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1、丰田生产产方式中中所归纳纳的七种种浪费作者: 不详 发布布日期:20004-22-111来自自: 上上海培训训网 浏览1175次次丰田生产产方式中中所归纳纳的“七种浪浪费”，主要要发生在在生产现现场，但但是产生生这些浪浪费的深深层次的的原因是是什麽?如果仅仅仅关注注现场存存在的浪浪费，而而不解决决被现象象所掩盖盖的本质质问题，无无疑是舍舍本逐末末。为了了使消除除浪费的的活动深深入有效效地开展展下去，我我们首次次提出管管理工作作中的“七种浪浪费”的概念念，来引引导大家家共同叁叁与这项项工作。 1管管理工作作不能“等” 在管管理工作作中，等等待的浪浪费主要要表现在在以下几几方面： 等待待上级的的指
2、示上级不不安排工工作下级级就坐等等，上级级不指示示下级就就不执行行，上级级不询问问下级就就不汇报报，上级级不检查查下级就就拖着办办。多干干事情多多吃亏，出出了问题题怎麽办办?听从从指示没没有错，再再大责任任可分担担。很多多工作是是在多次次检查和和催办下下才完成成的，造造成极大大的浪费费。 等待待下级的的汇报任务虽虽已布置置，但是是没有检检查、监监督。不不主动深深入调查查情况，掌掌握第一一手资料料，只是是被动地地听下级级汇报，不不做核实实就做决决定或者者向上级级汇报，出出了问题题，责任任还可以以往下级级身上推推。 等待待对方的的回复我已与与对方联联系过，什什麽时候候得到回回复我无无法决定定，延误
3、误工作的的责任应应该由对对方负责责，我只只能等。追追究责任任也不怕怕，我某某月某日日把这份份档送给给对方，这这 记录录得很清清楚，对对方不回回复我能能怎麽办办?你还还是和对对方联系系一下吧吧，以免免耽误工工作。 等待待生产现现场的联联系职能部部门不主主动去为为现场提提供服务务，而是是坐等现现场的联联系，有有时还很很不耐烦烦，认为为多等一一会有什什麽了不不起，却却没有设设身处地地去为现现场着想想，严重重地影响响了生产产现场问问题的及及时解决决。 这些些“等待”在工作作中是大大量存在在的，主主要是中中层管理理人员缺缺乏责任任心和主主动精神神，不愿愿意承担担责任。对对於这种种浪费，我我们认为为，根据
4、据不同企企业的文文化氛围围，如果果不能用用Y理论激激励员工工去消除除等待的的浪费，就就需要用用X理论去去加强管管理，例例如对於於较重要要的工作作，可以以用5WW1H来来进行计计画分解解，然後後进行控控制、检检查和考考核。实实际上，X和Y理论都不能从根本上解决问题，X+Y相辅相成也许更好一些。 2把把无序变变有序 “没没有规榘榘，不成成方圆”，这句句古语说说明了秩秩序的重重要性。缺缺乏明确确的规章章、制度度、流程程，工作作中容易易产生混混乱，这这是众所所周知的的。但如如果有令令不行、有有章不循循，按个个人意愿愿行事造造成的无无序浪费费，更是是非常糟糟糕的事事。 职责责不清造造成的无无序由於制制度
5、、管管理等方方面的原原因，造造成某项项工作好好像两个个部门都都管，却却纠缠不不休，整整天扯皮皮，使原原来的有有序反而而变成无无序，造造成极大大浪费。某某个部门门某个人人，当看看到一项项工作比比较紧急急，如果果不做就就会影响响到公司司利益时时，进行行了补位位。这时时就出现现了一种种怪现象象：那麽麽，今後後这项工工作就由由你们来来做吧，责责任部门门反而放放任不管管了，这这也是一一种无序序。 业务务能力低低下造成成的无序序素质低低下、能能力不能能满足工工作需要要，都会会造成了了工作的的无序。应应该承担担某项工工作的部部门和人人员，因因能力不不够而导导致工作作混乱无无序；当当出现部部门和人人员变更更时
6、，工工作交接接不力，协协作不到到位，原原来形成成的工作作流程经经常被推推翻，人人为增加加了从“无序”恢复到到“有序”的时间间。一个个有效的的管理者者应该是是一个规规范化的的高手，能能把复杂杂无序的的工作标标准化、规规范化、简简单化，从从而使普普通员工工可以完完成原本本无法完完成的工工作。 有章章不循造造成的无无序随心所所欲，把把公司的的规章制制度当成成他人的的守则，没没有自律律，不以以身作则则，不按按制度进进行管理理考核，造造成无章章无序的的管理，影影响员工工的积极极性和创创造性，影影响部门门的整体体工作效效率和质质量。这这种人为为造成的的无序危危害更大大。 业务务流程的的无序直线职职能制的的
7、纵向部部门设置置，对横横向的业业务流程程严重割割裂，各各部门大大多考虑虑一项工工作在本本部门能能否得到到认真贯贯彻，而而很少考考虑如何何协助相相关部门门顺利实实施。通通常考虑虑以本部部门为中中心，而而较少以以工作为为中心，不不是部门门支援流流程，而而是要求求流程围围绕部门门转，从从而导致致流程的的混乱，工工作无法法顺利完完成，需需要反复复协调，加加大管理理成本。有有兴趣的的朋友可可以查阅阅一下自自己公司司的各项项管理规规定，也也许会发发现一个个比较有有趣的现现象：公公司的各各项规定定很少按按照横向向业务流流程的顺顺序来编编写，大大多数是是按照纵纵向部门门来编写写，两个个部门间间如何交交接则语语
8、焉不详详，实施施时就会会造成无无序。 这些些无序出出现的频频次多了了，就会会造成企企业的管管理混乱乱。管理理者应该该分析造造成无序序的原因因，努力力抓住主主要矛盾盾，思考考在这种种的无序序状态中中，如何何通过有有效的方方法，使使无序变变为相对对有序，从从而整合合资源，发发挥出最最大的效效率。这这是中高高层管理理者应该该注意和和重点考考虑的问问题之一一。 3协协调不力力企业丧丧失凝聚聚力 所谓谓协调，就就是指组组织中的的一切要要素、工工作或活活动要和和谐地配配合，以以便於组组织的整整体目标标能够顺顺利实现现。有了了良好的的协调，就就会出现现112的协同同效应。因因此法约约尔把协协调视为为管理的的
9、一项基基本职能能。而如如果在管管理工作作中协调调不力，就就会造成成工作停停滞等方方面的浪浪费： 工作作进程的的协调不不力由两个个部门共共同承担担的工作作出现问问题，双双方都不不主动联联系，还还需要第第三个部部门协调调，工作作进度当当然会受受到影响响。某些些工作应应由哪个个部门负负责没有有明确界界定，处处於部门门间的断断层，相相互间的的工作缺缺乏协作作精神和和交流意意识，彼彼此都在在观望，认认为应该该由对方方部门负负责，结结果工作作没人管管，原来来的小问问题也被被拖成了了大问题题。 上级级指示的的贯彻协协调不力力对上级级的工作作指示及及相关会会议布置置的工作作没有传传达，即即使传达达了却没没有进
10、行行有效的的协调来来组织落落实，形形成口号号接力，工工作在本本部门出出现停滞滞，没有有得到有有效地贯贯彻，形形成工作作盲区。 资讯讯传递的的协调不不力资讯流流转到某某个部门门出现了了停滞，使使应该得得到这些些资讯的的相关部部门掌握握不到，难难以有效效地开展展工作。资资讯没有有分类汇汇总，停停滞在分分散之中中；资讯讯没有得得到充分分分析、核核实和利利用，依依旧停滞滞在原始始状态之之中；资资讯不准准确，造造成生产产盲目、物物资供应应混乱、计计画的频频繁调整整、没有有效益的的加班及及库存的的增加。更更有甚者者，把资资讯视为为本部门门或个人人私有，有有意不再再传递，则则影响更更大。 业业务流程程的协调
11、调不力绝大多多数的管管理活动动，不是是一个部部门所能能独立完完成的，需需要两个个以上部部门相互互配合，按按横向的的业务流流程来完完成。但但是由於於纵向部部门设置置对业务务流程的的割裂，会会形成一一些中断断点，如如果不能能及时搞搞好协调调，业务务流程就就不能顺顺利运行行，会造造成後续续流程停停滞，形形成损失失，即使使想方设设法绕过过去，也也造成效效率降低低，还可可能达不不到预期期的效果果。 协调不不力是管管理工作作中最大大的浪费费之一，它它使整个个组织不不能形成成凝聚力力，缺乏乏团队意意识、协协调精神神，导致致工作效效率的低低下。即使对对於大连连三洋制制冷有限限公司这这样的管管理水平平较高的的企
12、业，协协调也是是非常令令人伤脑脑筋的。在在三洋制制冷，为为了解决决协调问问题，把把我们生生产管理理部设定定为生产产经营相相关联工工作的总总协调部部门，後後又给予予部分指指挥许可可权，虽虽然理顺顺了一些些工作，但但协调成成本太高高。目前前，我们们正在尝尝试进行行组织结结构调整整，减少少纵向的的职能部部门数量量，通过过对部长长课长的的授权，建建立专案案责任制制，逐步步打通横横向业务务流程中中的瓶颈颈，分阶阶段地实实现业务务流程的的重组和和再造。4让闲闲置的“动”起来 我们们把管理理工作中中的库存存浪费称称之为“闲置”。机构构重叠，职职能重叠叠形成成人浮於於事，使使生产经经营要素素不能得得到有效效利
13、用，造造成了闲闲置的浪浪费。 固定定资产的的闲置过於乐乐观地估估计了市市场形势势和低估估了生产产潜力，热热衷於扩扩大规模模，容易易导致固固定资产产的闲置置，厂房房、生产产设备等等因开工工不足而而导致浪浪费，使使公司的的成本升升高，利利润降低低，竞争争力下降降。这种种浪费最最容易出出现在高高层领导导身上，因因为他们们要把组组织做大大，创造造政绩，因因此即使使有可行行性分析析，也充充斥着乐乐观的估估计，甚甚至领导导者有意意识地夸夸大预期期效果。 职能能的闲置置或重叠叠公司在在进行组组织设计计时为某某些部门门设置了了一些职职能，但但在实际际工作中中，该职职能却没没有发挥挥作用，造造成了部部门职能能的
14、闲置置，而且且对公司司的相关关工作产产生了影影响。两两个部门门承担了了类似的的工作，职职责有部部分交叉叉重叠，好好像谁都都可以负负责，其其实是谁谁都不负负责。错错时互相相推诿，取取得了成成绩又相相互争功功，易导导致工作作中互相相牵制，影影响组织织效率。 工作作程式复复杂化形形成的重重叠在某些些情况下下，对於於一些不不重要的的任务，上上级其实实只承担担签字的的职能，但但如果没没有上级级的签字字或认可可，则业业务就无无法进行行，会出出现等待待和停滞滞等浪费费。为什什麽会出出现这种种浪费?上级如如果担心心失去权权力，则则下级就就会事事事请示，长长久下去去，组织织就会逐逐渐僵化化，失去去活力。这这是每
15、一一个层级级的管理理者都可可能犯的的错误。唯唯有敢於於授权，才才能简化化流程，提提高效率率。 人员员的闲置置人多好好办事，都都强调本本部门工工作的重重要性，增增加人员员，三个个人干两两个人的的工作。由由於工作作量不饱饱和，帕帕金森定定律就发发生作用用了：为为了避免免上级“人浮於於事”的批评评，就开开始制造造出额外外的工作作，例如如总务部部增加一一个秘书书，为了了填满她她的工作作时间，就就会以公公司或者者部门的的名义通通知其他他部门，请请提交计画画、总结结和报表表，於是是就制造造出了额额外的工工作，形形成了一一连串的的连锁浪浪费。而而该秘书书有工作作可做了了，而且且达到了了“细化管管理”的效果果
16、。 资讯讯的闲置置在当今今竞争日日益激烈烈的情况况下，公公司内外外充斥着着大量的的资讯，应应当从中中汲取有有用的资资讯，经经过汇总总、分析析等处理理，进行行放大输输出；但但有些公公司在资资讯闲置置方面的的浪费是是极其惊惊人的，需需要从根根本上进进行变革革，从资资讯的有有目的搜搜集开始始，经汇汇总、分分析、存存档、再再输出的的全过程程中，找找出不准准确、不不及时的的浪费，并并进行根根除。 扁平平化管理理、业务务流程再再造、组组织再造造、过程程管理等等方法，都都是工作作流程化化、规范范化、职职责化的的有效措措施，可可以从某某种程度度上减少少闲置的的浪费。但但是，更更重要的的是思想想不能闲闲置，流流
17、水不腐腐，如果果能不断断地用新新的管理理思想去去冲击旧旧的思维维，自然然会采取取有效的的对策去去消除因因闲置而而发生的的浪费。 5应应付现象象最常见见 顾名名思义，应应付就是是工作虽虽然干了了，但是是不主动动、不认认真，敷敷衍了事事，不追追求最好好的结果果，从而而缺乏实实际效果果，是责责任心不不强的一一种表现现形式，这这种浪费费在工作作中是经经常见到到的。 应付付基础工工作在体系系管理中中，许多多应该日日常进行行的工作作没有认认真去做做，不重重视日常常规范管管理，缺缺乏踏实实的基础础工作，审审核前突突击表面面工作，以以应付审审核，实实际效果果可想而而知。为为什麽国国内的IISO990000质量
18、体体系资格格证书的的含金量量越来越越低?因因为许多多企业都都可以把把来人摆摆平，即即使出现现问题也也会与管管理者代代表内部部交流，末末次会议议上只会会开出几几个一般般不符合合项，整整改後自自然获得得通过。应应付一下下也能过过，那麽麽认真干干什麽。 应付付检查公司布布置的工工作，没没有按计计划要求求去完成成，只做做一些表表面文章章，去应应付公司司的检查查。人们们常说：干没干干是态度度问题，干干得好不不好是水水平问题题，其中中的含义义是非常常值得玩玩味的。如如果检查查工作的的人员也也应付，或或者碍於於情面不不予指出出，就会会形成空空对空。 应付付导致前前松後紧紧在涉及及系统性性和流程程性工作作时，
19、如如果前面面不认真真，则将将对後续续工作产产生较大大的影响响，例如如交货期期确认不不准确、不不及时，就就会导致致生产制制造系统统出现额额外加班班等多种种浪费。 应付付造成虎虎头蛇尾尾在工作作中没有有计划与与自查，做做事只做做前面，随随着时间间的推移移，後面面的就忘忘做了甚甚至不做做了。工工作缺乏乏主动，让让做什麽麽事，只只是应付付了事，而而不是自自己严格格要求要要做得更更好。这这些都对对工作产产生极大大的危害害。 应付付的浪费费主要是是由责任任心不强强和素质质低下等等造成的的，它实实际上是是工作中中的失职职，这种种浪费对对组织的的损害是是隐性的的，将逐逐步侵蚀蚀组织的的肌体，是是一种慢慢性毒药
20、药。对这这种司空空见惯的的浪费现现象，决决不能麻麻木不仁仁，听之之任之，而而应该建建立健全全以绩效效为中心心的监督督考核机机制，以以减少浪浪费。 6拒拒绝“低效”反复发发生 低效效的含义义包括： 工作作的低效效率或者者无效率率相对於於管理工工作的高高效率而而言，低低效率造造成的隐隐性浪费费是非常常大的；原来只只要一个个人承担担的工作作，需要要两个以以上人员员来完成成；应该该按计划划完成的的任务反反复拖期期。 错误误的工作作是一种种负效率率没有一一次把事事情做好好就是最最大的浪浪费，应应该正确确完成的的工作被被做错，会会出现返返工、重重做、纠纠正等浪浪费，甚甚至影响响到整体体。如果果是高效效率地
21、完完成了错错误的工工作，则则损失更更大。更更可怕的的是，这这种错误误在某种种程度上上是被允允许的，会会被以各各种各样样的原因因、理由由来掩盖盖住，从从而反复复发生，造造成类似似的浪费费。 我们们允许的的是创造造性的失失误，而而不允许许反复发发生低级级的错误误。 低效效率是由由什麽原原因造成成的呢? 管理理者的低低素质学习能能力的不不足，危危机意识识的淡化化，造成成许多人人员的素素质满足足不了工工作的需需求。在在每个组组织中，人人员的素素质肯定定叁差不不齐，抱抱怨是没没有用的的，更不不能把责责任推到到普通员员工的身身上，只只有低素素质的管管理者，而而没有绝绝对低素素质的员员工。高高素质的的管理者
22、者能够通通过培训训指导，用用人所长长，人尽尽其才，有有效地带带领员工工完成任任务。一一头狮子子带领一一群羊和和一只羊羊带领的的一群狮狮子是完完全不一一样的。因因此，应应该从中中高层管管理者身身上寻找找原因，而而不能把把责任简简单地推推诿给下下级。 方法法不当人员安安排不得得当，会会导致低低效率，计计画安排排不合理理，工作作难以按按期完成成；顺序序安排有有问题，会会造成主主次不分分，重点点工作无无人做 固步步自封的的僵化思思想过去的的成功经经验、过过去行之之有效的的方法，会会使某些些“成功”人沾沾沾自喜，沉沉湎于过过去的辉辉煌之中中，从而而不思进进取，不不继续提提高自己己，使用用原有的的一套来来
23、面对千千变万化化的内部部和外部部环境，不不仅导致致了低效效率，甚甚至会拖拖累整个个组织的的前进脚脚步，成成为整个个组织前前进的绊绊脚石。只只有不断断学习新新知识，接接受新思思想，才才有可能能解决新新问题。 7管管理必须须真正有有“理”可依 管理理成本是是企业成成本构成成的一项项重要组组成部分分，即各各职能部部门在生生产、供供应、设设计、品品质、财财务、营营销等过过程中产产生的费费用成本本。管理理必须依依“理”行事，来来控制成成本，减减少浪费费，否则则就会受受到惩罚罚。“理”在企业业管理中中具体指指“目标、指指标、预预算、计计画”，但是是，如果果“理”本身存存在问题题，则危危害更大大。 目标标指
24、标不不合理管理是是要有“理”可依，但但前提是是“理”是正确确的。如如果“理”本身出出现了问问题，或或者我们们理解错错了，那那麽结果果就可想想而知了了。就像像解一道道数学题题，如果果已知条条件不完完全甚至至是错误误的，即即使运算算过程再再精彩，也也推导不不出正确确的结果果。 计画画编制无无依据公司下下达了目目标指标标，却不不知道怎怎样分解解，靠“拍脑子子”和想当当然去制制定预算算和计画画，缺乏乏可执行行性。对对於非量量化的工工作，不不进行细细化，不不具备可可操作性性。短期期计画没没有围绕绕中长期期计画进进行编制制，两者者之间出出现脱节节和背离离，没考考虑连续续性。计计画编制制拖拖拉拉拉，事事态紧
25、急急才下发发，忽视视了及时时性。对对於这种种计画，如如果不进进行修改改和调整整，甚至至推倒重重来，将将带来极极大的危危害。 计画画执行不不严肃上级没没通知我我，我不不知道计计画的内内容，所所以无法法执行；实际情情况变化化过快，使使计画无无法执行行；由於於前道环环节工作作没有及及时完成成，致使使计画无无法完成成；公司司制订的的目标、指指标由於於执行有有困难而而不予落落实，按按照自己己想像的的内容去去执行；接到计计画後根根本不看看，计画画的内容容是什麽麽都不知知道，或或者简单单看一下下就扔在在一边，根根本谈不不到执行行。 计画画检查不不认真反正计计画考核核由公司司统一进进行，日日常我就就不用再再进
26、行检检查了。计计画出现现了偏差差，要麽麽是计画画报高了了，要麽麽是计画画漏编了了，肯定定是有原原因的，何何必追究究呢。完完成得差差不多就就行了，逐逐项落实实多费事事啊。 计画画考核不不到位由於无无法了解解和掌握握计画的的进度和和完成情情况及存存在问题题，而难难以实施施考核。即即使发现现了问题题，也不不检讨反反省，客客观地分分析存在在差异的的原因，而而是一味味强调理理由，推推卸责任任，逃避避考核。发发现问题题後，措措施不到到位，致致使下期期的计画画中又没没有体现现或纠正正，导致致问题长长期存在在。都在在一个公公司工作作，低头头不见抬抬头见，何何必得罪罪那个人人，轻描描淡写来来几句，可可保下回回我
27、没事事儿。 投入入产出不不匹配目标指指标虽然然完成了了，但是是成本是是否过高高?投资资回报率率是多少少?已经经知道要要得不偿偿失，但但因为已已经向总总公司提提交了计计画，而而硬着头头皮干到到底，不不愿意承承认失败败，使企企业继续续遭受损损失和形形成新的的浪费。 这些些问题在在日常管管理中是是经常存存在的，但但是又是是难以度度量的，它它不象出出现废品品那样直直观，因因此而形形成的管管理成本本的隐性性浪费经经常被忽忽视，甚甚至被视视之为理理所当然然，难以以形成消消除浪费费的动力力。 某公公司连续续若干年年都没有有完成公公司计画画，但上上上下下下都不以以为意，让让外人诧诧异无比比。经了了解後才才知道
28、：该企业业所在的的集团制制定了三三年後销销售收入入突破一一百亿的的发展目目标，再再分解成成年度目目标，把把指标下下达给下下属企业业。由於於该公司司不是按按照实际际情况而而是按照照总公司司的要求求来制定定经营计计画的，各各主要指指标都订订得非常常高，缺缺乏资料料的支援援，不太太具有可可行性。而而根据公公司计画画进行的的职能部部门计画画和月度度分解计计画和实实际差得得很远，为为了编制制计画而而在凑数数字，导导致在计计画编制制时就对对计画的的完成没没有多大大信心。由由於目标标指标不不合理，使使计画不不具有可可实施性性，在执执行、检检查和考考核过程程中，大大家都是是心中有有数，走走个过场场而已。甚甚至
29、如果果执行职职能计画画，例如如采购物物资和设设备，反反而会造造成更大大的浪费费。因此此，到年年终时大大家都完完不成计计画，法法不责众众，人人人心安理理得，丧丧失了追追求，对对企业的的发展危危害巨大大。 管理理工作中中的“七种浪浪费”，要比比丰田生生产方式式所指出出的生产产现场中中的“七种浪浪费”严重得得多，但但是解决决起来也也困难得得多。因因为生产产现场中中的浪费费大多数数可以量量化，然然而管理理工作大大多为软软性指标标，具有有较大的的弹性，要要想进行行量化和和细化相相对困难难；而且且大家司司空见惯惯，即使使上级要要求，也也是紧一一阵後松松一阵，容容易形成成反复，而而如果不不能对管管理工作作中的浪浪费形成成共识，活活动是很很难持续续有效地地长期开开展的。因因此，我我们必须须对消除除浪费活活动的艰艰巨性和和长期性性要有清清醒的认认识。但但是，管管理工作作中的浪浪费一旦旦在某种种程度上上被消除除，则可可能会出出现几何何级数的的放大效效应，因因此，我我们要鼓鼓足勇气气，从消消除点滴滴的管理理浪费做做起，向向着彻底底消除浪浪费的目目标一步步一步地地走下去去。