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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.企业内部部控制基本本规范解解读下全面预算内内部控制概概述预预算控制是是内部控制制中使用较较为广泛的的一种控制制措施。通通过预算控控制，使得得企业的经经营目标转转化为各部部门、各个个岗位以至至个人的具具体行为目目标，作为为各责任单单位的约束束条件，能能够从根本本上保证企企业经营目目标的实现现。全全面预算，是是指企业对对一定期间间的各项生生产经营活活动作出的的预算安排排。企业全全面预算一一般包括经经营预算、资本预算算和财务预预算等。（一）企企业至少应应当关注全全
2、面预算管管理的下列列风险：1.缺缺乏预算或或预算编制制不完整，可可能导致企企业盲目经经营；2.预算算执行不力力，可能导导致企业无无法实现生生产经营目目标。（二）应应对措施企业应应当建立全全面预算管管理制度，强强化预算约约束，明确确预算编制制、执行、考核等环环节的主要要风险点，采采取相应措措施，实施施有效控制制。企业在在建立与实实施预算内内部控制中中，至少应应当强化对对下列关键键方面或者者关键环节节的控制：1.职责分工工、权限范范围和审批批程序应当当明确规范范，机构设设置和人员员配备应当当科学合理理；22.全面预预算编制、执行、调调整、分析析与考核、评估与披披露等的控控制流程应应当清晰严严密，对
3、预预算编制方方法、审批批程序、预预算执行情情况检查、预算调整整、预算执执行结果的的分析考核核等应当有有明确的规规定。关键内部部控制一、 岗岗位分工与与授权批准准企业业应当建立立全面预算算工作岗位位责任制，明明确相关部部门和岗位位的职责、权限，确确保全面预预算工作中中的不相容容岗位相互互分离、制制约和监督督。（一一）全面预预算工作不不相容岗位位一般包括括：11.预算编编制（含预预算调整）与与预算审批批编制制预算的人人员与审批批人员是不不相容的。审批人应应当根据预预算工作授授权批准制制度的规定定，在授权权范围内进进行审批，不不得超越审审批权限。经办人应应当在职责责范围内，按按照审批人人的批准意意见
4、办理预预算工作。对于审批批人超越授授权范围审审批的预算算事项，经经办人有权权拒绝办理理，并同时时向上级部部门报告。2.预算审批批与预算执执行预预算审批与与执行工作作也是不相相容的，执执行这两个个工作的人人员应该各各司其职，具具有明确的的界限，跨跨过了这个个界限，就就属于违背背了内部控控制关于预预算控制的的基本规范范。33.预算执执行与预算算考核预算执行行人员与对对预算进行行考核的人人员不能由由一个人同同时担任，这这两者属于于不相容岗岗位。单位位应当配备备合格的人人员执行预预算工作。经办人员员应当具备备良好的业业务素质和和职业道德德，熟悉国国家有关法法律法规和和本单位的的经营业务务、管理要要求和
5、工作作程序。预算考考核人员应应该由独立立的、不参参与预算执执行的人员员担任。（二）企企业应当建建立全面预预算工作组组织领导与与运行体制制，明确企企业最高权权力机构、决策机构构、预算管管理部门及及各预算执执行单位的的职责权限限、授权批批准程序和和工作协调调机制，具具体内容如如下：股东大会会（股东会会）或企业业章程规定定的类似最最高权力机机构（以下下统称企业业最高权力力机构）负负责审批企企业年度预预算方案，即即由公司的的权利机构构和相关的的人员负责责审批年度度预算方案案。董董事会或者者企业章程程规定的经经理、厂长长办公会等等类似决策策机构（以以下统称企企业决策机机构）负责责制定企业业年度预算算方案
6、，即即由决策机机构负责制制定企业年年度的预算算方案。企业可可以设立预预算委员会会、预算领领导小组等等专门机构构（以下统统称企业预预算管理部部门）具体体负责本企企业预算管管理工作。不具备设设立专门机机构条件的的企业，可可以指定财财会部门等等负责预算算管理工作作，即企业业应该建立立专门的预预算管理部部门或明确确规定由专专门的部门门（比如说说财会部门门）负责预预算的管理理工作。总会计计师应当协协助企业负负责人加强强对企业预预算管理工工作的领导导与业务指指导。企业业内部相关关业务部门门的主要负负责人也应应当参与企企业预算管管理工作。（三三）企业预预算管理部部门主要负负责拟订预预算目标和和预算政策策；制
7、定预预算管理的的具体措施施和办法；组织编制制、审议、平衡年度度等预算草草案；组织织下达经批批准的年度度等预算；协调、解解决预算编编制和执行行中的具体体问题；考考核预算执执行情况，督督促完成预预算目标。（四四）企业内内部生产、投资、筹筹资、物资资管理、人人力资源、市场营销销等业务部部门和所属属分支机构构在企业预预算管理部部门的领导导下，具体体负责本部部门、本机机构业务预预算的编制制、执行、控制、分分析等工作作，并配合合预算管理理部门做好好企业总预预算的综合合平衡、控控制、分析析、考核等等工作。（五）企企业所属子子公司在上上级企业预预算管理部部门指导下下，负责本本企业预算算的编制、执行、控控制和分
8、析析工作，并并接受上级级企业的检检查和考核核。所所属基层企企业负责人人对本企业业预算的执执行结果负负责。（六）企企业应当制制定预算工工作流程，明明确预算编编制、执行行、调整、分析与考考核等各环环节的控制制要求，并并设置相应应的记录或或凭证，如如实记载各各环节工作作的开展情情况，确保保预算工作作全过程得得到有效控控制。二、预算算编制控制制预算算编制是企企业实施预预算管理的的起点，也也是预算管管理的关键键环节。企企业采用什什么方法、什么编制制程序编制制预算，对对预算目标标的实现有有着至关重重要的影响响，从而直直接影响到到预算管理理的效果。企业应当当在企业战战略的指导导下，以上上一期间实实际状况为为
9、基础，结结合本企业业业务发展展情况，综综合考虑预预算期内经经济政策变变动、行业业市场状况况、产品竞竞争能力、内部环境境变化等因因素对生产产经营活动动可能造成成的影响，根根据自身业业务特点和和工作实际际编制相应应的预算，并并在此基础础上汇总编编制预算方方案。企业业年度预算算方案应当当符合本企企业发展战战略、整体体目标和其其他有关重重大决议，反反映本企业业预算期内内经济活动动规模、成成本费用水水平和绩效效目标，满满足控制经经济活动、考评经营营管理业绩绩的需要。制定预算算方案，应应当做到内内容完整，指指标统一，要要求明确，权权责明晰。企业业应当加强强对预算编编制环节的的控制，对对编制依据据、编制程程
10、序、编制制方法等做做出明确规规定，确保保预算编制制依据合理理、程序适适当、方法法科学。（一）预预算编制原原则为为了使预算算内容更准准确、更符符合实际情情况，预算算编制应遵遵循以下原原则进行：1.坚持效益益优先原则则，实行总总量平衡，进进行全面预预算管理；2.坚持积极极稳健原则则，确保以以收定支，加加强财务风风险控制；3.坚持权责责对等原则则，确保切切实可行，围围绕经营战战略实施。（二二）预算编编制起点在编制制预算的实实际操作之之前确定全全面预算的的编制起点点，是任何何预算编制制机构首先先应当解决决的问题。1.以销售为为起点以销售为为起点的预预算模式是是指以销售售预算的结结果为起点点，分别编编制
11、销售预预算、生产产预算、成成本预算、利润预算算、现金预预算等模式式的一种预预算方式，该该预算以销销售收入为为主导指标标，以利润润和现金回回收为辅助助指标。由于该该模式以销销售为起点点和导向，重重视市场销销售，如果果应用不当当，可能会会造成市场场的过度开开发，而忽忽视对成本本的管理和和现金的回回收，所以以在实施该该预算时，除除了考虑销销售等主导导指标因素素，成本、利润、现现金回收等等辅助指标标也必须给给予足够重重视。2.以利利润为起点点以利利润为起点点的预算模模式就是以以目标利润润为起点，分分别编制企企业收入预预算、成本本预算，并并进行反复复平衡，直直到实现目目标利润为为止。该模模式的指标标体系
12、以利利润为主导导指标，销销售收入和和成本为辅辅助指标。该模模式适合于于提高企业业利润、改改善企业管管理、降低低营运成本本，比较适适合以利润润最大化为为目标的企企业或大型型企业集团团的利润中中心。但以利润润为核心的的预算管理理行为可能能引发短期期行为，使使企业只顾顾预算年度度利润，忽忽略企业长长远发展；可能引发发冒险行为为，使企业业只顾追求求高额利润润，增加企企业的财务务和经营风风险。（三）编编制预算方方法的选择择及对编制制预算的监监督11.企业可可以选择或或综合运用用固定预算算、弹性预预算、零基基预算、滚滚动预算、概率预算算等方法编编制预算。（11）固定预预算。固定定预算是按按固定业务务量编制
13、的的预算，一一般按预算算期的可实实现水平来来编制。这这是一种较较为传统的的预算编制制方法。固固定预算的的主要优点点是编制较较为简便；缺点是实实际业务水水平与预算算业务水平平相差较大大时，就难难以发挥预预算应有的的作用，难难以进行控控制、考核核、评价等等。因此，在在市场变化化较大或较较快的情况况下，不宜宜采用此法法。（22）弹性预预算。弹性性预算是指指按照预算算期内可预预见的多种种业务量水水平而编制制的、能够够适应不同同业务量情情况的预算算。理论上上说，所有有预算都可可采用弹性性预算的方方法。但在在实际工作作中，从经经济的角度度出发，弹弹性预算多多用于成本本、费用、利润预算算的编制。其主要优优点
14、是可以以反映一定定范围内各各业务量水水平下的预预算，为实实际结果与与预算的比比较提供了了一个动态态的基础，从从而能更好好地履行其其在控制依依据和评价价标准两方方面的职能能。（33）滚动预预算。滚动动预算的基基本精神就就是它的预预算期永远远保持一个个固定期间间，其实质质是动态的的、不断连连续更新调调整的弹性性预算。这这种编制方方法的优点点是保持预预算的完整整性、持续续性，从动动态预算中中把握企业业的未来。由于预算算不断修整整，使预算算与实际情情况更相适适应，有利利于充分发发挥预算的的指导和控控制作用。但在实际际中，采用用滚动预算算，必须有有与之相适适应的外部部条件，如如材料供应应时间等。当然，采
15、采用滚动预预算的方法法编制预算算，也会加加大预算编编制的工作作量。（4）零零基预算。零基预算算是以零为为基础编制制预算的方方法，一切切从零开始始，逐项审审议预算期期内各项费费用的内容容及开支标标准是否合合理，在综综合平衡的的基础上进进行预算的的编制。这这种方法打打破了旧框框框的束缚缚，既能促促进人们充充分发挥其其积极性、创造性，又又能迫使人人们精打细细算，将有有限的资源源运用到最最需要的地地方，从而而提高企业业资源的使使用效率。这种编制制方法的工工作量大，需需要各项基基础管理工工作尤其是是基础数据据全面精确确。企企业确定预预算编制方方法，应当当遵循经济济活动规律律，并符合合自身经济济业务特点点
16、、生产经经营周期和和管理需要要。预预算编制应应当实行全全员参与、上下结合合、分级编编制、逐级级汇总、综综合平衡。2.企业预算算管理部门门应当加强强对企业内内部预算执执行单位预预算编制的的指导、监监督和服务务。（四四）预算编编制程序预算编编制的程序序可分为：自上而下下式、自下下而上式以以及上下结结合式三种种方式。企业内部部控制应用用指引全面预算算要求，企企业应当根根据发展战战略和年度度生产经营营目标，综综合考虑预预算期内市市场环境变变化等因素素，按照“上下结合合、分级编编制、逐级级汇总”的的程序编制制年度全面面预算。预预算编制应应当科学合合理、符合合实际，避避免预算指指标过高或或过低，其其基本步
17、骤骤为：1.下达达目标。预预算的编制制首先应由由预算委员员会根据公公司董事会会中长期规规划和年度度经济工作作目标，结结合企业的的发展战略略，提出企企业下一年年度的预算算总目标，并并将之分解解下达至各各责任单位位。22.编制上上报。各责责任单位根根据下达的的预算目标标和编制政政策，结合合本单位自自身特点以以及预算的的执行条件件，详细编编制各项预预算草案，并并在规定时时间内上报报。33.审议平平衡。预算算管理工作作小组会对对各责任单单位上报的的预算草案案进行审查查、汇总、提出综合合平衡的建建议。在审审查、平衡衡的过程中中，预算管管理委员会会进行充分分协调，对对发现的问问题提出初初步调整的的意见，并
18、并反馈给有有关责任单单位予以修修正。4.审核核批准。预预算管理工工作小组会会将各责任任单位调整整后的预算算进行汇总总平衡，编编制企业年年度预算草草案，报董董事会或股股东大会审审议批准。5.下达执行行。企业应应当在预算算年度开始始前编制完完成全面预预算，按照照规定的权权限和程序序审核批准准后，以文文件形式下下达执行。企业应当当将预算指指标层层分分解，落实实到内部各各部门、各各环节和各各岗位，确确保预算刚刚性，严格格预算执行行。三、预预算执行控控制企企业预算编编制完成后后，便开始始进入执行行阶段，企企业各部门门在生产经经营及相关关的各项活活动中，需需要充分地地按预算办办事，围绕绕实现预算算开展经济
19、济活动。同同时，在预预算的执行行过程中，企企业应该明明确各项业业务的授权权审批权限限及审批流流程，强调调预算的“硬约束性性”，对于于无预算或或者超预算算的项目进进行严格控控制。（一）对对预算执行行的要求企业应应当加强对对预算执行行环节的控控制，对预预算指标的的分解方式式、预算执执行责任制制的建立、重大预算算项目的特特别关注、预算资金金支出的审审批要求、预算执行行情况的报报告与预警警机制等做做出明确规规定，确保保预算严格格执行。企业预预算一经批批准下达，各各预算执行行单位必须须认真组织织实施，将将预算指标标层层分解解，从横向向和纵向落落实到内部部各部门、各环节和和各岗位。企业业应当建立立预算执行
20、行责任制度度，对照已已确定的责责任指标，定定期或不定定期地对相相关部门及及人员责任任指标完成成情况进行行检查，实实施考评。在建立预预算执行责责任制时要要充分考虑虑各责任中中心的责权权利的关系系，主要可可以从以下下几个方面面考虑：1.权责明确、权责相当。即授予与其管理职能相适应的经营决策权。权力和责任应该要匹配，如果责任大于权力，或者权力大于责任，就会出现滥用权力或无法控制相应权力，从而使全面预算管理无法实施的情况。权责相当有利于提高管理的效率。2.责任可控。即赋予权力和完成任务之间有必然联系，可以控制才能承担责任。只有控制了才能对其负责，才能在实际中让全面预算执行起来有实际效果，通过可控原则的
21、运用将使权责范围更加明确，使责任考核不会流于形式，可控和不可控划分界定是执行预算责任制的基本要求。3.有效激励。任何行为产生，都是由动机驱使的。给每个员工权力和责任，让他们有动力去用好权力完成任务，最为重要的一点就是建立激励机制，让每个员工个人利益与其业绩联系起来，使预算能够得到有效执行。企业应当以年度预算作为预算期内组织、协调各项生产经营活动和管理活动的基本依据，可将年度预算细分为季度、月度等时间进度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。企业对重大预算项目和内容，应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控。企业应当加强对货币资金收支业务的预算控制，及时组织预算资金的收入，严格控制
22、预算资金的支付，调节资金收付平衡，严格控制支付风险。企业办理采购与付款、工程项目、对外投资、成本费用、固定资产、存货、筹资等业务，应当严格执行预算标准。对超出企业预算的资金支付，实行严格审批制度。企业应当健全凭证记录，完善预算管理制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，并对执行过程进行监控。（二）预算预警机制预警是度量某种状态偏离预警线的强弱程度、发出预警信号的过程。“预警管理”的思想起源于20世纪初，在20世纪50年代证明了它的作用。企业内部控制应用指引全面预算要求，企业应当建立预算执行情况的预警机制和报告制度，确定预警和报告指标体系，密切跟踪预算实施进度和完成情况，采取有
23、效方式对预算执行情况进行分析和监控，发现预算执行差异，及时采取改进措施。建立预算预警机制的模式主要为：对可计量的风险因素可以运用指标预警法；对于不可计量的风险因素则采用因素预警法，与前者相比，使用范围较小；指标预警方法与因素预警方法结合起来，并把诸多因素综合进行考虑。四、预算调整控制企业批准之后正式下达的预算应当保持稳定，不得随意调整。由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素，导致预算执行发生重大差异确需调整预算的，应当履行严格的审批程序。预算调整是预算管理中一个必不可少的环节。一方面，在预算执行过程中，主、客观环境的变化，尤其是当外部环境发生重大变化时，如果片面强调预算的刚性，预算就会变得
24、呆板僵化，妨碍企业的有效运作，此时，预算调整就必不可少；另一方面，预算调整又是一个十分规范的过程，必须建立严格规范的调整审批制度和程序，必须按照规定的程序进行调整，在变化中求不变。企业应当加强对预算调整环节的控制，保证预算调整依据充分、方案合理、程序合规。（一）预算调整的程序企业在预算执行过程中，可能会由于市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化，或出现不可抗力的重大自然灾害、公共紧急事件等致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大差异，需要调整预算的，应当报经原预算审批机构批准。调整预算由预算执行单位逐级向原预算审批机构提出书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情
25、况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。企业预算管理部门应当对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交原预算审批机构审议批准，然后下达执行。对预算进行调整绝不能随便，应按照严格的程序和规范操作。其程序一般有如下三个：1.预算执行情况的分析预算执行单位在具体执行预算时，如发现预算偏差，必须进行具体的分析，如属于主观原因不得进行调整，如为客观原因则应向预算委员会申请进行预算调整。2.预算调整的申请预算调整应由责任中心向预算管理委员会提出书面申请，申请报告内容应详细说明调整理由、调整的建议方案、调整前后预算指标的比较，以及与原有预算指标的对比、调整后
26、预算指标可能对企业预算总目标的影响等。涉及财务预算调整的，应同时向财务部门申请。3.预算调整的审查预算委员会接到预算单位申请后即进入调整审查程序，预算管理委员会根据预算调整事项性质的不同，根据权限批准预算调整事项，并下发预算单位执行。（二）企业预算调整方案应当符合下列要求：1.预算调整事项符合企业发展战略和现实生产经营状况；2.预算调整重点放在预算执行中出现的重要的或非正常的关键性差异方面；3.预算调整方案客观、合理。对于不符合上述要求的预算调整方案，企业预算审批机构应予以否决。五、预算分析与考核控制企业应当建立严格的预算执行考核奖惩制度，坚持公开、公正、透明的原则，对所有预算执行单位和个人进
27、行考核，切实做到有奖有惩、奖惩分明，促进企业实现全面预算管理目标。预算分析是预算管理体系中的核心环节。通过对相关数据的对比分析，找出差距，分析原因，为提高企业运营效率、改进和优化流程提供支持，为生产经营及投资决策提供依据，保证预算的有效执行。预算管理委员会及财务管理部门应对预算的执行情况按月度、季度进行分析，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，而且要写明拟采取的改进措施。预算分析的重点是差异的原因及应采取的措施。预算管理涉及企业经营管理的各个方面，要较好地发挥预算管理的作用，就必须坚持实施控制与结果考核相结合。如果没有以预算为基础的考核，预算就会
28、流于形式，失去控制力。在预算管理循环中，预算考核是个承上启下的关键环节。一方面，在预算执行过程中，通过预算考核信息的反馈以及相应的调控，可随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，实现过程控制；另一方面，预算编制、执行、考核作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环，实现对整个企业经营活动的最终控制。企业应当加强对预算分析与考核环节的控制，通过建立预算执行分析制度、审计制度、考核与奖惩制度等，确保预算分析科学、及时和预算考核严格、有据。企业应当建立预算执行分析制度。企业预算管理部门应当定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。企业预算管理部门和各预算
29、执行单位应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。对于预算执行差异，应当客观分析产生的原因，提出解决措施或建议，提交企业决策机构研究决定。企业应当建立预算执行情况内部审计制度，通过定期或不定期地实施审计监督，及时发现和纠正预算执行中存在的问题。企业应当建立预算执行情况考核制度：1.企业预算管理部门应当定期组织预算执行情况考核。有条件的企业，也可设立专门机构负责考核工作。2.企业预算执行情况考核，依照预算执行单位上报预算执行报告、预算管理部门审
30、查核实、企业决策机构批准的程序进行。企业内部预算执行单位上报的预算执行报告，应经本单位负责人签章确认。3.企业预算执行情况考核，以企业正式下达的预算方案为标准，或以有关部门审定的预算执行报告为依据。企业预算执行情况考核，应当坚持公开、公平、公正的原则，考核结果应有完整的记录。应当建立预算执行情况奖惩制度，明确奖惩办法，落实奖惩措施。六、评估与披露企业应当建立全面预算管理的评估制度，对预算编制、执行、考核等过程和结果进行全面评估，针对发现异常的情况，应当及时报告给相关部门和人员。同时企业也应当披露预算执行情况和全面预算管理中的主要风险等内容，能够使相关部门和人员全面的了解本期预算的执行情况与相应
31、的风险，进而为下一期预算工作的展开提供相应的资料。成本费用内部控制成本，是指可归属于产品成本、劳务成本的直接材料、直接人工和其他直接费用，不包括为第三方或客户垫付的款项。费用，是指企业在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与所有者分配利润无关的、除成本之外的其他经济利益的总流出。企业应当合理划分期间费用和成本的界限。期间费用应当直接计入当期损益；成本应当计入所生产产品、提供劳务的成本。企业成本费用核算是对企业日常生产活动中生产的产品成本与费用进行核算，主要包括：直接材料、直接人工、制造费用、销售费用、管理费用、财务费用。前三者计入产品成本，后三者作为期间费用直接计入当期损益。第一节关键内
32、部控制 加强成本费用的管理是实现财务成果的重要保证，是增加利润的重要途径和手段，是实现企业价值最大化的关键。（开源与节流并重）企业资产的消耗最终转化为成本费用，成本费用的管理也是一个全方位的管理，需要企业的各个部门相互配合才能完成。如果管理不善，可能导致企业成本费用的核算和相关会计信息不合法、不真实、不完整，企业财务报告失真，最终导致企业遭受外部处罚、经济损失和信誉损失。一、成本费用内部控制制度的概述成本费用控制是指在成本费用形成过程中，对其事先进行规划、预算和制定目标；事中进行监督执行，及时发现和纠正偏差；事后进行评价分析，在总结和改进的基础上，修订和建立新成本目标的一系列活动。简而言之，成
33、本费用控制是为实现成本管理目标而采取的行动和措施，包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析环节. 成本控制的业务活动涉及生产计划部门、仓库、生产部门、人事部门、销售部门和会计部门等。二、成本费用内部控制的目标成本费用控制的目标是指预期成本费用应该控制的水平及控制标准。它的最终目标是成本费用最小化。确立成本费用控制目标的基本要求：（一）保证各项成本费用的合法性。各项成本费用的开支符合国家有关财经法规的要求，严格遵守国家规定的成本费用开支范围和开支标准。（二）保证各项成本费用开支的合理性。各项成本费用开支必须符合企业生产经营活动的需要，正确划分资本性支出和收益性支出的界限，正
34、确划分产品成本和期间费用的界限，体现收入与费用的配比原则，做到经济合理。（三）保证成本费用的正确核算，及时提供真实、可靠的成本费用信息资料。成本费用信息资料是国家进行宏观管理的重要资料。（四）加强成本费用的管理，提高经济效益，应通过采用目标成本、标准成本、定额成本、以及责任成本控制等科学的控制方法，努力节约费用开支，减少损失和浪费，降低成本，提高经济效益。三、成本费用关键内部控制制度（一）岗位分工及授权批准企业应当建立成本费用业务的岗位责任制，明确内部相关部门和岗位的职责、权限，确保办理成本费用业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。同一岗位人员应定期作适当调整和更换，避免同一人员长时间负责同一
35、业务。并配备合格人员办理成本费用的核算业务。办理成本费用核算的人员应当具备良好的业务知识和职业道德，遵纪守法，客观公正。企业应当通过培训，不断提高他们的业务素质和职业道德水准。（二）成本费用预测、决策与预算控制1.预测。企业应当根据本单位历史成本费用数据、同行业同类型企业的有关成本费用资料，料工费价格变动趋势，人力、物力的资源状况，以及产品销售情况等，运用本量利分析、投入产出分析、变动成本计算和定量、定性分析、价值链成本比较分析等专门方法，对未来企业成本费用水平及其发展趋势进行科学预测，制订科学、合理的成本费用管理目标。开展成本费用预测，应本着费用最少、效益最大的原则，明确合理期限，充分考虑成
36、本费用预测的不确定因素，确定成本费用定额标准。成本费用预测应当服从企业整体战略目标，考虑各种成本降低方案，从中选择最优成本费用方案。2.决策。企业对成本费用预测方案进行决策，应当对产品设计、生产工艺、生产组织、零部件自制或外购等环节，运用价值分析、生产工序、生产批量等方法，寻找降低成本费用的有效措施。3.预算。企业应当根据成本费用预测决策形成的成本目标，建立成本费用预算制度。通过编制成本费用预算，将企业的成本费用目标具体化，加强对成本费用的控制管理。（三）成本费用执行控制1.企业应当根据成本费用预算、定额和支出标准，分解成本费用指标，落实成本费用责任主体，保证成本费用预算的有效实施。2.建立成
37、本费用支出审批制度，根据费用预算和支出标准的性质，按照授权批准制度所规定的权限，对费用支出申请进行审批。3.企业应当规范成本费用开支项目、标准和支付程序，从严控制费用支出。对未列入预算的成本费用项目，如确需支出，应当按照规定程序申请追加预算。 （四）成本费用核算控制企业应当建立合理的成本核算、费用确认制度。成本费用核算应符合国家统一的会计准则制度的规定，对生产经营中的材料、人工、间接费用等进行合理的归集和分配，不得随意改变成本费用的确认标准及计量方法，不得虚列、多列、不列或者少列成本费用。建立成本费用核算制度，制订必要的消耗定额，建立和健全材料物资的计量、验收、领发、盘存以及在产品的移动管理制
38、度。 企业应当根据本单位生产经营特点和管理要求，选择合理的成本费用核算方法。成本费用核算方法一般有品种法、分批法、分步法等。（五）成本费用分析与考核根据企业内部控制的基本规范，企业应当建立成本费用分析制度。运用比较分析法、比率分析性、因素分析法、趋势分析法等分析方法开展成本费用分析，检查成本费用预算完成情况，分析产生差异的原因，寻求降低成本费用的途径和方法。四、成本费用控制的要点和方法（一）成本费用预测、决策、预算的控制成本费用控制预测、决策、预算的控制流程应当清晰严密，企业应当在成本费用的正确预测、决策的基础上，编制成本费用的预算，并保证编制应当充分适当，成本费用事项的决策过程应当明确规范。
39、1.成本费用的预测是根据企业生产、销售情况和生产消耗水平的变化、在既定利润的前提下，测算目标成本和费用。根据本企业历史的成本费用数据，同行业同类型企业的有关成本费用资料，结合市场料、工、费的价格变动情况和人力、物力的资源状况，以及产品销售情况等，运用本量利分析、投入产出分析、变动成本计算和定量、定性分析等方法，对未来企业成本费用水平及其发展趋势进行科学预测。搞好成本费用预测，对于生产经营决策科学化，正确制订成本计划，为成本控制提供目标和方向，改善经营管理，调动职工生产积极性，挖掘成本降低潜力，都具有十分重要的意义。2.企业应当根据成本费用预测决策形成的成本目标，建立成本费用预算制度。通过编制成
40、本费用预算，将企业的成本费用目标具体化，加强对成本费用的控制管理。对成本费用预测方案进行决策，应当对产品设计、生产工艺、生产组织、零部件自制或外购等环节，运用价值分析、生产工序、生产批量等方法，寻找降低成本费用的有效措施。3.预算控制。该控制方法要求单位加强预算编制、执行、分析、考核等环节的管理，明确预算项目建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，及时分析控制预算差异，采取改进措施，确保预算的执行。预算内资金实行责任人限额审批，限额以上资金实行集体审批。严格控制无预算的资金支出。企业应当根据成本费用预测决策形成的成本目标，建立成本费用预算制度。通过编制成本费用预算，将企业的成本费用
41、目标具体化，加强对成本费用的控制管理。成本费用预算是企业全面预算体系的重要组成部分，它以企业销售预算为基础，由成本费用消耗部门，根据成本费用预测结果进行编制。成本费用预算编制程序、审批权限等按照预算控制制度的有关规定执行。预算控制是内部会计控制中广泛运用的一种控制方法。通过预算，使得企业的经营目标转化为各部门、各个岗位以至每个职工的具体行为目标，作为各受控单位的约束条件，能够从根本上保证单位经营目标的实现。（二）成本核算的控制成本核算就是应用会计方法，系统地记录企业生产产品或提供劳务所发生的一切费用，确定各种产品或劳务的单位成本和总成本，以便正确地计算销售利润、提供各种成本资料。成本核算是为保
42、证产品成本业务的准确可靠而采取的一系列相互制约与协调的方法、措施与程序的总称。企业在进行成本费用核算时，要注意掌握以下几个关键的控制点：1.成本费用的严格划分和准确确认,是做好企业财务管理和核算工作的基础工作,为保证企业成本费用的合理性，应该做到以下几点：（1）从企业原材料的采购开始就按照价低、质好的原则来降低采购成本,满足企业的生产需求；（2）在原材料的储备过程中强化库存物资管理,降低库存材料费用；（3）在生产过程中采用实际标准成本的管理模式,来控制生产中的费用,使企业获得最大的经济效益；（4）应用先进的质量管理办法,严格控制产品生产过程及销售中的费用,增强企业产品质量意识。2.成本的核算是
43、以经过审核的生产通知单、领发料凭证、产量和工时记录、人工费用分配表、材料费用分配表、制造费用分配表为依据的。制订必要的料、工、费消耗定额，建立和健全材料物资的计量、验收、领发、盘存以及在产品的管理制度。（1）生产任务、材料的领用、工资的核准要经过授权批准；存货保管人员与记录、保管人员职务相分离。（2）生产通知单、领发料凭证产量和工时记录、人工费用分配表、材料费用分配表、制造费用分配表均事先编号并已经登记入账。（3）定期进行存货盘点。（4）工时、工资计算单要反映完整。3.正确计算产品成本，反映产品成本的实际水平，考核成本计划的完成情况，以进行成本决策，正确计算利润，正确对在产品、产成品进行估价，
44、从而反映企业真实的财务状况。及时提供成本信息，为企业管理部门制定标准、修改定额、控制生产费用等提供资料。4.企业应当根据本企业生产经营特点和管理要求，选择合理的成本费用核算方法。采用适当的成本核算方法，并且前后各期一致；采用适当的费用分配方法，并且前后各期一致；采用适当的成本核算流程和财务处理流程。5.建立成本责任制。企业应建立成本责任中心，把目标成本落实到各个部门、个人，对不同成本中心的责任分别进行考核。把各责任单位的实际可控成本与其目标成本进行比较，及时提示差异，寻找差异原因，挖掘降低成本的潜力。 （三）成本费用的执行、分析与考核的控制1.根据成本费用预算、定额和支出标准，分解成本费用指标
45、，落实成本费用责任主体，保证成本费用预算的有效实施。明确各岗位的职责、权限、不相容岗位的制约和监督。办理成本费用的人员应当具备良好的业务素质和职业道德。单位应当建立合理的成本费用预算制度以及内部报告制度，实时监控成本费用的支出情况，对于实际发生数与预算数的差异应及时查明原因并作出相应处理。对需追加的成本费用预算，单位应当重新办理审批手续。规范成本费用开支项目、标准和支付程序，从严控制费用支出。对未列入预算的成本费用项目如确需支出，按照规定程序申请追加预算。对已列入预算但超过开支标准的成本费用项目，应由相关部门提出申请，报上级授权部门审批。企业应根据生产成本业务的特点以及生产经营对生产成本管理的
46、要求，对成本费用的执行采取以下相应的控制措施：（1）各车间和职能部门需要开支的各项费用，在由专人填制有关凭证后，要经过车间或部门负责人员审查批准；对于超出限定员或预算的费用开支则由上级主管人员审查批准。（2）产品成本的核算是以经过审核的生产通知单、领发料凭证、产量和工时记录、人工费用分配表、材料费用分配表、制造费用分配表为依据的。（3）财会部门应审查由各个职能部门转来的各项费用开支原始凭证及转账凭证基本内容的完整性，处理手续的完备性，经济内容的合法性，计算内容的正确性，并签字盖章。（4）财务人员要审核材料发出汇总表、工资结算汇总表、固定资产折旧计算表及其他费用支出原始凭证基本内容的完整性，处理
47、手续的完备性，经济内容的合规合法性，计算内容的正确性；并编制记账凭证，及时登记生产成本等明细账，与相关的总账和实物保管等账簿进行核对。2.财务部门应该运用专门的方法进行成本费用分析，及时掌握成本费用升降的原因，通过分析差距产生的原因，进一步修正成本费用标准。在分析过程中主要是分析成本费用预算、定额的执行情况，成本降低任务的完成情况。还要具体对成本费用的构成项目、单位成本进行分析。3.建立成本费用的考核制度，对相应的成本费用项目的责任主体进行考核和奖惩，通过成本费用考核促进各个责任中心合理控制生产成本及各种耗费。实行责任的评价制度，责任评价是指根据责任主体的控制标准及实际资料，对责任主体的责任履行情况进行认定、分析、考核、奖惩等一系列工作的总称。在