相对而言言,天房房物业更更能按照照绩效目目标考核核，而华华博工作作述职法法、量表表评定法法比例相相对较高高。（2）天天房物业业内部选选择较为为一致。华华博内部
31、部管理层层更多根根据绩效效目标考考核，操操作层相相对更依依赖量表表评定法法。华博博内分岗岗，内勤勤，秩序序，保洁洁更多依依赖量表表评定法法，而管管理员、客客服中根根据绩效效目标考考核所占占比例超超过800%，内内勤和维维修也达达到700% 。5、绩效效反馈现现状及存存在的问问题因反馈的的随时性性能增加加反馈的的效率,但在考考核结束束后定期期程序性性制度性性的反馈馈也是必必须的。（依据图3-9-1、3-9-2分析可知）图3-99-1 绩效效反馈周周期图3-99-2 需求求反馈信信息小结：绩绩效反馈馈模式有有待完善善，信息息不对称称，且沟沟通效率率相对较较低。6、绩效效考核结结果的运运用现状状及存
32、在在的问题题绩效考核核结果的的运用相相对单一一（依据据图3-110-11分析可可知）图3-110-11绩效考考核结果果运用7、绩效效考核申申诉现状状及存在在的问题题绩效申诉诉以向直直接上级级申诉为为主，人人力资源源部门和和考核委委员会的的在绩效效申诉中中的职能能定位并并未得到到明确。（依据图3-11-1、3-11-2分析得出）图3-111-11 如如果对绩绩效考核核有异议议，您会会向那里里进行申申诉？图3-110-22 如果对对绩效考考核有异异议，您您会向那那里进行行申诉？四、天房房物业绩绩效管理理改进方方案设计计（一）基基本目标标1通过过绩效考考核体系系实施目目标管理理，保证证天房物物业整体
33、体经营战战略目标标的实现现，提高高在市场场竞争环环境中的的整体运运作能力力与核心心竞争实实力。2通过过绩效考考核帮助助每个员员工提升升工作绩绩效与工工作胜任任力，实实现员工工个人职职业生涯涯的发展展与辉煌煌，同时时建立适适应企业业发展战战略的人人力资源源队伍。3依靠靠制度性性的规范范与约束束，建立立起自我我激励、自自我约束束、促进进优秀人人才脱颖颖而出的的人力资资源管理理体制。4在绩绩效考核核的过程程中，促促进管理理者与员员工之间间的沟通通与交流流，形成成开放、积积极参与与、主动动沟通的的团队氛氛围，增增强企业业的凝聚聚力。5通过过对各部部门及个个体的工工作绩效效进行评评估，促促进其实实现业绩
34、绩的改善善与提升升。（二）基基本原则则1.公开开性原则则：考核核者要向向被考核核者明确确说明考考核的标标准、程程序、方方法、时时间等事事宜，使使考核有有透明度度。2. 客客观性原原则：考考核要做做到以事事实为依依据，对对被考核核者的任任何评价价都应有有事实根根据，避避免主观观臆断和和个人感感情色彩彩。考核核要客观观的反映映实际情情况，坚坚决避免免由于趋趋中倾向向、印象象偏差、以以偏概全全、对比比排序等等现象带带来的误误差。3. 开开放沟通通原则：在整个个考核过过程中，考考核者和和被考核核者要开开诚布公公地进行行沟通与与交流，考考核结果果要及时时反馈给给被考核核者，肯肯定成绩绩，指出出不足，并并
35、提出今今后应努努力和改改进的方方向。发发现问题题或有不不同意见见应在第第一时间间内进行行沟通。4. 差差别性原原则：对对不同部部门、不不同类型型被考核核者进行行考核评评价时，要要根据不不同的工工作内容容制定贴贴切的衡衡量标准准，考核核的结果果要适当当拉开差差距，不不搞平均均主义。5. 常常规性原原则：绩绩效考核核是各级级管理者者的日常常工作职职责，对对下属作作出正确确的考核核与评价价是管理理者重要要的管理理工作内内容，绩绩效考核核的工作作必须成成为常规规性的管管理工作作。6. 发发展性原原则：绩绩效考核核是通过过约束与与竞争促促进个人人及团队队的发展展，因此此，考核核者和被被考核者者都应将将通
36、过绩绩效考核核提高绩绩效作为为首要的的目标。任任何利用用考核手手段打击击、压制制、报复复他人和和小团体体主义的的做法都都应受到到制度的的惩处。（三）考考核关系系考核关系系因岗位位层级和和岗位性性质不同同而异，具具体分布布情况见见表1：表1考核核关系表表被考核者者考核者考核周期期职能部门门管理岗直接上级级季度/年年度相关部门门（财务务部、品品质部、人人力资源源部、办办公室）员工岗直接上级级、间接接上级月度/年年度相关部门门（品质质部、人人力资源源部）项目管理理部门管理岗直接上级级季度/年年度财务部、物物业部、品品质部、工工程部、人人力资源源部等员工岗直接上级级季度/年年度多种经营营单位管理岗直接
37、上级级季度/年年度相关部门门（财务务部、品品质部、人人力资源源部、办办公室）员工岗直接上级级季度/年年度（四）考考核内容容绩效考核核的指标标可从两两个角度度出发进进行归纳纳：从考核对对象角度度出发，绩绩效考核核分为部部门绩效效考核和和个人绩绩效考核核。从内容指指标角度度出发，绩绩效考核核指标遵遵循了平平衡计分分卡的考考核维度度分为财财务指标标、客户户指标、运运营指标标和学习习与成长长指标四四个一级级维度。 财务指标标：财务务指标反反映企业业如何为为股东创创造价值值，主要要分为利利润、收收入等反反映经营营成果的的指标。 客户指标标：如何何向外部部及内部部客户提提供所需需的产品品和服务务，从而而满
38、足客客户需要要，指标标体现为为客户满满意度、客客户投诉诉率等指指标。 运营指标标：为了了满足客客户需要要，企业业运营需需要有良良好的表表现，并并且表现现出优秀秀的绩效效，指标标主要与与被考核核人员（组组织）的的职责（职职能）、任任务的工工作结果果直接相相联系，从从工作的的数量、质质量和时时效等方方面加以以评价，结结合工作作产出确确定衡量量标准。 学习与成成长指标标：企业业员工如如何保持持适应变变化和不不断提高高的能力力。指标标体现为为关键人人员的流流失率、培培训完成成率、信信息管理理与管理理完善等等。（五）天天房物业业改进方方案设计计1、职能能部门考考核体系系（1）职职能部门门管理岗岗考核职能
39、部门门管理岗岗考核依依部门考考核成绩绩评定，部部门考核核是对天天房物业业各部门门工作绩绩效所作作的制度度性考核核与评价价。它通通过部门门的任务务达成情情况评价价与相关关部门评评价相结结合的方方式，在在对天房房物业部部门的工工作目标标与工作作实绩进进行对比比的基础础上，对对其做出出客观公公正的评评价。通通过对部部门整体体绩效的的评价，增增强每一一个部门门成员的的整体目目标意识识和团队队合作意意识。部门绩效效考核的的结果将将与部门门管理者者季度绩绩效结果果保持一一致关系系，同时时也与部部门成员员的绩效效结果有有直接联联系。职能部门门管理岗岗绩效考考核体系系见表22：表2 职能部部门管理理岗绩效效考
40、核体体系表考核周期期考核维度度考核指标标内容权重重考核者/资料提提供者季度财务指标标主营业务务利润率率20%财务部客户指标标部门满意意度5%办公室运营指标标部门KPPI40%直接上级级关键任务务执行计计划完成成率15%办公室学习与成成长指标标信息管理理5%品质部ISO990000体系的的执行5%品质部关键人员员流失、培培训5%人力资源源部绩效考核核的实施施5%人力资源源部年度绩效考核核各季度考考核平均均分90%人力资源源部能力考核核专业技能能、授权权指导、计计划决策策、团队队协作、创创新10%直接上级级否决性指指标劳动合同同管理考核委员员会安全责任任事故、违违法违纪纪考核委员员会（2）职职能部
41、门门员工岗岗绩效考考核职能部门门员工岗岗考核与与部门考考核结果果相关，同同时主要要针对员员工的岗岗位职责责、行为为规范及及态度和和临时任任务完成成情况实实施考核核。职能部门门员工岗岗绩效考考核体系系见表33：表3 职职能部门门员工岗岗绩效考考核体系系表考核周期期考核维度度考核指标标内容权重重考核者/资料提提供者月度岗位绩效效岗位KPPI60%直接上级级80%间接上级级20%行为规范范出勤20%人力资源源部考勤勤管理规规定行为规范范直接上级级、品质质部抽查查临时任务务临时任务务完成情情况20%直接上级级年度绩效考核核各月度考考核平均均分90%人力资源源部能力考核核专业技能能、执行行能力团队协作作
42、、创新新与学习习10%直接上级级2、项目目管理部部门考核核（1）项项目管理理部门管管理岗考考核项目管理理部门管管理岗考考核依项项目考核核成绩评评定，项项目管理理部门管管理岗主主要分为为住宅和和非住宅宅项目两两种类型型，考核核内容主主要涉及及与项目目物业管管理相关关的经营营指标、客客户指标标、内部部运营管管理指标标和学习习与成长长指标四四大类。住宅项目目管理部部门管理理岗绩效效考核体体系见表4：表4 住住宅项目目管理部部门管理理岗绩效效考核体体系表考核周期期考核维度度考核指标标内容权重重考核者 资料料提供者者季度经营指标标50%利润率30%财务部收费率20%物业部客户指标标6%有效投诉诉率、投投
43、诉办结结率2%物业部客户满意意度4%品质部运营指标标32%品质管理理4%品质部设施、设设备完好好率；维修完完成率10%工程部物业内业业管理10%物业部关键任务务执行计计划完成成率8%办公室学习与发发展12%人员流失失率1%人力资源源部信息管理理4%品质部培训完成成率、制制度知晓晓率3%人力资源源部档案、报报表管理理2%相关部门门绩效管理理2%人力资源源部否决性指指标劳动合同同管理人力资源源部安全责任任事故、违违法违纪纪考核委员员会年度绩效考核核各季度考考核平均均分90%人力资源源部能力考核核专业技能能、授权权指导、计计划决策策、团队队协作、创创新10%直接上级级非住宅项项目管理理部门管管理岗绩
44、绩效考核核体系见见表5：表5 非非住宅项项目管理理部门管管理岗绩绩效考核核体系表表考核周期期考核维度度考核指标标内容权重重考核者 资资料提供供者季度经营指标标30%利润率20%财务部收费率10%物业部客户指标标10%有效投诉诉率、投投诉办结结率4%物业部客户满意意度6%品质部运营指标标38%品质管理理8%品质部设施、设设备完好好率；维修完完成率10%工程部物业内业业管理10%物业部关键任务务执行计计划完成成率10%办公室学习与发发展22%人员流失失率2%人力资源源部信息管理理5%品质部培训完成成率、制制度知晓晓率5%人力资源源部人事档案案、报表表管理5%人力资源源部绩效管理理5%人力资源源部否决性指指标劳动合同同管理人力资源源部安全责任任事故、违违法违纪纪考核委员员会续表5 非非住宅项项目管理理部门管管理岗绩绩效考核核体系表表考核周期期考核维度度考核指标标内容权重重考核者 资资料提供供者年度绩效考核核各季度考考核平均均分90%人力资源源部能力考核核专业技能能、授权权指导、计计划决策策、团队队协作、创创新10%直接上级级（2）项项目管理理部门员员工岗考考核项目管理理部门员员工岗考考核与所所属项目目考核结结果相关关，同时时主要针针对员工工的岗位位职责和和日常管管理实施施考核。项目管理理部门员员工岗绩绩效考核核体系见见表6表6项目目管理部部门员工工岗绩效效考核体体系表