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1、横店集团全面预预算管理制度度北大纵横管理咨咨询公司2003年9月月目 录第一章 总则1第二章 预算管管理模式1第三章 责任中中心1第四章 预算的的组织及关系系1第五章 预算目目标的确定与与分解1第六章 预算编编制1第七章 预算执执行与控制1第八章 预算反反馈与考评1第一章 总则第一条 为加强集团公司司的财务管理理，充分发挥挥经济责任制制和预算工作作的预测、控控制作用，根根据企业财财务通则及及国家有关财财会法规，特特制定本规定定。第二条 本规定主要内容容包括责任中心心的划分、预预算目标确定定与分解、预预算编制、预预算的监控与与执行、预算算的反馈。第三条 本管理制度适用用于集团公司司本部及所有有成
2、员单位。第四条 本管理制度由集集团公司董事事局批准通过过，集团预算算管理委员会会负责解释。第二章 预算管理模式第五条 集团公司推行责责任预算模式式。责任预算算指按照责任任会计划分的的责任中心体体系，进行总总体目标分解解、预算编制制和预算执行行考核的预算算模式。第六条 责任预算的特点点： 预算目标的汇总总和分解对应应各级责任中中心，并按责责任中心的特特点和责任范范围，确定可可控部分和不不可控部分； 责任预算可按责责任结构对预预算期内的各各项资源进行行计划、组织织、分配，达达到对资源有有效和动态的的配置，以明明确各单位责责任目标，提提供考核依据据，提高经济济效益； 责任预算将公司司的整体经营营目标
3、细化，有有助于监控公公司长远战略略的发展； 责任预算要求各各责任中心按按统一、规范范的格式编制制预算，有助助于统一预算算数据和计划划信息，提高高计划效率。责任中心划分责任范围划定集团公司责任结构责任关系确定预算目标体系（按责任结构汇总和分解）预算编制调整（按责任中心归集数据，明确责任目标）预算执行监控（责任中心按责任目标执行）预算考评反馈（按可控原则对责任中心进行考评）第三章 责任中心第七条 责任中心划分标标准1. 关于责任中心1.1定义责任中心即企业业内部为整体体目标的实现现而协调行动动，并承担着与与经营管理决策权相相适应的经济济责任的单位位。1.2 责任中中心的特点：1） 责任中心是一个个
4、责权利相结结合的统一体体，必须做到到权责明确、权权责相当。2） 目标一致性。各各预算责任主主体的整体目目标必须一致致，应围绕着着集团的总目目标确定各自自的目标。3） 责任中心所行使使的权力和所所承担的责任任是可控的。1.3 责任中中心分类 责任预算的的信息归集和和考核对象为为各级责任中中心。根据控控制区域和权权责范围的大大小和下放给各级管管理人员决策策责任的性质质和层次，集集团公司的责责任中心可分分为三个层次：投资资中心、利润润中心、成本本费用中心。1.4 划分责责任中心的意意义 划分责任中心，可可以将集团公公司的整体经经营责任目标标和具体的责责任预算目标标按照组织结结构的层级关关系逐级分解解
5、，使各责任任中心明确各各自的预算目目标，通过各各层责任中心心预算目标及及考核目标的的实现保证集集团公司整体体目标的实现现。 划分责任中心，便便于制定预算算编制的组织织、执行及执执行监督、考考核等基本程程序与操作规规范。2. 投资中心2.1 定义投资中心是最高高层次的预算算责任单位，它它是需要对其其投资效果负负责的责任中中心。2.2 划分原则 投资中心责任主主体是对资产产具有经营决决策权和投资资决策权的独独立经营单位位。 管理责任人具有有决策权，其其决策能够影影响决定本单单位投资及其其效益的主要要因素。 投资中心既要对对成本、收入入、利润预算算负责，而且且必须对其投投资报酬率或或资产利润率率预算
6、负责。2.3 控制目标控制目标是既定定财务期间内内的投资收益益及其相关指指标，并据此此评估达成效效果。3. 利润中心3.1 定义利润中心定义为为负有利润责责任的公司整整体/子公司司，以及相应应的管理责任任人。3.2 划分原则 利润中心的管理理责任人对本单单位的整体供供产销经营活活动负责，并并具有经营自自主权； 管理责任人具有有决策权，其其决策能够影影响决定本单单位利润的主主要因素； 管理责任人以经经营利润为决决策准则。3.3 控制目标控制目标是既定定财务期间内内的营业利润润及其相关指指标，并据此此评估达成效效果。4、成本费用中中心4.1定义 负有成本、期间间费用（管理理费用、财务务费用）控制制
7、责任的单位/职能部门，以以及相应的管管理责任人； 确定为成本费用用中心的单位位/职能部门门在组织上直直接隶属于既既定的利润中中心。4.2划分原则则 成本费用中心的的管理责任人人对本单位可控控的生产成本本、商品成本本及其他有关关成本及本单单位可控的期期间费用负责责。 管理责任人具有有决策权，其其决策能够影影响决定本单单位可控的商商品成本、产产品生产成本本及期间费用用的主要因素素。 管理责任人以商商品成本、生生产成本、管管理费用和财财务费用为决决策准则。4.3控制目标标 控制目标是特定定财务期间内内的生产成本本、商品成本本、管理费用用和财务费用用各明细项指指标，并据此此评估达成效效果。第八条 集团
8、责任中心分分布1 投资中心：控股股公司，对整整个集团的投投资效果负责责。2 利润中心：各子子公司 一级利润中中心：控股公公司；二级利利润中心：各各子公司；三三级利润中心心：子公司下下属企业及分分厂等3 成本费用中心：费用中心：总部部各职能部门门。成本费用用中心：学校校、医院 责任预算算采取逐级落落实、分层管管理的办法进进行。责任中中心的结构如如下图：二级利润中心控股公司医院、学校其他子公司孙公司及分厂总部各职能部门投资中心、一级利润中心成本费用中心三级利润中心费用中心第四章 预算的组织及关关系第九条 预算组织的目的的预算组织是基于于企业的组织织结构而设计计的推进企业业预算执行的的基础组织，也也
9、是完成预算算目标制定、预预算编制和修修订、预算考考核及控制的的主体机构。预算组织的设立立使得预算工工作处于一个个有机动态的的管理系统当当中，为企业业预算目标的的贯彻和实现现提供了根本本保证。第十条 预算组织体系的的要素： 预算组组织体系的要要素包括：预预算决策机构构、预算组织织机构、预算算编制执行机机构、预算监监控机构、预预算考评机构构。（一） 预算决策机构预算管理委员会会 性质：预算管理理委员会是企企业内部全面面预算管理的的最高权力机机构，具体处处理预算管理理事宜，确保保公司预算管管理实施的权权威性、科学学性和规范性性，预算管理理委员会为非非常设机构。 构成：预算管理理委员会由集集团公司总裁
10、裁任主任，财财务总监任副副主任，财经经委、经发委委、人力委等等5-7个委委员会负责人人组成。预算算委员会会议议根据会议议议程，可以召召集与会议议议题有关的其其他人员到会会介绍有关情情况或听取有有关意见，但但列席会议的的非委员成员员不介入会议议议事，不参参与表决。预预算管理委员员会会议应当当由三分之二二以上的委员员出席方可举举行。预算委员会会作出的决议议，必须经预预算委员会全全体委员的过过半数表决通通过方为有效效。 主要职责： 根据年度经营总总目标确定预预算目标； 制定及修改预算算管理政策和和程序； 审核财经委上报报的部门及子子公司预算及及整体预算草草案； 根据需要，调整整及修订年度度预算； 审
11、批与预算相关关的控制政策策和考核标准准； 审核超预算支出出及其处理建建议； 召集预算执行分分析会议，并并决定考核、处处理方案或修修正预算的意意见； 仲裁有关预算冲冲突。（二） 预算组织机构各级财务部门 性质：预算管理理的组织机构构 构成：集团总部部财经委的财财务管理部、财财经委负责人人；下属各级级公司财务部部的预算管理理岗，财务部部门负责人。 主要职责： 子公司财务部负负责综合、平平衡、控制、调调整子公司各各部门预算草草案，对所有有的调整事项项作出说明，报报子公司预算算管理委员会会审议。 集团总部财经委委负责综合、平平衡、控制、调调整子公司及及总部各部门门预算草案，对对所有的调整整事项作出书书
12、面说明，并并报集团公司司财务总监及及预算管理委委员会，以确确定集团公司司的整体预算算； 编制财务预算，即即利润预算、资资产负债表预预算、资金预预算；子公司司的财务部负负责编制子公公司的财务预预算，总部财财经委负责编编制集团公司司的财务预算算； 编制本部门的费费用预算； 汇总预算执行数数据，进行预预算执行差异异分析，形成成预算执行情情况的相关数数据和报告，向向预算管理委委员会反馈报报告； 对超出预算的支支出项目进行行初步审核；（三） 预算编制执行机机构 各责任中心心 性质：预算编制制与执行机构构 构成：公司各部部门及下属各各子公司。包包括集团公司司的各级责任任中心（利润润中心、成本本费用中心），
13、明明确为各子公公司和集团总总部职能部门门。 主要职责： 根据预算管理委委员会下达的的预算目标，将将公司整体预预算编制要求求与本单位的的实际情况相相结合，具体体制定本部门门、本公司该该年度的预算算计划 对预算依据、测测算基础和计计划控制措施施进行详细说说明。 在日常经营活动动中执行综合合平衡后的预预算，促进生生产经营完成成预算任务，加加强预算自律律，严格控制制预算外行为为； 定期提供预算实实际执行数据据； 预算冲突上报。（四） 预算监控机构1 各级财务部门 性质：全面预算算管理的监控控机构 构成：集团总部部财经委的财财务管理部、财财经委负责人人；下属各级级公司财务部部的预算管理理岗，财务部部门负
14、责人。 主要职责： 预算执行过程中中的常规审查查，履行预算算执行监督职职能； 汇总预算执行数数据，进行预预算执行差异异分析，形成成预算执行情情况的相关数数据和报告，向向总经理办公公会和董事长长办公会反馈馈报告； 定期形成预算执执行情况汇总总数据，并进进行整理分析析，为预算执执行考评提供供数据基础；2 内部审计委员会会 性质：全面预算算管理的监控控机构 构成：集团公司司内部审计委委员会 主要职责： 对预算编制和组组织情况进行行监控，提出出独立意见，向向董事局汇报报； 定期或不定期进进行预算执行行情况检查，包包括常规和特特定事项的审审查； 对各预算单位提提交的反馈报报告进行审计计验证。 对预算监控
15、系统统的质量和有有效性进行评评估。（五） 预算考评机构1 经济发展管理委委员会 性质：预算管理理的考评机构构 构成：集团经济济发展管理委委员会 主要职责： 制定预算算考核指标及及标准2 财经管理委员会会 性质：预算管理理的考评机构构 构成：集团财经经管理委员会会 主要职责： 制定预算考考核指标及标标准汇总预算执行情情况数据，并并对预算执行行情况进行差差异分析；对预算执行情况况予以考评。3 预算管理委员会会 主要职责：审批与预算相关关的考核标准准与控制政策策；4 人力资源管理委委员会 性质：预算管理理的考评机构构 构成：集团人力力资源管理委委员会 主要职责：根据预算实际执执行情况数据据，及已经批
16、批准的预算执执行考核标准准提出考核的的具体意见；执行已经预算算管理委员会会批准的考核核措施。第五章 预算目标的确定定与分解第十一条 预算目标确定与与分解的目的的保证集团公司战战略目标的实实现；确保各层责任中中心的所有经经营活动均在在量化的预算算指标体系下下运作，增强强企业整体的的控制与考核核的可操作性性；为预算编制提供供前提和基础础，使预算成成为企业管理理的导向。第十二条 预算目标设定的的原则： 预算目目标的确定需需考虑行业特特征、企业生生命周期、公公司发展速度度、公司市场场规划与导向向等因素。 预算目目标的确定遵遵循先进性与与现实性相结结合的原则。预预算的先进性性是指预算是是要经过企业业员工
17、的努力力才能够完成成的。先进的预预算有利于调调动企业员工工的生产经营营的积极性和和实现企业生生产经营活动动的短期目标标。预算的现现实性是指人人们经过努力力确实具有完完成预算的可可能性。预算算只有同时具具备先进性和和现实性，才才可能具有科科学性。第十三条 预算目标体系构构成 预算目目标体系由集集团层面的总总目标体系与与责任中心的的分目标体系系构成.第十四条 预算目标确定及及分解程序：董事局预算管理委员会各责任中心财经委制定集团的战略目标制定年度经营计划确定集团总体预算目标将总目标分解为各责任中心预算目标根据集团分解的预算目标草案确定自身预算责任期的工作根据自身情况及上年预算执行情况编制本单位预算
18、目标草案并说明汇总各责任单位的预算目标综合平衡确定责任中心目标2.重点预算目目标列示以下列示了主要要的责任预算算目标：单位重点预算目标集团层面利润总额息税前总利润收入总额成本、费用总额额总资产利润率经营活动现金流流子公司（成熟企企业）利润息税前利润毛利收入总额成本、费用总额额总资产利润率经营活动现金流流成本费用中心成本费用率（成成本费用/营营业收入；成成本费用/产产品销售收入入）成本费用总额第六章 预算编制第十五条 预算的编制期及及执行期年度预算的编制制期为预算执执行期前一年年的10月初初。预算的执执行期为每年年的1月1日日至12月331日。第十六条 预算编制的范围围集团实行全面预预算管理，所
19、所有的财务收收支都纳入预预算。第十七条 预算编制的原则则预算编制按照责责任中心采取取分层逐级编编制，逐级汇汇总的办法；预算编制采采取自上而下下与自下而上上相结合的原原则。第十八条 预算编制的程序序：制定集团预算方针各责任中心财经委制定预算组织方案下达至各级财务部门预算管理委员会编制责任中心预算草案审核Y预算汇总表汇总各责任中心预算草案NY审核预算草案，提出调整意见是否通过NY年度预算案确定年度预算案年度预算案注：预算编制方方针包括：（1） 企业利润规划；（2） 生产经营方针；（3） 部门费用预算编编制方针；（4） 投资与研究开发发方针；（5） 资本运营方针；（6） 其他基准（集团团公司费用分分
20、摊基准、业业绩评价基准准等）。第十九条 预算编制的内容容预算编制内容包包括业务预算算、财务预算算和资本预算算。业务预算： (1)销售预预算；(2)生产预算；(3)直接接材料消耗及及采购预算；(4)直接接人工预算；(5)制造造费用预算；(6)产品品成本预算；(7)期末末存货预算；(8)销售售、管理和财务费用预预算。财务预算是指与与企业现金收收支、经营成成果和财务状状况有关的各各项预算。主主要包括：(1)现金预预算；(2)预计损益表表；(3)预预计资产负债债表。资本预算，是指指企业资本业务的预预算，如企业业固定资产的的购置、扩建建、改建、更更新、长期投投资预算、长长期投资项目目投资项目收收益预算、
21、筹筹资预算等。各单位及其预算算编制内容见见下表：责任中心编制单位预算内容成本费用中心（总总部职能部门门）总部办公室总部固定资产预预算、办公用用品预算、本本部门费用预预算总部经发委总部投资支出预预算、投资收收益预算、本本部门费用预预算总部资金结算委委总部财务费用预预算、本部门门费用预算总部财经委集团财务预算（预预算资产负债债表、预算损损益表、现金金预算）、本本部门费用预预算总部人力委总部薪酬预算、培培训预算、招招聘费用预算算，本部门费费用预算总部建设委建设工程项目预预算、本部门门费用预算总部质监委、内内审委、法纪纪委本部门费用预算算成本费用中心（子子公司）学校、医院成本费用预算、现现金预算利润中
22、心东磁等子公司子公司自身的业业务预算、财财务预算、资资本项目预算算利润中心各子公公司内部编制制预算的主要要内容为：生产制造型企业业：长期战略规划销售预算资本预算生产预算期末存货预算销售及管理费用预算直接人工预算制造费用预算直接材料预算当期实施方案现金预算产品成本预算预算损益表预算资产负债表预算损益表预算资产负债表产品成本预算现金预算当期实施方案销售及管理费用预算期末存货预算采购预算资本预算销售预算长期战略规划商业、贸易企业业：服务型企业：长期战略规划销售预算资本预算服务成本预算销售及管理费用预算当期实施方案现金预算预算损益表预算资产负债表第二十条 预算编制方法总部各职能部门门应在本部门门年度工
23、作计计划确定的前前提下，根据据年度工作计计划来确定年年度的费用预预算，确保年年度费用预算算既能保证本本部门工作计计划的完成，又又能够做到经经济、节约。预预算管理委员员会审核各项项工作计划并并确定费用预预算。总部对下属子公公司的费用控控制按变动和和固定两大类类分别设定办办法进行预算算控制。变动动部分如业务务招待费、广广告费等，按按照收入的一一定比例确定定费用总额，比比例的确定可可以根据历史史的，参考行行业的比例来来确定。固定定部分如办公公费、折旧费费、维修费、水水电费等，采采取总额控制制的办法，参参考历史的发发生额核定费费用总额，遇遇特殊情况（如如水电费价格格上涨等）需需调整固定费费用的，下属属
24、企业需做出出说明。下属属企业发生的的对外捐赠、赞赞助费应于发发生时报总部部进行审批。各子公司的人工工成本的控制制方法见子子公司薪酬控控制办法，费费用标准及审审批程序见集集团费用开开支若干规定定第二十一条 预算调整（一） 预算调整的条件件：1. 产业形势发生重重大变化。2. 国家相关政策发发生重大变化化，如：国家家相关税收政政策发生重大大变化；国家家的行业政策策发生重大变变动。3. 公司组织、战略略的调整，如如：出于整体体战略发展的的需要，部门门或子公司之之间进行整合合，业务范围围进行调整等等。4. 预算委员会认为为应该调整的的其他事项。如如：各种突发发事件，包括括自然灾害、公公司核心决策策层的
25、追加任任务等。（二） 预算调整的权限限及程序预算调整申请：预算管理委委员会在上述述预算调整的的条件发生时时，可以提出出预算调整的的申请；下属属单位也可提提出预算调整整申请，但需需经财经委签签署调整分析析意见。预算调整的审议议：预算调整整申请后，应应经由一定的的审议，并提提出审议意见见。由预算管管理委员会进进行审议。预算调整的批准准：预算的批批准由预算管管理委员会提提交集团公司司董事局批准准。（三） 预算调整表格 预算调整申申请表申请部门： 年年 月 日预算项目预算数预算增减额预算增减幅度调整原因单位负责人： 财经委分析意见见：预算管理委员会会意见：预算调整通知书书 年 月 日 申请部门：预算项
26、目：原预算数预算增减额调整后预算数财务管理部部预预算管理岗签签字财务总监签字：第七章 预算执行与控制制第二十二条 预算执行机构构及职责1 责任中心和各单单位/部门是是预算的执行行机构；2 实际经营活动严严格执行分解解的预算案各各项标准；3 预算执行的直接接责任人是各各责任中心的的负责人和各各单位/部门门的负责人第二十三条 预算执行实行四四级监控：1 一级监控为预算算执行机构自自控，由各责责任中心的负负责人和各单单位/部门的的负责人负责责具体业务的的预算标准执执行督促和控控制，根据本本部门/本公公司的责任预预算控制资金金及成本的支支出，努力达达成和超过责责任预算的收收入利润指标标；2 二级监控为
27、财务务部门审核监监控，由各级级财务部门预预算管理岗依依据预算标准准对预算执行行部门的各种种经济行为实实施事中审核核，确保预算算执行机构在在预算标准框框架下运营；3 三级监控为高层层审批监控，由由预算管理委委员会对各预预算执行机构构的预算外行行为进行审批批控制；4 四级监控为内部部审计委员会会独立监控，由由内部审计委委员会通过不不定期抽查、流流程穿行测试试等方式对单单笔业务的预预算执行控制制情况和预算算体系的制度度有效性实施施监控。第八章 预算反馈与考评评第二十四条 预算反馈为保证预算目标标的实现，应应对预算的执执行情况进行行及时的反馈馈。各个机构构对预算反馈馈的责任为：一、 责任中心：1 每月
28、召开预算例例会；根据本本部门预算执执行情况，进进行总结分析析，确定下期期工作重点；2 将本部门预算反反馈表连同预预算工作总结结送交财务部部门。二、 财务部门财务部每月分部部门编制预算算执行表，比比较实际与预预算目标的差差异，并作差差异分析，作作为财务部门门检查和考评评预算执行情情况的依据；对预算管理制度度提出制度改改进建议和相相关的规程修修正建议。三、 预算管理委员会会定期召开预算检检查工作会，预预算检查工作作会的主要内内容：听取财务部关于于公司预算执执行情况的分分析报告、预预算考核报告告以及制度建建议等；沟通公司预算执执行情况，确确定工作重点点，针对业务务运行中存在在的问题，及及时进行协调调
29、，督促、帮帮助各部门积积极完成预算算。第二十五条 预算考评一、预算考评内内容 对各责任任中心的预算算执行情况进进行考核评价价，将预算执执行情况与预预算目标进行行对比，考核核预算目标的的完成情况。二、预算考评的的实施：考评为财务部门门考评，由各各级财务部门门依据预算标标准对预算执执行部门的各各种经济行为为实施事中审审核，确保预预算执行机构构在预算标准准框架下运营营；三、预算考评机机构和考评依依据财务管理部与人人力资源部共共同完成预算算考核指标及及其标准的制制订；考评的的基本依据是是各责任中心心的可控预算算目标。第二十六条 为调动预算执行行者的积极性性，集团公司司制定一系列列激励政策，设设立下列奖项项：（1） 对于各子公司超超额完成的利利润部分，将将以超额完成成数的一定比比例奖给子公公司经营者及及员工；（2） 节约奖：对于成成本费用有节节约的，集团团公司按一定定比例奖励费费用发生部分分；在物资采采购方面，在在相同质量情情况下，将比比预算降低部部分按一定比比例奖励采购购单位。（3） 预算先进管理单单位奖：对于于全面预算管管理做得好的的单位，由预预算管理委员员会评出预算算先进管理单单位，并给予予奖励。